周文忠

摘要：研究EPC模式下核電業(yè)主對監(jiān)理單位的管理，可以充分發(fā)揮出監(jiān)理在核電工程建設中的作用，有序推動工程項目的建設。文章通過對國內(nèi)核電項目監(jiān)理模式及EPC模式下監(jiān)理單位管理范圍的定位分析，從EPC模式下優(yōu)化業(yè)主與監(jiān)理單位的管理資源、合理增加監(jiān)理授權、建立并完善項目管理文件體系及對監(jiān)理單位進行考核等角度提出管控思路。

關鍵詞：EPC總承包模式；核電業(yè)主；監(jiān)理單位；管控；考核 文獻標識碼：A

中圖分類號：F407 文章編號：1009-2374（2016）30-0179-03 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.30.088

EPC總承包管理模式是指工程總承包商按照合同約定，完成工程的勘察、設計、設備及工器具的采購、施工、試運行等工作，并對工程的安全、質量、進度、造價全面負責，工程驗收合格后移交業(yè)主方。EPC管理模式在我國核電工程項目中的應用首先起于嶺澳核電二期，隨后福清核電、寧德核電、方家山核電、三門核電等國內(nèi)核電項目中普遍采用。

EPC總承包模式下，業(yè)主方主要負責對總承包商進行管理和協(xié)調，監(jiān)理單位根據(jù)合同范圍對核電項目進行控制與監(jiān)督。但在EPC管理模式應用初期，由于受核電傳統(tǒng)體制的影響，監(jiān)理的角色更多的是作為工程總承包商的一個組織機構/部門，工作范圍也僅限于質量與HSE的監(jiān)管。隨著核電工程EPC管理模式推行，業(yè)主的工作重心已逐步轉移到外部協(xié)調上（主要是加強與國家和地方的協(xié)調，創(chuàng)造良好的外部環(huán)境），不會過“多”干預工程實際建造過程，但工程質量、安全、進度、費用問題仍是業(yè)主最關心的問題。受業(yè)主委托，監(jiān)理單位將在整個核電工程項目建造管理過程中委以重任，在工程項目全方位管理中起舉足輕重的作用。因此如何有效提高監(jiān)理單位的監(jiān)管效率，是每個業(yè)主應思考、探索并妥善給予解決的重要課題之一。

1 國內(nèi)核電工程監(jiān)理模式

目前國內(nèi)核電工程總承包模式下工程監(jiān)理模式主要有兩類，分別在中廣核集團工程公司和中核集團工程公司總承包項目中采用，兩種監(jiān)理模式各有特點。

1.1 中廣核集團工程公司總承包項目

中廣核集團在建核電項目由中廣核工程有限公司實施NI、CI及BOP工程總承包，同時中廣核工程公司具有甲級監(jiān)理資質，也承擔核電項目的工程監(jiān)理職責。

1.2 中核集團工程公司總承包項目

中核集團在建核電項目大部分由中國核電工程有限公司實施NI、CI及BOP工程總承包。業(yè)主單獨委托四達貝克斯監(jiān)理公司對現(xiàn)場建安承包商進行監(jiān)理，但監(jiān)理單位接受工程公司的監(jiān)督與管理。

這兩種模式，監(jiān)理單位實際上承擔了工程公司質量監(jiān)督部和安全管理部的職能，工程監(jiān)理內(nèi)容也局限于對建安承包商的質量和HSE進行監(jiān)管。工程進度、費用、合同及總體協(xié)調等仍由工程公司整體管控，而此并非真正意義上的EPC合同下的監(jiān)理管理模式。

2 EPC模式下核電工程監(jiān)理范圍定位

2.1 監(jiān)理單位的質量管理職責

根據(jù)2000年1月30日發(fā)布的《建設工程質量管理條例》（國務院令第279號），規(guī)定監(jiān)理單位必須承擔的質量責任與義務。根據(jù)《建筑工程五方責任主體項目負責人質量終身責任追究暫行辦法》（建質[2014]124號），監(jiān)理單位總監(jiān)理工程師作為建筑工程五方責任主體之一，須對建筑工程項目負質量終身責任。

