巨剛

【摘要】經(jīng)濟的發(fā)展與進步使得我國工程領(lǐng)域也處于不斷更新的狀態(tài)，對應(yīng)的項目組織實施方式相較以往也發(fā)生了較大變化。作為現(xiàn)階段國家項目建設(shè)的主流，EPC總承包模式的重要性毋庸置疑。本文簡述了EPC總承包模式下展開現(xiàn)場施工管理的優(yōu)劣勢，并以某工程為實例從前期準備與現(xiàn)場施工管理兩個角度對管理細節(jié)內(nèi)容進行了深入分析，希望能夠為同行業(yè)工作者提供一些幫助。

【關(guān)鍵詞】EPC總承包模式;優(yōu)劣勢;前期準備;現(xiàn)場施工;管理

EPC工程總承包模式簡單來說就是包含了設(shè)計、采購以及施工的具有一體化特征的綜合管理手段，既包括工程各部分的設(shè)計內(nèi)容，也是把控工程整體建設(shè)方向的重要基礎(chǔ)。相較傳統(tǒng)工程管理模式，在EPC工程總承包模式的基礎(chǔ)上展開現(xiàn)場施工管理工作，不僅能夠起到縮減成本、減少施工量的作用，也是保證工程工期與整體質(zhì)量的重要基礎(chǔ)，為達到一體化與高效化的管理目的奠定了堅實的基礎(chǔ)。

1、EPC工程總承包模式基礎(chǔ)上展開現(xiàn)場施工管理的優(yōu)劣勢

1.1優(yōu)勢

建設(shè)-監(jiān)理單位-總承包商-施工承包商是EPC工程總承包模式中的四個管理層級。在該種承包模式基礎(chǔ)上展開現(xiàn)場施工管理，對于建設(shè)方來說能夠最大限度的縮減人力投入量，所有管理工作均交付給監(jiān)理公司。而監(jiān)理公司作為建設(shè)方的代表，起到了監(jiān)督總承包商行使權(quán)力與落實管理措施的作用，同時也能夠?qū)こ痰娜┕み^程進行全面施工管理[1]。從實際情況來看，落實EPC工程總承包模式的首要工作是需要明晰各方管理職責與在各個階段所需要采取的管理形式。該形式不僅能夠提高風險轉(zhuǎn)移的有效性，也是造價、工期等因素的進一步明確前提。這樣一來，建設(shè)方就能夠?qū)⑷康默嵥楣芾砉ぷ髋懦?，?jié)省更多人力資源的同時將更多精力放在項目進程的把控上。項目總負責人在此模式的應(yīng)用條件下協(xié)調(diào)設(shè)計方與各方之間的關(guān)系變得更加容易，為保證施工方案的落實有效性與科學性提供了完備條件。

1.2劣勢

由于建設(shè)方承攬工程基于總承包合同，實際的施工過程中必然會出現(xiàn)建設(shè)方參與頻率過低的問題，想要保證對工程施工環(huán)節(jié)中出現(xiàn)的不良因素進行全面把控較為困難。另外由于總承包模式的特殊性，若在資金管理環(huán)節(jié)總承包商出現(xiàn)問題，作為建設(shè)方將面臨過高的經(jīng)濟風險[2]。因此，應(yīng)采取嚴謹態(tài)度選擇總承包商，并對投資成本與預(yù)期風險因素進行綜合考量，以避免出現(xiàn)總承包合同造價過高的問題。

2、實例分析

某建筑工程項目采取EPC工程總承包模式對工程進行綜合管理。由于工程規(guī)模較大、施工要求過多，再加上當?shù)厝肆Y源配置不當、氣候環(huán)境較為惡劣，使得施工難度極大，這就需要相關(guān)管理人員做好各個部門的協(xié)調(diào)溝通工作，以保證工程推進的順利性;該工程建設(shè)要求較高，有諸多先進施工技術(shù)的應(yīng)用需要，這就對施工團隊的整體技術(shù)水平有了更高要求;施工場地空間限制條件下，應(yīng)與各工程結(jié)構(gòu)的建設(shè)部門進行溝通，提前明確作業(yè)面。為解決以上問題，確保工程進度能夠保質(zhì)保量的按照預(yù)期進度計劃順利推進，應(yīng)對施工管理要點進行深入分析。

2.1前期準備

第一是從管理模式角度看，該項目以目標分解為首要工作，將工程按照各部分工作的管理特點分解為五大管理體系，在多部門的有效聯(lián)合下確保各個管理體系之間能夠保證銜接的及時性。此外，各個管理體系也在EPC工程總承包模式的前提下實現(xiàn)了承包商與供應(yīng)商的管理拓展延伸，各部門的管理責任被進一步明確。針對設(shè)計、采購等工作應(yīng)選擇具有統(tǒng)一性的集約化管理手段，以奠定建設(shè)進程的順利推進基礎(chǔ)[3]。在集約化的運作管理手段下突顯出了施工建設(shè)的連續(xù)性與完整性特征，真正實現(xiàn)了資源共享與管理水平的提升目標。

