摘 要：數(shù)據(jù)助力業(yè)務(wù)增長，在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮下，以IT部門為代表的職能部門費用管理更加重要。如何做到既有效地管控費用支出，又確保在資源約束情況下，充分支持和保障企業(yè)主營業(yè)務(wù)開展，實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，是財務(wù)管理部門亟需解決的問題。本文以L公司IT部門為例，探索構(gòu)建職能部門內(nèi)部定價的路徑與方法，為數(shù)字化轉(zhuǎn)型期的企業(yè)提供一些借鑒和思考。

關(guān)鍵詞：數(shù)字化轉(zhuǎn)型;內(nèi)部定價;作業(yè)成本法

2020年，受新冠疫情影響，全球經(jīng)濟大幅萎縮，各行各業(yè)都受到了重大沖擊，與此同時，技術(shù)和信息創(chuàng)造價值的爆發(fā)力再次得到了歷史的印證，那些通過完整數(shù)據(jù)流建立了診斷、分析和預(yù)測管理機制的企業(yè)，以可持續(xù)的增長性證明了企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型迫在眉睫。

面對這樣的宏觀形勢，企業(yè)既要收緊錢袋子，確保現(xiàn)金流量充沛，又要進行數(shù)字化投資，支撐轉(zhuǎn)型的實現(xiàn)。數(shù)字化投資的關(guān)鍵在于企業(yè)IT資源的投入，換言之，以IT部門為代表的職能部門費用管理為核心。本文選取了一家具備較強信息技術(shù)開發(fā)能力的公司，以IT部門為例，探索構(gòu)建職能部門為其他部門提供服務(wù)的內(nèi)部定價機制，提升企業(yè)資源配置效率，充分調(diào)動員工的積極性。

一、企業(yè)簡介

1.企業(yè)概況

L公司是一家從事電腦研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的公司，成立于2012年。目前年度產(chǎn)品出貨量超過2600萬臺，年度營收超過700億元，目前以領(lǐng)先的數(shù)字化、自動化的智能研發(fā)、供應(yīng)鏈及制造體系，每天可智能處理5000筆訂單（其中80%以上是單筆小于5臺的個性化定制），4小時內(nèi)可調(diào)取2000多種電腦部件，形成全球數(shù)萬種個性化配置組合，為客戶創(chuàng)造獨一無二的產(chǎn)品。擁有業(yè)界最大的單體廠房和27條主板、29條整機組裝生產(chǎn)線，訂單交付達成率平均比業(yè)界標準快15%。

2.職能部門費用預(yù)算

L公司執(zhí)行嚴格的全面預(yù)算管理，每年年底啟動下一財年全面預(yù)算編制工作。職能部門如IT、財務(wù)、人力、行政等，其下一財年費用預(yù)算以當(dāng)年預(yù)測發(fā)生額為基礎(chǔ)，綜合考慮新增及剔除因素，如新增人員編制、人員編制缺口填補、薪酬普調(diào)以及剔除本年一次性發(fā)生的例外費用等，經(jīng)過多輪論證及審批，最終形成下一年度的職能費用預(yù)算。職能部門實際產(chǎn)生的費用，通過各部門下設(shè)的成本中心進行歸集核算，費用主要包括三大類，第一是人力成本，第二是部門的運營費用，如部門活動費、會議費、差旅費、招待費、招聘費等，第三是分攤的固定性費用如固定資產(chǎn)折舊、無形資產(chǎn)攤銷等。每月有專門的財務(wù)分析師進行統(tǒng)計分析，確保費用支出在可控范圍內(nèi)。

L公司的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，主要圍繞研發(fā)、制造、供應(yīng)鏈開展，由于投資大、周期長、評估難度高，造成在編制年度預(yù)算時無法詳盡考慮各職能部門資源投入情況，尤其是對具備獨立開發(fā)能力的IT部門，無法精準預(yù)測項目進度及交付成果，預(yù)算編制阻礙大，容易導(dǎo)致預(yù)算松弛或緊縮，產(chǎn)生資源浪費或不足，無法保障數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標的實現(xiàn)。

3.數(shù)字化轉(zhuǎn)型進程

L公司2012年正式建廠，建廠初期主要搭建了機房、網(wǎng)絡(luò)、SAP、MES、OA等基礎(chǔ)類設(shè)施或操作系統(tǒng);2014年，公司開始了第一次建廠后的系統(tǒng)優(yōu)化升級，并開始逐步進行少量的系統(tǒng)開發(fā)工作;2017年，公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型正式起步，探索以IT為代表的職能費用內(nèi)部定價規(guī)則;2020年，數(shù)字化轉(zhuǎn)型取得階段性成果，基本建立了公司大數(shù)據(jù)管理平臺，優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程，實現(xiàn)了絕大部分業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成，搭建了數(shù)字化管理平臺，做到了管理更加精細化、經(jīng)營更有效率、統(tǒng)一了各方數(shù)據(jù)并提升了溝通和決策效率。