2.2 監(jiān)理單位的安全管理職責

《建設工程安全生產(chǎn)管理條例》中華人民共和國國務院令（第393號）第十四條規(guī)定，工程監(jiān)理單位和監(jiān)理工程師應當按照法律、法規(guī)和工程建設強制性標準實施監(jiān)理，并對建設工程安全生產(chǎn)承擔監(jiān)理責任。

2.3 監(jiān)理單位的進度管理職責

與一般的工業(yè)與民用項目相比，核電項目的建造過程更復雜，各專業(yè)交叉施工頻繁緊密，受設計、設備影響的不確定因素多，從進度管理的角度需協(xié)調事項很多、涉及面很廣。如監(jiān)理單位對工程三級及以下進度計劃進行管理，通過對相關計劃的審查、盤點、跟蹤、預警等活動，在一定程度上可以提高計劃的科學合理性，也可監(jiān)督工程總承包商的計劃執(zhí)行力度。

反之，如監(jiān)理單位不參與項目的進度管理，在部分問題的協(xié)調處理上可能會過于強調自身責任范圍內(nèi)的工作內(nèi)容，不會對質量、安全和進度有整體統(tǒng)籌的考慮，不利于工程整體利益。

2.4 監(jiān)理單位的費用管理職責

EPC模式下，監(jiān)理費用管理的主要責任是審核設計或施工過程中發(fā)生的索賠、變更及其所涉及的工程量；在主工程竣工驗收/單位工程中間驗收后，審核由承包人上報的建安工程包括設備安裝、試驗費用的總結算（竣工結算）或中間結算（對應單位工程的中間驗收）。

鑒于核電工程實施過程中將會發(fā)生大量的設計變更，造成一系列的返工、材料報廢等客觀事實。監(jiān)理單位作為最熟悉現(xiàn)場施工的重要管理方之一，對變更的原因、內(nèi)容、范圍，變更實施，人、材、機等資源的投入相當熟悉。經(jīng)監(jiān)理單位審核過的工程量或工程費用比較符合現(xiàn)場實際，可以給業(yè)主在相關審核工作中提供重要的參考，有利于業(yè)主方的費用管理與控制。

2.5 其他監(jiān)理服務

包括工程總承包合同管理、工程信息化建設管理、總平面管理、環(huán)境管理、生產(chǎn)臨建設施管理、組織與協(xié)調等。

EPC工程總承包模式下，綜合考慮核電工程項目的復雜性、業(yè)主的工作重心和管理力量以及專業(yè)化核電工程監(jiān)理單位的業(yè)務能力與服務范圍，應推行監(jiān)理單位參與核電工程全范圍、全過程的建造，并提供相應的監(jiān)理服務。

3 業(yè)主對監(jiān)理單位的管控思路

3.1 業(yè)主與監(jiān)理單位充分發(fā)揮雙方優(yōu)勢資源，確定和優(yōu)化管理鏈條

EPC工程總承包管理模式下，工程項目治理結構將優(yōu)化（見圖1），業(yè)主的組織機構將會縮減，人員配備也將大幅度的減少。因此，在核電項目準備與建造階段，形成“業(yè)主主外加總體協(xié)調，監(jiān)理主內(nèi)”的方式，充分利用業(yè)主與監(jiān)理各自的優(yōu)勢，明確并優(yōu)化工程建設過程中的管理鏈條，即對外業(yè)主積極協(xié)調國家政府有關部門和金融機構，為項目建設創(chuàng)造積極有利的環(huán)境，包括國家管理機構各項批準書的審批，提供廠址和現(xiàn)場接口設施，投融資管理、風險控制等；對內(nèi)主要履行建設生產(chǎn)監(jiān)督、接口關系協(xié)調、重大事項的最終決定等，保證工程計劃工期和預算成本在控制范圍內(nèi)，優(yōu)質、高效、安全建成核電項目建成，并順利投產(chǎn)。

