周文忠
摘要:研究EPC模式下核電業(yè)主對監(jiān)理單位的管理,可以充分發(fā)揮出監(jiān)理在核電工程建設中的作用,有序推動工程項目的建設。文章通過對國內(nèi)核電項目監(jiān)理模式及EPC模式下監(jiān)理單位管理范圍的定位分析,從EPC模式下優(yōu)化業(yè)主與監(jiān)理單位的管理資源、合理增加監(jiān)理授權、建立并完善項目管理文件體系及對監(jiān)理單位進行考核等角度提出管控思路。
關鍵詞:EPC總承包模式;核電業(yè)主;監(jiān)理單位;管控;考核 文獻標識碼:A
中圖分類號:F407 文章編號:1009-2374(2016)30-0179-03 DOI:10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.30.088
EPC總承包管理模式是指工程總承包商按照合同約定,完成工程的勘察、設計、設備及工器具的采購、施工、試運行等工作,并對工程的安全、質量、進度、造價全面負責,工程驗收合格后移交業(yè)主方。EPC管理模式在我國核電工程項目中的應用首先起于嶺澳核電二期,隨后福清核電、寧德核電、方家山核電、三門核電等國內(nèi)核電項目中普遍采用。
EPC總承包模式下,業(yè)主方主要負責對總承包商進行管理和協(xié)調,監(jiān)理單位根據(jù)合同范圍對核電項目進行控制與監(jiān)督。但在EPC管理模式應用初期,由于受核電傳統(tǒng)體制的影響,監(jiān)理的角色更多的是作為工程總承包商的一個組織機構/部門,工作范圍也僅限于質量與HSE的監(jiān)管。隨著核電工程EPC管理模式推行,業(yè)主的工作重心已逐步轉移到外部協(xié)調上(主要是加強與國家和地方的協(xié)調,創(chuàng)造良好的外部環(huán)境),不會過“多”干預工程實際建造過程,但工程質量、安全、進度、費用問題仍是業(yè)主最關心的問題。受業(yè)主委托,監(jiān)理單位將在整個核電工程項目建造管理過程中委以重任,在工程項目全方位管理中起舉足輕重的作用。因此如何有效提高監(jiān)理單位的監(jiān)管效率,是每個業(yè)主應思考、探索并妥善給予解決的重要課題之一。
1 國內(nèi)核電工程監(jiān)理模式
目前國內(nèi)核電工程總承包模式下工程監(jiān)理模式主要有兩類,分別在中廣核集團工程公司和中核集團工程公司總承包項目中采用,兩種監(jiān)理模式各有特點。
1.1 中廣核集團工程公司總承包項目
中廣核集團在建核電項目由中廣核工程有限公司實施NI、CI及BOP工程總承包,同時中廣核工程公司具有甲級監(jiān)理資質,也承擔核電項目的工程監(jiān)理職責。
1.2 中核集團工程公司總承包項目
中核集團在建核電項目大部分由中國核電工程有限公司實施NI、CI及BOP工程總承包。業(yè)主單獨委托四達貝克斯監(jiān)理公司對現(xiàn)場建安承包商進行監(jiān)理,但監(jiān)理單位接受工程公司的監(jiān)督與管理。
這兩種模式,監(jiān)理單位實際上承擔了工程公司質量監(jiān)督部和安全管理部的職能,工程監(jiān)理內(nèi)容也局限于對建安承包商的質量和HSE進行監(jiān)管。工程進度、費用、合同及總體協(xié)調等仍由工程公司整體管控,而此并非真正意義上的EPC合同下的監(jiān)理管理模式。
2 EPC模式下核電工程監(jiān)理范圍定位
2.1 監(jiān)理單位的質量管理職責
根據(jù)2000年1月30日發(fā)布的《建設工程質量管理條例》(國務院令第279號),規(guī)定監(jiān)理單位必須承擔的質量責任與義務。根據(jù)《建筑工程五方責任主體項目負責人質量終身責任追究暫行辦法》(建質[2014]124號),監(jiān)理單位總監(jiān)理工程師作為建筑工程五方責任主體之一,須對建筑工程項目負質量終身責任。
