馬剛寧（總會(huì)計(jì)師/高級會(huì)計(jì)師）（北京鐵路信號有限公司 北京 102613）

A公司是一家國有大型高端專用裝備制造企業(yè)，公司戰(zhàn)略目標(biāo)明確、管理制度較為完善且管理水平較高。公司原有績效管理體系缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向性，存在過分注重財(cái)務(wù)指標(biāo)而輕業(yè)務(wù)指標(biāo)的考核弊端。本文針對A公司原有績效管理體系的基本情況、存在的問題進(jìn)行剖析，并引入平衡計(jì)分卡對其進(jìn)行創(chuàng)新和優(yōu)化。

一、績效管理基本情況

（一）績效管理發(fā)展歷程。A公司績效管理主要經(jīng)歷了三個(gè)階段，第一階段（2002—2010年）：單一依靠利潤總額完成情況進(jìn)行績效評價(jià)和考核；第二階段（2010—2015年）：在利潤總額考核的基礎(chǔ)上，增加營業(yè)收入、凈資產(chǎn)收益率、回款和存貨周轉(zhuǎn)率等關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，通過與目標(biāo)值對比進(jìn)行打分評價(jià)；第三階段（2015—2018年）：在財(cái)務(wù)指標(biāo)評價(jià)的基礎(chǔ)上，增加了非財(cái)務(wù)方面的安全質(zhì)量、經(jīng)營、科技投入、法律等業(yè)務(wù)指標(biāo)，綜合性進(jìn)一步增強(qiáng)；第四階段（2019年—現(xiàn)在）在原有績效考核體系的基礎(chǔ)上，引入平衡計(jì)分卡進(jìn)行考核，將公司戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解為具體的年度預(yù)算目標(biāo)，使戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算指標(biāo)強(qiáng)相關(guān)并融為一體，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

（二）績效考核體系基本情況。

1.績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)情況。由經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、安全質(zhì)量指標(biāo)、經(jīng)營指標(biāo)、采購管理指標(biāo)、技術(shù)創(chuàng)新指標(biāo)、法律合規(guī)指標(biāo)和管理指標(biāo)等方面組成。

2.計(jì)分規(guī)則。（1）經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核（滿分150分）。主要包括營業(yè)收入（權(quán)重30%）、利潤總額（權(quán)重30%）、凈資產(chǎn)收益率（權(quán)重10%）、經(jīng)濟(jì)增加值（權(quán)重10%）、合同回款（權(quán)重10%）和毛利率（權(quán)重10%）。經(jīng)濟(jì)指標(biāo)得分=∑（每項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核得分×指標(biāo)權(quán)重）。每項(xiàng)指標(biāo)設(shè)有實(shí)際完成值（T）、最低值（T0）、目標(biāo)值（T1）、努力值（T2）和挑戰(zhàn)值（T3），T0=T1×60%、T2=T1×1.1、T3=T2×1.1，T1根據(jù)歷史或預(yù)算值分析確定。A公司為非集團(tuán)企業(yè)，因此不考慮規(guī)模系數(shù)。具體計(jì)分規(guī)則如下（S為得分）：若T＜T0，S=0；若T0≤T＜T1，得分區(qū)間為（60，100），S=60+40×（TT0）/（T1-T0）；若 T=T1，S=100；若 T1＜ T ＜ T2，得分區(qū)間為（100，120），S=100+20×（T-T1）/（T2-T1）；若T=T2，S=120；若 T2＜T＜ T3，得分區(qū)間為（120，150），S=120+30×（T-T2）/（T3-T2）；若T≥T3，S=150。（2）其他指標(biāo)考核。安全質(zhì)量指標(biāo)（30分）：主要從產(chǎn)品安全、產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)安全事故等方面評價(jià)，每項(xiàng)均10分；經(jīng)營指標(biāo)（30分）：主要考核合同計(jì)劃完成率、回款；采購管理指標(biāo)（30分）：主要考核采購及時(shí)率、集中采購率，兩項(xiàng)各15分；技術(shù)創(chuàng)新指標(biāo)（30分）：主要考核研發(fā)項(xiàng)目計(jì)劃完成率（10分）、專利獲得（10分）和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)制定（10分）等指標(biāo)；法律合規(guī)指標(biāo)（扣分項(xiàng)）：主要從管理制度建設(shè)、合規(guī)經(jīng)營、法律糾紛等方面進(jìn)行扣分評價(jià)，最高扣20分。（3）管理指標(biāo)考核（扣分項(xiàng)）。主要從重大決策落實(shí)情況方面進(jìn)行扣分考核，最高扣30分。