第二是管理計劃的編制。編制計劃時，應(yīng)聯(lián)系工程的建設(shè)要求與特點，基于EPC工程管理要求制定完善的施工方案，其中包含進度、質(zhì)量、變更管理、報驗程序以及材料管理等環(huán)節(jié)。

第三是應(yīng)為采購、施工等環(huán)節(jié)提供有效配合條件。施工材料與設(shè)備的采購全過程均需要施工管理人員參與其中，并應(yīng)在核驗材料或設(shè)備現(xiàn)場狀態(tài)基礎(chǔ)上明確設(shè)備狀態(tài)，做好吊裝準備工作。

第四是材料核驗。所有材料進場前均需要核驗其出廠合格證與性能試驗報告等資料，并要做好抽樣檢查，嚴格把控材料進出關(guān)卡。

2.2現(xiàn)場施工管理

2.2.1施工進度管理

該過程中要圍繞全建設(shè)周期對施工進度進行規(guī)劃，制定完善的進度測量體系，將各個部分的建設(shè)責任落實到個人，并且應(yīng)該對施工進度實施動態(tài)監(jiān)控。一旦在監(jiān)控環(huán)節(jié)發(fā)現(xiàn)工程滯后度超出5%應(yīng)立即對相關(guān)管理人員進行預(yù)警。制定進度計劃應(yīng)從以下幾個角度出發(fā)：第一是構(gòu)建進度控機制體系，在體系基礎(chǔ)上落實進度管理措施;第二是嚴格遵循進度計劃展開施工工作，并保證施工過程中采購需求與施工變更的上報及時性，避免出現(xiàn)施工延誤現(xiàn)象;第三是采購代表與施工代表均應(yīng)參與到工程設(shè)計階段，以制定更為科學合理的施工方案，降低返工等不良現(xiàn)象的發(fā)生風險。另外無論是基礎(chǔ)施工材料、設(shè)備還是機械，均應(yīng)根據(jù)工程的實際建設(shè)要求依據(jù)進度計劃制定入場方案（時間與順序），以保證工程建設(shè)進度的順利推進。

2.2.2施工質(zhì)量管理

第一是保證質(zhì)量管理目標的落實效果，從根本上提升質(zhì)量管理水平。以材料管理為例，應(yīng)依據(jù)施工清單使用色標對照卡，以避免出現(xiàn)材料混用現(xiàn)象?；A(chǔ)施工方面，也應(yīng)嚴格遵從施工方案的相關(guān)要求，保證各工程建設(shè)部分的責任可追溯性;第二是應(yīng)設(shè)置現(xiàn)場施工管理站點，提高巡檢頻率，保證全過程質(zhì)量監(jiān)督的實時性;第三是應(yīng)對施工過程中存在的質(zhì)量缺陷問題進行針對性分析，根據(jù)問題的產(chǎn)生原因及時調(diào)整質(zhì)量管理細節(jié)，從而保證施工質(zhì)量。

2.2.3施工安全管理

在現(xiàn)場施工安全管理與工程設(shè)計之間的關(guān)系明晰基礎(chǔ)上，應(yīng)聯(lián)合EPC工程總承包模式的相關(guān)要求，落實相關(guān)安全管理措施。針對經(jīng)常出現(xiàn)的安全設(shè)計人員與安全管理人員無法保證溝通協(xié)調(diào)及時性的問題，整合現(xiàn)場安全設(shè)計與安全管理工作，只有兩部分工作人員之間相互協(xié)調(diào)，真正進入到安全管理環(huán)節(jié)，才能保證安全管理相關(guān)措施的落實效果;由于EPC總承包工程多數(shù)規(guī)模較大，為滿足其建設(shè)要求，就應(yīng)依據(jù)施工單位的不同特點做好技術(shù)水平的明確與針對性協(xié)調(diào)工作;現(xiàn)場施工過程中應(yīng)強化人員的安全培訓，將安全理念真正滲透到施工人員思想中，以形成足夠的安全意識，降低施工風險。

結(jié)語：

綜上所述，EPC工程總承包模式作為當下我國工程建設(shè)過程中的主流，為保證該類工程建設(shè)進度的順利推進，就應(yīng)在明晰模式應(yīng)用優(yōu)劣勢的基礎(chǔ)上，從多個管理角度出發(fā)，準確定位可能影響到工程建設(shè)質(zhì)量的因素，保證現(xiàn)場施工管理的精細化與有效性，以奠定我國工程建設(shè)質(zhì)量可持續(xù)提升的重要基礎(chǔ)。

參考文獻：

[1]黃魯平.大特型施工單位實施EPC工程總承包模式研究[D].福建工程學院，2019.

[2]姚輝彬.基于工程總承包模式的BIM應(yīng)用研究[D].山東建筑大學，2019.

[3]鄧洪.論EPC工程總承包模式下的現(xiàn)場施工管理難點分析與措施[J].四川水泥，2019，05：200-201.