二、職能費用內(nèi)部定價的意義

職能費用內(nèi)部定價，是指為企業(yè)其他部門提供服務(wù)的職能部門，通過內(nèi)部定價形式，將發(fā)生的部分或全部費用轉(zhuǎn)嫁給直接使用或享有服務(wù)的部門、項目或者產(chǎn)品上面，以實現(xiàn)降低本部門開支，確保費用在預(yù)算管控范圍內(nèi)。

對于公司整體而言，內(nèi)部定價可以優(yōu)化業(yè)務(wù)成本，尤其是IT成本帶來的數(shù)字化投資整體耗費下降，為公司推廣內(nèi)部定價核算機制提供經(jīng)驗;對于客戶部門（即接受服務(wù)的部門）而言，增強了其權(quán)益意識、成本意識和時效性，協(xié)助客戶部門尋求最優(yōu)解決方案;對于IT部門本身而言，能夠提升費用精細化的管理水平，有效緩解預(yù)算編制壓力，結(jié)合業(yè)務(wù)需求和行業(yè)基準制定合理的標準，提升服務(wù)質(zhì)量，同時通過激勵機制刺激IT效率提升和創(chuàng)新，專注于解決方案，提升行業(yè)競爭力。

這種將公司內(nèi)部組織分割為若干核算單元，通過內(nèi)部定價促進員工積極參與的模式也借鑒了“阿米巴經(jīng)營”的理念，不僅能夠降低公司整體的成本，還為培養(yǎng)具有經(jīng)營意識的人才起了鋪墊作用。

三、IT資源內(nèi)部定價機制設(shè)計

1.內(nèi)部定價機制概述及方法論

IT部門產(chǎn)生的費用通過成本中心進行歸集核算。首先，應(yīng)將IT業(yè)務(wù)形成的全部費用進行分類，既包括IT部門本身產(chǎn)生的費用，又包括向其他部門提供服務(wù)產(chǎn)生的資源耗費;其次，在定價時，應(yīng)建立業(yè)務(wù)映射關(guān)系，作為定價結(jié)算的依據(jù)制定收費標準，既要保證內(nèi)部開發(fā)的經(jīng)濟性，又要保證IT部門一定的收益水平以提升員工的積極性;最后，梳理會計核算和記賬方法，確保設(shè)計流程運行通暢，實現(xiàn)既定目標。

按照“誰受用，誰分攤”原則，借鑒作業(yè)成本法，沿著“成本消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”的思路，在費用分類時就尋找出每一項成本動因，根據(jù)成本動因來建立映射關(guān)系，最終將服務(wù)性成本分攤到目標對象。IT成本中涉及到新開發(fā)的系統(tǒng)內(nèi)部定價參考《軟件工程軟件開發(fā)成本度量規(guī)范》（GB/T 36964-2018），考慮人力成本投入，根據(jù)功能點判斷軟件功能規(guī)模，再結(jié)合公司內(nèi)部IT部門開發(fā)人員綜合費率和預(yù)期收益，最終計算得出內(nèi)部定價。

2.IT資源盤點

在進行內(nèi)部定價前，首先要做的就是盤點資源，L公司的IT部門為全部信息類資源的歸口管理部門，其資源主要分為四大類：

第一類，各部門領(lǐng)用的信息資產(chǎn)，主要包括辦公電腦、辦公手機、打印機和投影儀等。

第二類，標準化的IT辦公需求資源，主要包括網(wǎng)絡(luò)、VPN遠程辦公、電子郵箱 & Skype、PC Image、標準辦公軟件、SharePoint服務(wù)、Helpdesk服務(wù)和安全服務(wù)等。

第三類，特定需求定制化服務(wù)，主要包括云服務(wù)、服務(wù)器、Type B軟件、ECCHR等，這類資源不需要長周期開發(fā)，往往是已經(jīng)存在的或少許改動即能滿足客戶部門需求的資源。

