摘 要:數(shù)據(jù)助力業(yè)務(wù)增長(zhǎng),在企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮下,以IT部門為代表的職能部門費(fèi)用管理更加重要。如何做到既有效地管控費(fèi)用支出,又確保在資源約束情況下,充分支持和保障企業(yè)主營(yíng)業(yè)務(wù)開展,實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型,是財(cái)務(wù)管理部門亟需解決的問題。本文以L公司IT部門為例,探索構(gòu)建職能部門內(nèi)部定價(jià)的路徑與方法,為數(shù)字化轉(zhuǎn)型期的企業(yè)提供一些借鑒和思考。
關(guān)鍵詞:數(shù)字化轉(zhuǎn)型;內(nèi)部定價(jià);作業(yè)成本法
2020年,受新冠疫情影響,全球經(jīng)濟(jì)大幅萎縮,各行各業(yè)都受到了重大沖擊,與此同時(shí),技術(shù)和信息創(chuàng)造價(jià)值的爆發(fā)力再次得到了歷史的印證,那些通過完整數(shù)據(jù)流建立了診斷、分析和預(yù)測(cè)管理機(jī)制的企業(yè),以可持續(xù)的增長(zhǎng)性證明了企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型迫在眉睫。
面對(duì)這樣的宏觀形勢(shì),企業(yè)既要收緊錢袋子,確保現(xiàn)金流量充沛,又要進(jìn)行數(shù)字化投資,支撐轉(zhuǎn)型的實(shí)現(xiàn)。數(shù)字化投資的關(guān)鍵在于企業(yè)IT資源的投入,換言之,以IT部門為代表的職能部門費(fèi)用管理為核心。本文選取了一家具備較強(qiáng)信息技術(shù)開發(fā)能力的公司,以IT部門為例,探索構(gòu)建職能部門為其他部門提供服務(wù)的內(nèi)部定價(jià)機(jī)制,提升企業(yè)資源配置效率,充分調(diào)動(dòng)員工的積極性。
一、企業(yè)簡(jiǎn)介
1.企業(yè)概況
L公司是一家從事電腦研發(fā)、生產(chǎn)和銷售的公司,成立于2012年。目前年度產(chǎn)品出貨量超過2600萬(wàn)臺(tái),年度營(yíng)收超過700億元,目前以領(lǐng)先的數(shù)字化、自動(dòng)化的智能研發(fā)、供應(yīng)鏈及制造體系,每天可智能處理5000筆訂單(其中80%以上是單筆小于5臺(tái)的個(gè)性化定制),4小時(shí)內(nèi)可調(diào)取2000多種電腦部件,形成全球數(shù)萬(wàn)種個(gè)性化配置組合,為客戶創(chuàng)造獨(dú)一無(wú)二的產(chǎn)品。擁有業(yè)界最大的單體廠房和27條主板、29條整機(jī)組裝生產(chǎn)線,訂單交付達(dá)成率平均比業(yè)界標(biāo)準(zhǔn)快15%。
2.職能部門費(fèi)用預(yù)算
L公司執(zhí)行嚴(yán)格的全面預(yù)算管理,每年年底啟動(dòng)下一財(cái)年全面預(yù)算編制工作。職能部門如IT、財(cái)務(wù)、人力、行政等,其下一財(cái)年費(fèi)用預(yù)算以當(dāng)年預(yù)測(cè)發(fā)生額為基礎(chǔ),綜合考慮新增及剔除因素,如新增人員編制、人員編制缺口填補(bǔ)、薪酬普調(diào)以及剔除本年一次性發(fā)生的例外費(fèi)用等,經(jīng)過多輪論證及審批,最終形成下一年度的職能費(fèi)用預(yù)算。職能部門實(shí)際產(chǎn)生的費(fèi)用,通過各部門下設(shè)的成本中心進(jìn)行歸集核算,費(fèi)用主要包括三大類,第一是人力成本,第二是部門的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用,如部門活動(dòng)費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、差旅費(fèi)、招待費(fèi)、招聘費(fèi)等,第三是分?jǐn)偟墓潭ㄐ再M(fèi)用如固定資產(chǎn)折舊、無(wú)形資產(chǎn)攤銷等。每月有專門的財(cái)務(wù)分析師進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析,確保費(fèi)用支出在可控范圍內(nèi)。