3.如公司發(fā)生重大生產(chǎn)、質(zhì)量安全事故，無論其他指標(biāo)是否完成，均實(shí)施“一票否決”制度，即考核得分為0。

（三）績效考核實(shí)施情況。

1.2016 —2018年主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)情況。A公司在2015年制定三年（2016—2018年）戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)，市場投資環(huán)境相對較好，因此樂觀估計(jì)未來三年的經(jīng)營指標(biāo)。戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)施第一年，各項(xiàng)指標(biāo)實(shí)際值與目標(biāo)值完成情況相對較好；到了第二年，營業(yè)收入和利潤總額兩項(xiàng)基本財(cái)務(wù)指標(biāo)急劇下滑，市場發(fā)生不利因素后，也未對相關(guān)指標(biāo)進(jìn)行及時(shí)調(diào)整，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)指標(biāo)評價(jià)結(jié)果極不理想；到了第三年，面對考核結(jié)果得分較差的問題，主動(dòng)下調(diào)了年度預(yù)算目標(biāo)，但戰(zhàn)略目標(biāo)并未同步進(jìn)行調(diào)整，最終導(dǎo)致2018年經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核得分較2017年雖有較大幅度提升，但戰(zhàn)略目標(biāo)仍然無法如期實(shí)現(xiàn)，戰(zhàn)略目標(biāo)與預(yù)算目標(biāo)嚴(yán)重脫節(jié)。詳見下頁表1。

2.經(jīng)濟(jì)指標(biāo)考核得分情況。按照A公司原有績效考核體系的要求和計(jì)分規(guī)則，結(jié)合2016—2018年各項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際完成情況、預(yù)算目標(biāo)，績效考核結(jié)果如下頁表2所示。

二、存在的主要問題

一方面，預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)脫鉤，考核結(jié)果失真。一是營業(yè)收入、利潤總額、回款和經(jīng)濟(jì)增加值指標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)差距較大，但考核得分仍然較高，評價(jià)結(jié)果失真；二是制定的年度預(yù)算目標(biāo)缺乏科學(xué)合理性，與三年發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)嚴(yán)重脫鉤，導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)了年度預(yù)算目標(biāo)、但戰(zhàn)略目標(biāo)仍難以實(shí)現(xiàn)的問題。另一方面，績效考核內(nèi)容不健全，亟待優(yōu)化和創(chuàng)新。A公司績效考核體系雖然分別從經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、質(zhì)量安全等方面進(jìn)行了考核，但缺少對員工學(xué)習(xí)與成長、客戶滿意度、交貨及時(shí)率等關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)的考核，考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不科學(xué)，重財(cái)務(wù)輕業(yè)務(wù)，績效管理體系亟待優(yōu)化和創(chuàng)新。

表1 A公司2016—2018年經(jīng)濟(jì)指標(biāo)情況

表2 A公司2016—2018年績效考核情況

三、引入平衡計(jì)分卡對績效管理體系進(jìn)行優(yōu)化和創(chuàng)新

引入平衡計(jì)分卡后，新考核體系分別從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度設(shè)計(jì)了23項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行考核，摒除了原考核體系存在的主要弊端，重點(diǎn)從三個(gè)方面進(jìn)行了優(yōu)化和創(chuàng)新。一是考核內(nèi)容上增加了學(xué)習(xí)與成長評價(jià)指標(biāo)，同時(shí)優(yōu)化了業(yè)務(wù)指標(biāo)的評價(jià)內(nèi)容。二是將戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解轉(zhuǎn)化為具體的、可執(zhí)行的年度預(yù)算目標(biāo)，將年度預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)（努力值）進(jìn)行強(qiáng)相關(guān)，有機(jī)融為一體，同部署、同調(diào)整。三是規(guī)定除遇到自然災(zāi)害等不可抗力因素外，不得隨意調(diào)整公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，防止責(zé)任單位在完不成目標(biāo)的情況下，人為降低目標(biāo)。

新考核體系設(shè)計(jì)情況詳見表3。其中，財(cái)務(wù)指標(biāo)維度每項(xiàng)指標(biāo)最高得分150分，計(jì)分規(guī)則同原考核體系，各指標(biāo)權(quán)重采用專家評分法和歷史經(jīng)驗(yàn)值確定。客戶指標(biāo)維度、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度、學(xué)習(xí)與成長維度計(jì)分規(guī)則為：各項(xiàng)指標(biāo)得分=標(biāo)準(zhǔn)分值/目標(biāo)值×實(shí)際值。

表3 新考核體系設(shè)計(jì)