第四類，數(shù)字化項目投資建設(shè)，這類資源也是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型進程中最重要的IT資源投入，往往以項目形式進行端到端管理，根據(jù)使用對象大體分為人力資源管理系統(tǒng)、質(zhì)量管理信息系統(tǒng)、財務(wù)自動化報表管理系統(tǒng)、供應(yīng)鏈數(shù)字化管理系統(tǒng)、智能制造數(shù)字化管理系統(tǒng)等，各項目又根據(jù)投資類別大致分為硬件設(shè)備、軟件、外部咨詢顧問、內(nèi)部開發(fā)人力以及開發(fā)過程中產(chǎn)生的如差旅、會議等運營費用。

3.業(yè)務(wù)映射關(guān)系

映射關(guān)系是資源與消耗對象之間的橋梁，也是對成本動因的歸納。通過對以上四類資源的盤點，我們看到：

第一，資源對接直接消耗對象的，我們可以定義為直接對象資源。對于上述第一類IT資源，或可以通過領(lǐng)用人歸集到使用部門，或可以直接歸集到使用部門;對于第三類資源，由于是專屬于某部門的定制化服務(wù)，或為硬件，或為軟件，也可以通過成本中心直接歸集到使用部門，屬于費用化支出的直接計入使用部門的損益，屬于資本化支出的按照固定資產(chǎn)（或無形資產(chǎn)）的折舊（或攤銷）形式直接計入使用部門損益。

第二，資源不能直接歸集到消耗對象，需要進行分攤派入的，我們定義為間接對象資源。這種類型主要針對第二類IT資源，參照作業(yè)成本法，找出成本動因，通過一定的分攤規(guī)則實現(xiàn)資源歸集到對象。比如，郵箱、Skype、VPN、SAP等IT資源，可以選擇賬號數(shù)量作為分攤依據(jù)，再歸集到賬號所屬部門;網(wǎng)絡(luò)可以選擇流量作為動因分攤，再根據(jù)IP地址歸集到使用部門;Helpdesk服務(wù)可以選擇解決的問題數(shù)量為成本動因，再歸集到問題提出部門。

對于第四類資源，先通過項目工作令號形式歸集消耗的資源，再以內(nèi)部定價金額為基礎(chǔ)按照無形資產(chǎn)攤銷形式計入到需求提出的部門。對于跨部門聯(lián)合發(fā)起的數(shù)字化項目，則應(yīng)在立項時就約定好成本分攤的比例，也可以在項目執(zhí)行中協(xié)商調(diào)整，根據(jù)IT部門最終定價承擔(dān)各自所負擔(dān)部分。

4.資源量化與定價

在IT資源盤點及映射關(guān)系確認后，需要對資源進行詳細量化。包括：費用性量化，是指不能作為固定資產(chǎn)或無形資產(chǎn)入賬的，直接計入當(dāng)期損益的資源消耗，例如軟件的許可權(quán)使用費、軟件的運維費等;資本性量化，是指能夠作為固定資產(chǎn)或無形資產(chǎn)入賬的，按照一定的分攤原則計入當(dāng)期損益，例如數(shù)字化投資形成的信息系統(tǒng)，驗收后先以無形資產(chǎn)形式入賬，后以攤銷形式分期計入以后年度損益。

定價方面，通過對外采購形成的資源花費，以實際采購成本作為內(nèi)部定價，通過上述映射關(guān)系分攤到使用部門，實際采購成本要依據(jù)采購合同、發(fā)票和實際支付款項回單等原始憑證，這種按照實際采購成本的內(nèi)部定價IT部門沒有利潤加成，既考慮到了企業(yè)整體利益，又充分考慮了企業(yè)內(nèi)部之間交易的公平性。

存在內(nèi)部開發(fā)、定制改造及運維服務(wù)的，參考軟件開發(fā)成本度量規(guī)則進行內(nèi)部定價。L公司最初嘗試由IT部門采用人工工時法進行報價，但經(jīng)過實踐，客戶部門及財務(wù)部門反應(yīng)存在單一的人工工時評估難度大、認可度低和無法進行市場比價等問題，因此，L公司選擇基于軟件開發(fā)功能點計價方式進行定價，這種方法下，由IT部門根據(jù)客戶部門需求，詳細列出為滿足需求的功能點清單，由客戶部門逐項確認，以此出發(fā)，做到定價有依可循，有據(jù)可查。

內(nèi)部開發(fā)或定制改造的過程，指從立項開始到結(jié)題驗收涉及的各類項目管理活動，包括需求分析、概要設(shè)計、編碼實現(xiàn)、集成測試和驗收交付等環(huán)節(jié)。整個過程涉及的定價由人力開發(fā)費、非人力成本和收益組成。