L公司的數(shù)字化轉(zhuǎn)型,主要圍繞研發(fā)、制造、供應(yīng)鏈開展,由于投資大、周期長(zhǎng)、評(píng)估難度高,造成在編制年度預(yù)算時(shí)無(wú)法詳盡考慮各職能部門資源投入情況,尤其是對(duì)具備獨(dú)立開發(fā)能力的IT部門,無(wú)法精準(zhǔn)預(yù)測(cè)項(xiàng)目進(jìn)度及交付成果,預(yù)算編制阻礙大,容易導(dǎo)致預(yù)算松弛或緊縮,產(chǎn)生資源浪費(fèi)或不足,無(wú)法保障數(shù)字化轉(zhuǎn)型目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
3.數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)程
L公司2012年正式建廠,建廠初期主要搭建了機(jī)房、網(wǎng)絡(luò)、SAP、MES、OA等基礎(chǔ)類設(shè)施或操作系統(tǒng);2014年,公司開始了第一次建廠后的系統(tǒng)優(yōu)化升級(jí),并開始逐步進(jìn)行少量的系統(tǒng)開發(fā)工作;2017年,公司數(shù)字化轉(zhuǎn)型正式起步,探索以IT為代表的職能費(fèi)用內(nèi)部定價(jià)規(guī)則;2020年,數(shù)字化轉(zhuǎn)型取得階段性成果,基本建立了公司大數(shù)據(jù)管理平臺(tái),優(yōu)化了業(yè)務(wù)流程,實(shí)現(xiàn)了絕大部分業(yè)務(wù)系統(tǒng)集成,搭建了數(shù)字化管理平臺(tái),做到了管理更加精細(xì)化、經(jīng)營(yíng)更有效率、統(tǒng)一了各方數(shù)據(jù)并提升了溝通和決策效率。
二、職能費(fèi)用內(nèi)部定價(jià)的意義
職能費(fèi)用內(nèi)部定價(jià),是指為企業(yè)其他部門提供服務(wù)的職能部門,通過內(nèi)部定價(jià)形式,將發(fā)生的部分或全部費(fèi)用轉(zhuǎn)嫁給直接使用或享有服務(wù)的部門、項(xiàng)目或者產(chǎn)品上面,以實(shí)現(xiàn)降低本部門開支,確保費(fèi)用在預(yù)算管控范圍內(nèi)。
對(duì)于公司整體而言,內(nèi)部定價(jià)可以優(yōu)化業(yè)務(wù)成本,尤其是IT成本帶來(lái)的數(shù)字化投資整體耗費(fèi)下降,為公司推廣內(nèi)部定價(jià)核算機(jī)制提供經(jīng)驗(yàn);對(duì)于客戶部門(即接受服務(wù)的部門)而言,增強(qiáng)了其權(quán)益意識(shí)、成本意識(shí)和時(shí)效性,協(xié)助客戶部門尋求最優(yōu)解決方案;對(duì)于IT部門本身而言,能夠提升費(fèi)用精細(xì)化的管理水平,有效緩解預(yù)算編制壓力,結(jié)合業(yè)務(wù)需求和行業(yè)基準(zhǔn)制定合理的標(biāo)準(zhǔn),提升服務(wù)質(zhì)量,同時(shí)通過激勵(lì)機(jī)制刺激IT效率提升和創(chuàng)新,專注于解決方案,提升行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。
這種將公司內(nèi)部組織分割為若干核算單元,通過內(nèi)部定價(jià)促進(jìn)員工積極參與的模式也借鑒了“阿米巴經(jīng)營(yíng)”的理念,不僅能夠降低公司整體的成本,還為培養(yǎng)具有經(jīng)營(yíng)意識(shí)的人才起了鋪墊作用。
三、IT資源內(nèi)部定價(jià)機(jī)制設(shè)計(jì)
1.內(nèi)部定價(jià)機(jī)制概述及方法論