2.2 監(jiān)理單位的安全管理職責
《建設工程安全生產(chǎn)管理條例》中華人民共和國國務院令(第393號)第十四條規(guī)定,工程監(jiān)理單位和監(jiān)理工程師應當按照法律、法規(guī)和工程建設強制性標準實施監(jiān)理,并對建設工程安全生產(chǎn)承擔監(jiān)理責任。
2.3 監(jiān)理單位的進度管理職責
與一般的工業(yè)與民用項目相比,核電項目的建造過程更復雜,各專業(yè)交叉施工頻繁緊密,受設計、設備影響的不確定因素多,從進度管理的角度需協(xié)調事項很多、涉及面很廣。如監(jiān)理單位對工程三級及以下進度計劃進行管理,通過對相關計劃的審查、盤點、跟蹤、預警等活動,在一定程度上可以提高計劃的科學合理性,也可監(jiān)督工程總承包商的計劃執(zhí)行力度。
反之,如監(jiān)理單位不參與項目的進度管理,在部分問題的協(xié)調處理上可能會過于強調自身責任范圍內(nèi)的工作內(nèi)容,不會對質量、安全和進度有整體統(tǒng)籌的考慮,不利于工程整體利益。
2.4 監(jiān)理單位的費用管理職責
EPC模式下,監(jiān)理費用管理的主要責任是審核設計或施工過程中發(fā)生的索賠、變更及其所涉及的工程量;在主工程竣工驗收/單位工程中間驗收后,審核由承包人上報的建安工程包括設備安裝、試驗費用的總結算(竣工結算)或中間結算(對應單位工程的中間驗收)。
鑒于核電工程實施過程中將會發(fā)生大量的設計變更,造成一系列的返工、材料報廢等客觀事實。監(jiān)理單位作為最熟悉現(xiàn)場施工的重要管理方之一,對變更的原因、內(nèi)容、范圍,變更實施,人、材、機等資源的投入相當熟悉。經(jīng)監(jiān)理單位審核過的工程量或工程費用比較符合現(xiàn)場實際,可以給業(yè)主在相關審核工作中提供重要的參考,有利于業(yè)主方的費用管理與控制。
2.5 其他監(jiān)理服務
包括工程總承包合同管理、工程信息化建設管理、總平面管理、環(huán)境管理、生產(chǎn)臨建設施管理、組織與協(xié)調等。
EPC工程總承包模式下,綜合考慮核電工程項目的復雜性、業(yè)主的工作重心和管理力量以及專業(yè)化核電工程監(jiān)理單位的業(yè)務能力與服務范圍,應推行監(jiān)理單位參與核電工程全范圍、全過程的建造,并提供相應的監(jiān)理服務。
3 業(yè)主對監(jiān)理單位的管控思路
3.1 業(yè)主與監(jiān)理單位充分發(fā)揮雙方優(yōu)勢資源,確定和優(yōu)化管理鏈條
EPC工程總承包管理模式下,工程項目治理結構將優(yōu)化(見圖1),業(yè)主的組織機構將會縮減,人員配備也將大幅度的減少。因此,在核電項目準備與建造階段,形成“業(yè)主主外加總體協(xié)調,監(jiān)理主內(nèi)”的方式,充分利用業(yè)主與監(jiān)理各自的優(yōu)勢,明確并優(yōu)化工程建設過程中的管理鏈條,即對外業(yè)主積極協(xié)調國家政府有關部門和金融機構,為項目建設創(chuàng)造積極有利的環(huán)境,包括國家管理機構各項批準書的審批,提供廠址和現(xiàn)場接口設施,投融資管理、風險控制等;對內(nèi)主要履行建設生產(chǎn)監(jiān)督、接口關系協(xié)調、重大事項的最終決定等,保證工程計劃工期和預算成本在控制范圍內(nèi),優(yōu)質、高效、安全建成核電項目建成,并順利投產(chǎn)。