人力開發(fā)費的計算公式為：

人力開發(fā)費=軟件功能規(guī)?！灵_發(fā)單個功能點所需工時×開發(fā)人員費率（每月）

軟件功能規(guī)模=未調(diào)整規(guī)模的功能點×規(guī)模變更因子

公式中，軟件功能規(guī)模的估算參考的是NESMA方法進行功能點計數(shù)，并根據(jù)軟件失效可能造成的影響程度、計算機資源限制、響應(yīng)時間要求程度等因素給予一定范圍的調(diào)整，即規(guī)模變更因子，其取值范圍在1.0-2.0。開發(fā)單個功能點所需工時參考L公司同類或近似類型項目的歷史開發(fā)數(shù)據(jù)作為參考。開發(fā)人員月度費率由人力資源部提供，可以選擇同類或近似類型項目開發(fā)人員的平均費率，也可以參考IT部門整體開發(fā)人員的平均費率，由企業(yè)根據(jù)具體情況進行判斷。

如果客戶部門提出的需求不足夠明確，無法估算功能規(guī)模，可采取類比法、類推法來估算人力開發(fā)費。其中，類比法是指選擇項目屬性相近的其他項目市場或歷史價格作為參考定價;類推法是指選擇項目屬性高度相似的項目結(jié)合主要差異進行估算調(diào)整的定價方法。

非人力成本主要包括為項目發(fā)生的辦公費、會議費、差旅費、業(yè)務(wù)費、測評費和培訓(xùn)費等，這里需要強調(diào)的是這些費用需與項目直接相關(guān)，不可與IT部門常規(guī)的運營費用混為一談。

收益的預(yù)估可以按照人力開發(fā)費和非人力成本之和的一定比例計列，也可以與客戶部門協(xié)商確定，由于對公司整體而言，這部分預(yù)估的收益實質(zhì)并不存在，其列支的意義主要是激勵I(lǐng)T部門人員的開發(fā)積極性以及對開發(fā)支出形成一定的約束效應(yīng)。

5.流程及會計核算

純外購的IT資源一般由采購部門執(zhí)行公司的標準采購流程，根據(jù)前述業(yè)務(wù)映射關(guān)系，將費用分攤到使用部門，由IT部門統(tǒng)一管理。

這里闡述內(nèi)部開發(fā)定價的流程，專門指企業(yè)自行開發(fā)的數(shù)字化項目，一般分為以下步驟：

（1）啟動階段?？蛻舨块T提出需求，交由IT部門進行需求評估及技術(shù)可行性研究論證。

（2）經(jīng)費預(yù)算及定價形成。IT部門根據(jù)技術(shù)方案及進度安排，測算開發(fā)經(jīng)費，完成預(yù)算后，擬定目標收益，形成基礎(chǔ)定價。

（3）內(nèi)部定價評估與確認。由IT部門牽頭，組織客戶部門、財務(wù)部門、項目管理部門聯(lián)合評估基礎(chǔ)定價，根據(jù)評審組意見，并取得IT及客戶部門一致同意后，形成最終預(yù)算定價報項目管理辦公室（PMO）審批，超過一定金額的，還需要根據(jù)授權(quán)制度，提請總裁室審批;內(nèi)部定價預(yù)算提出后，若客戶部門提出異議，則可以選擇參照市場價或其他定價方法，仍未達成一致的，由更高層管理者協(xié)調(diào)和溝通，在合理范圍內(nèi)調(diào)節(jié)，直到雙方認可。

（4）完成后續(xù)計量及會計核算。項目預(yù)算確定后，客戶部門及IT部門每月應(yīng)結(jié)合項目進度制作實際開支明細表提交各自的財務(wù)分析師審核，實際開支明細表編制規(guī)則應(yīng)與內(nèi)部定價預(yù)算編制規(guī)則保持一致，確因客觀因素存在偏差的，應(yīng)將更新后雙方達成一致的定價規(guī)則報項目管理辦公室（PMO）審批及備案，記賬人員按照雙方部門確認的項目進度、實際發(fā)生金額計入在建工程，完成開發(fā)項目的成本歸集。

（5）項目財務(wù)決算及驗收。項目完工可投入使用或者試運行合格后，應(yīng)由IT部門牽頭組織財務(wù)決算及驗收工作，項目財務(wù)決算的編制應(yīng)當(dāng)確保數(shù)字準確、內(nèi)容完整。決算金額與預(yù)算金額不一致的，IT部門應(yīng)進行詳細的因素分析，獲得客戶部門確認后，財務(wù)部門以決算金額為準，作為最終定價。待取得項目管理辦公室（PMO）或總裁辦公室關(guān)于項目驗收的批復(fù)后，記賬人員將在建工程轉(zhuǎn)入無形資產(chǎn)核算，后續(xù)按月將攤銷金額計入客戶部門的成本中心，列入客戶部門的當(dāng)期損益。