根據(jù)A公司2019年各項(xiàng)指標(biāo)實(shí)際完成情況，按照新考核體系的要求和計(jì)分規(guī)則，結(jié)合預(yù)算和戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)，年度經(jīng)營業(yè)績考核財(cái)務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)、學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)評價(jià)結(jié)果以及A公司平衡計(jì)分卡綜合考核結(jié)果如下頁表4—表8所示。

表4 財(cái)務(wù)指標(biāo)考核結(jié)果

通過對2019年經(jīng)營業(yè)績評價(jià)結(jié)果的分析，A公司需提升或改進(jìn)的方面：一是財(cái)務(wù)指標(biāo)得分率最低。主要原因是合同回款、毛利率和資產(chǎn)負(fù)債率三項(xiàng)指標(biāo)完成情況不理想，較戰(zhàn)略目標(biāo)（努力值）還有一定差距，今后需要繼續(xù)努力改善。二是客戶維度中的客戶數(shù)量增長率得分較低，需引起重視，存在應(yīng)開發(fā)的客戶尚未爭取到的問題，今后需加大市場開拓力度，并結(jié)合實(shí)際調(diào)整營銷策略。三是內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度中的應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率和存貨周轉(zhuǎn)率得分較低，公司貨款回收慢和發(fā)生壞賬的風(fēng)險(xiǎn)有所增加，同時(shí)存貨積壓問題也需引起高度重視。四是學(xué)習(xí)與成長維度中的培訓(xùn)計(jì)劃完成率得分較低，今后需重視員工的培訓(xùn)和教育，從而提升員工素質(zhì)和滿意度，防止人才流失。

表5 客戶指標(biāo)考核結(jié)果

表6 內(nèi)部業(yè)務(wù)流程考核結(jié)果

表7 學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)考核結(jié)果

表8 A公司平衡計(jì)分卡綜合考核結(jié)果

四、實(shí)施效果分析及改進(jìn)計(jì)劃

（一）實(shí)施效果。第一，新考核體系基本上客觀公正地反映了公司的實(shí)際運(yùn)營情況，首次將公司戰(zhàn)略目標(biāo)、年度預(yù)算目標(biāo)和績效考核指標(biāo)三者進(jìn)行了強(qiáng)相關(guān)，緊密勾稽，取得了較好的評價(jià)效果，為保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。第二，新考核體系內(nèi)容更加完整和全面，分別從四個(gè)維度將戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解并轉(zhuǎn)化為被評價(jià)對象的實(shí)際績效指標(biāo)和行動(dòng)方案，使公司各項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)融為一體，協(xié)調(diào)一致。第三，新考核體系首次引入員工學(xué)習(xí)和成長維度，有利于增強(qiáng)公司可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力和員工的獲得感，真正體現(xiàn)以人為本的管理理念。第四，新考核體系較好地嵌入了原考核體系中的良好做法，為確保新舊體系的平穩(wěn)過渡和銜接，新考核體系在設(shè)計(jì)時(shí)，將原考核體系中的努力值直接與戰(zhàn)略目標(biāo)對接，明確戰(zhàn)略目標(biāo)要在預(yù)算目標(biāo)的基礎(chǔ)上通過努力才能實(shí)現(xiàn)，同時(shí)設(shè)置了高于戰(zhàn)略目標(biāo)的挑戰(zhàn)值。第五，新考核體系實(shí)施以來，經(jīng)對比發(fā)現(xiàn)公司的盈利能力、關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)指標(biāo)完成情況和員工的積極性穩(wěn)步提升，戰(zhàn)略目標(biāo)的導(dǎo)向引領(lǐng)作用更加明確，考核效果初現(xiàn)。

（二）下一步持續(xù)改進(jìn)計(jì)劃。第一，以新考核體系的評價(jià)得分結(jié)果為基礎(chǔ)，并賦予其相應(yīng)分值薪酬，直接將評價(jià)結(jié)果與薪酬考核進(jìn)行掛鉤，考核激勵(lì)效果將大幅提升。第二，在新考核體系實(shí)施的過程中，對專業(yè)技術(shù)的要求較高，且工作量較大，依靠傳統(tǒng)的管理手段難以有效運(yùn)轉(zhuǎn)，應(yīng)計(jì)劃著手建立高效集成的信息化系統(tǒng)，梳理考核體系所需要的數(shù)據(jù)流、業(yè)務(wù)流，并采用開發(fā)軟件的方式固化下來，提高管理效率，同時(shí)也方便后續(xù)的持續(xù)改進(jìn)和管理提升。