而監(jiān)理單位管理人員的專業(yè)技術力量、管理深度一般均要高于業(yè)主，監(jiān)理單位應充分利用自身優(yōu)勢，著重管理好工程項目的建設以及與各承包商協(xié)調，嚴格把關工程質量、HSE管理，協(xié)調解決工程建設過程中的問題，積極推動工程項目建設進程，確保項目質量、安全、進度、成本、技術與環(huán)境目標按既定目標順利完成。

3.2 建立互信機制，對監(jiān)理充分授權

在上述管理鏈條中，業(yè)主與監(jiān)理單位雙方必須建立互信機制，在明確了雙方職責的情況下，對監(jiān)理單位進行充分、必要的授權。在項目不偏離預期目標的前提下，不干預或過多干預監(jiān)理單位對工程項目的監(jiān)督管理，使監(jiān)理人員在發(fā)現(xiàn)問題時能夠充分行使監(jiān)理權利和決定，提高監(jiān)理人員的積極主動性，梳理監(jiān)理人員威信。與此同時，監(jiān)理單位也應充分注重自身的管理效益，不斷提高項目管理水平，包括建立健全項目監(jiān)理部組織機構和監(jiān)理工作程序體系，提高監(jiān)理人員的專業(yè)技術水平、工作責任心、服務意識等。在項目監(jiān)管過程中，通過既定的溝通渠道，及時、準確地向業(yè)主方反饋、匯報工程建設方面的信息，并尋求與雙方一致的意見。

3.3 建立完善的項目管理文件體系

項目管理文件體系是業(yè)主方工程項目規(guī)范化管理的基礎，也為項目保質保量、有序推進提供必要的保障，應按照“責任明確、接口清晰”的要求建立標準的核電工程建設管理矩陣式組織機構；按照“專業(yè)化、集約化、規(guī)范化”的原則建立標準的流程化管理體系，包括標準的管理制度、完善的作業(yè)流程等；按照“科學先進”的原則建立全面的技術文件體系，從而形成對核島、常規(guī)島、BOP等全廠范圍和勘察、設計、采購、建造等工作全部覆蓋的組織體系、制度體系和技術支撐（項目管理大綱及配套的管理程序），并在項目實施過程中不斷補充、完善，以實現(xiàn)管理的過程標準化。

監(jiān)理單位在該體系下建立并規(guī)范自身工作需要的文件體系、制度，并依此對工程總承包商文件體系的建設進行檢查、監(jiān)督，對工程質量、安全、進度管理等領域進行規(guī)范化的監(jiān)管，從而有力地確保了工程項目的健康、有序的發(fā)展。

3.4 建立考核指標體系，健全考核機制

雖然一些核電工程項目的監(jiān)理合同中已明確約定了監(jiān)理違約責任和獎懲機制，但在實際操作中并未真正執(zhí)行，這也在一定層面上導致了監(jiān)理單位在管理意識上的松懈和監(jiān)理服務的弱化。因此，如何客觀、有效地評價監(jiān)理單位工作的效果，并與監(jiān)理費用發(fā)放相掛鉤，是業(yè)主應該重點考慮的問題。

EPC模式下業(yè)主對監(jiān)理單位的考核指標體系，可從組織機構、人員配備、文檔信息管理、進度管理、投資控制、合同管理、質量控制、HSE管理八個方面設計（詳見表1），一、二指標如表1，三級指標可根據(jù)項目自身特點確定。該考核指標體系已在浙江某核電項目中開始應用。對監(jiān)理單位的考核不能過于頻繁，也不能過于形式，以季度考核加年度綜合評價為宜。

4 結語

核電項目建設周期長、投資大，面臨的不確定因素多，僅憑業(yè)主有限的人力難以滿足項目建設的需求，必須要充分發(fā)揮監(jiān)理單位在其中的作用。而監(jiān)理單位最終發(fā)揮了多大的作用，最終可以通過考核進行定量判定。

文章通過對監(jiān)理單位的考核收集具體數(shù)據(jù)，分析、評判監(jiān)理單位在項目管理過程中的優(yōu)勢和不足，并針對性地進行改善，以提高監(jiān)理單位的綜合實力，更好地為工程項目建設服務，也可以為業(yè)主方?jīng)Q策提供依據(jù)。

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