而監(jiān)理單位管理人員的專業(yè)技術力量、管理深度一般均要高于業(yè)主,監(jiān)理單位應充分利用自身優(yōu)勢,著重管理好工程項目的建設以及與各承包商協(xié)調,嚴格把關工程質量、HSE管理,協(xié)調解決工程建設過程中的問題,積極推動工程項目建設進程,確保項目質量、安全、進度、成本、技術與環(huán)境目標按既定目標順利完成。
3.2 建立互信機制,對監(jiān)理充分授權
在上述管理鏈條中,業(yè)主與監(jiān)理單位雙方必須建立互信機制,在明確了雙方職責的情況下,對監(jiān)理單位進行充分、必要的授權。在項目不偏離預期目標的前提下,不干預或過多干預監(jiān)理單位對工程項目的監(jiān)督管理,使監(jiān)理人員在發(fā)現(xiàn)問題時能夠充分行使監(jiān)理權利和決定,提高監(jiān)理人員的積極主動性,梳理監(jiān)理人員威信。與此同時,監(jiān)理單位也應充分注重自身的管理效益,不斷提高項目管理水平,包括建立健全項目監(jiān)理部組織機構和監(jiān)理工作程序體系,提高監(jiān)理人員的專業(yè)技術水平、工作責任心、服務意識等。在項目監(jiān)管過程中,通過既定的溝通渠道,及時、準確地向業(yè)主方反饋、匯報工程建設方面的信息,并尋求與雙方一致的意見。
3.3 建立完善的項目管理文件體系
項目管理文件體系是業(yè)主方工程項目規(guī)范化管理的基礎,也為項目保質保量、有序推進提供必要的保障,應按照“責任明確、接口清晰”的要求建立標準的核電工程建設管理矩陣式組織機構;按照“專業(yè)化、集約化、規(guī)范化”的原則建立標準的流程化管理體系,包括標準的管理制度、完善的作業(yè)流程等;按照“科學先進”的原則建立全面的技術文件體系,從而形成對核島、常規(guī)島、BOP等全廠范圍和勘察、設計、采購、建造等工作全部覆蓋的組織體系、制度體系和技術支撐(項目管理大綱及配套的管理程序),并在項目實施過程中不斷補充、完善,以實現(xiàn)管理的過程標準化。
監(jiān)理單位在該體系下建立并規(guī)范自身工作需要的文件體系、制度,并依此對工程總承包商文件體系的建設進行檢查、監(jiān)督,對工程質量、安全、進度管理等領域進行規(guī)范化的監(jiān)管,從而有力地確保了工程項目的健康、有序的發(fā)展。
3.4 建立考核指標體系,健全考核機制
雖然一些核電工程項目的監(jiān)理合同中已明確約定了監(jiān)理違約責任和獎懲機制,但在實際操作中并未真正執(zhí)行,這也在一定層面上導致了監(jiān)理單位在管理意識上的松懈和監(jiān)理服務的弱化。因此,如何客觀、有效地評價監(jiān)理單位工作的效果,并與監(jiān)理費用發(fā)放相掛鉤,是業(yè)主應該重點考慮的問題。
EPC模式下業(yè)主對監(jiān)理單位的考核指標體系,可從組織機構、人員配備、文檔信息管理、進度管理、投資控制、合同管理、質量控制、HSE管理八個方面設計(詳見表1),一、二指標如表1,三級指標可根據(jù)項目自身特點確定。該考核指標體系已在浙江某核電項目中開始應用。對監(jiān)理單位的考核不能過于頻繁,也不能過于形式,以季度考核加年度綜合評價為宜。
4 結語
核電項目建設周期長、投資大,面臨的不確定因素多,僅憑業(yè)主有限的人力難以滿足項目建設的需求,必須要充分發(fā)揮監(jiān)理單位在其中的作用。而監(jiān)理單位最終發(fā)揮了多大的作用,最終可以通過考核進行定量判定。
文章通過對監(jiān)理單位的考核收集具體數(shù)據(jù),分析、評判監(jiān)理單位在項目管理過程中的優(yōu)勢和不足,并針對性地進行改善,以提高監(jiān)理單位的綜合實力,更好地為工程項目建設服務,也可以為業(yè)主方?jīng)Q策提供依據(jù)。
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