四、結(jié)論與啟發(fā)

本文針對數(shù)字化轉(zhuǎn)型期的L公司內(nèi)部定價問題，以IT部門為例構(gòu)建了一套系統(tǒng)的內(nèi)部定價機制，旨在提升公司資源配置效率，合理降低整體成本，促進費用精細化管理水平，提升IT服務(wù)人員的積極性。

在設(shè)計內(nèi)部定價機制過程中，既遵循“誰受益，誰分攤”原則，又充分借鑒了作業(yè)成本法的精髓，將IT資源的各項成本動因逐一找出，形成完整的業(yè)務(wù)映射關(guān)系。在定價時，首先將資源進行了量化分析，為后續(xù)會計核算及損益分析做好鋪墊;其次，從軟件功能規(guī)模角度出發(fā)，得到供求雙方均認同的定價模式;最后，通過設(shè)計通用流程，最終將內(nèi)部定價工作完整閉環(huán)。

本文選取的IT部門作為案例，具有較強代表性，為公司未來繼續(xù)拓展其他部門或方向的內(nèi)部核算具有一定示范和借鑒意義?？茖W(xué)合理地構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部定價管理體系，要以整體利益最大化為目標，并充分與企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營狀況和特點相融合，不斷實踐和探索，不斷提升企業(yè)績效，助力企業(yè)的發(fā)展。

參考文獻：

[1]張克慧.支撐性資產(chǎn)內(nèi)部價值與定價研究[D].財政部財政科學(xué)研究所，2014.

[2]王唯寧.財務(wù)公司內(nèi)部定價管理研究——基于A集團財務(wù)公司案例分析[D].上海交通大學(xué)，2015.

[3]劉義娟，王晶潔.內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價：解讀與應(yīng)用案例[J].會計之友，2020（21）：152：155.

[4]郝玉貴，羅春華，楊柏樟，范浙寧，單穎超.傳化股份阿米巴小核算體系的應(yīng)用[J].財務(wù)與會計，2017（05）：41-42.

[5]范松林.阿米巴經(jīng)營模式在寶鋼金屬的應(yīng)用[J].財務(wù)與會計，2015（04）：51-52.

[6]郭立杰，楊宏偉.施工間接費用的分配操作流程探討[J].財務(wù)管理研究，2020（07）：107-110.

[7]張贏，秦山.阿米巴經(jīng)營模式體現(xiàn)的管理會計理念[J].經(jīng)營管理，2011（11）：27.

[8]王志鑫.阿米巴模式下企業(yè)內(nèi)部定價效果研究[D].鄭州航空工業(yè)管理學(xué)院，2020.

[9]龔靖翔，周子洋，牛玉英.基于內(nèi)外部協(xié)同思想下的海爾集團共享服務(wù)模式研究[J].商場現(xiàn)代化，2020（20）：14-16.

[10]李連華，楊忠智，唐國平.企業(yè)內(nèi)部控制效率提升路徑研究——基于傳化股份公司的經(jīng)驗與借鑒[J].會計研究，2014（7）：82-89.

[11]章凱，李朋波，羅文豪等.組織—員工目標融合的策略——基于海爾自主經(jīng)營體管理的案例研究[J].管理世界，2014（4）：124-145.

[12]劉方龍，吳能全.探索京瓷“阿米巴”經(jīng)營之謎——基于企業(yè)內(nèi)部虛擬產(chǎn)權(quán)的案例研究[J].中國工業(yè)經(jīng)濟，2014（2）：135-147.

[13]李維安，戴文濤.公司治理、內(nèi)部控制、風(fēng)險管理的關(guān)系框架——基于戰(zhàn)略管理視角[J].審計與經(jīng)濟研究，2013（4）：3-12.

[14]上總康行，李璟娜，馮巧根.京瓷的大家族主義經(jīng)營與管理會計——稻盛經(jīng)營管理方式和單位時間核算制度[J].上海立信會計學(xué)院學(xué)報，2010（1）：3-12.

[15]余明桂，李文貴，潘紅波.管理者過度自信與企業(yè)風(fēng)險承擔(dān)[J].金融研究，2013（1）：149-163.

作者簡介：楊文博（1988.05- ），男，漢族，內(nèi)蒙古滿洲里人，碩士學(xué)歷，合肥本源量子計算科技有限責(zé)任公司，中級會計師，研究方向：財務(wù)管理