IT部門產(chǎn)生的費(fèi)用通過成本中心進(jìn)行歸集核算。首先,應(yīng)將IT業(yè)務(wù)形成的全部費(fèi)用進(jìn)行分類,既包括IT部門本身產(chǎn)生的費(fèi)用,又包括向其他部門提供服務(wù)產(chǎn)生的資源耗費(fèi);其次,在定價(jià)時(shí),應(yīng)建立業(yè)務(wù)映射關(guān)系,作為定價(jià)結(jié)算的依據(jù)制定收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn),既要保證內(nèi)部開發(fā)的經(jīng)濟(jì)性,又要保證IT部門一定的收益水平以提升員工的積極性;最后,梳理會(huì)計(jì)核算和記賬方法,確保設(shè)計(jì)流程運(yùn)行通暢,實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)。
按照“誰(shuí)受用,誰(shuí)分?jǐn)偂痹瓌t,借鑒作業(yè)成本法,沿著“成本消耗作業(yè),作業(yè)消耗資源”的思路,在費(fèi)用分類時(shí)就尋找出每一項(xiàng)成本動(dòng)因,根據(jù)成本動(dòng)因來(lái)建立映射關(guān)系,最終將服務(wù)性成本分?jǐn)偟侥繕?biāo)對(duì)象。IT成本中涉及到新開發(fā)的系統(tǒng)內(nèi)部定價(jià)參考《軟件工程軟件開發(fā)成本度量規(guī)范》(GB/T 36964-2018),考慮人力成本投入,根據(jù)功能點(diǎn)判斷軟件功能規(guī)模,再結(jié)合公司內(nèi)部IT部門開發(fā)人員綜合費(fèi)率和預(yù)期收益,最終計(jì)算得出內(nèi)部定價(jià)。
2.IT資源盤點(diǎn)
在進(jìn)行內(nèi)部定價(jià)前,首先要做的就是盤點(diǎn)資源,L公司的IT部門為全部信息類資源的歸口管理部門,其資源主要分為四大類:
第一類,各部門領(lǐng)用的信息資產(chǎn),主要包括辦公電腦、辦公手機(jī)、打印機(jī)和投影儀等。
第二類,標(biāo)準(zhǔn)化的IT辦公需求資源,主要包括網(wǎng)絡(luò)、VPN遠(yuǎn)程辦公、電子郵箱 & Skype、PC Image、標(biāo)準(zhǔn)辦公軟件、SharePoint服務(wù)、Helpdesk服務(wù)和安全服務(wù)等。
第三類,特定需求定制化服務(wù),主要包括云服務(wù)、服務(wù)器、Type B軟件、ECCHR等,這類資源不需要長(zhǎng)周期開發(fā),往往是已經(jīng)存在的或少許改動(dòng)即能滿足客戶部門需求的資源。
第四類,數(shù)字化項(xiàng)目投資建設(shè),這類資源也是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)程中最重要的IT資源投入,往往以項(xiàng)目形式進(jìn)行端到端管理,根據(jù)使用對(duì)象大體分為人力資源管理系統(tǒng)、質(zhì)量管理信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)自動(dòng)化報(bào)表管理系統(tǒng)、供應(yīng)鏈數(shù)字化管理系統(tǒng)、智能制造數(shù)字化管理系統(tǒng)等,各項(xiàng)目又根據(jù)投資類別大致分為硬件設(shè)備、軟件、外部咨詢顧問、內(nèi)部開發(fā)人力以及開發(fā)過程中產(chǎn)生的如差旅、會(huì)議等運(yùn)營(yíng)費(fèi)用。
3.業(yè)務(wù)映射關(guān)系
映射關(guān)系是資源與消耗對(duì)象之間的橋梁,也是對(duì)成本動(dòng)因的歸納。通過對(duì)以上四類資源的盤點(diǎn),我們看到:
第一,資源對(duì)接直接消耗對(duì)象的,我們可以定義為直接對(duì)象資源。對(duì)于上述第一類IT資源,或可以通過領(lǐng)用人歸集到使用部門,或可以直接歸集到使用部門;對(duì)于第三類資源,由于是專屬于某部門的定制化服務(wù),或?yàn)橛布?,或?yàn)檐浖部梢酝ㄟ^成本中心直接歸集到使用部門,屬于費(fèi)用化支出的直接計(jì)入使用部門的損益,屬于資本化支出的按照固定資產(chǎn)(或無(wú)形資產(chǎn))的折舊(或攤銷)形式直接計(jì)入使用部門損益。
第二,資源不能直接歸集到消耗對(duì)象,需要進(jìn)行分?jǐn)偱扇氲模覀兌x為間接對(duì)象資源。這種類型主要針對(duì)第二類IT資源,參照作業(yè)成本法,找出成本動(dòng)因,通過一定的分?jǐn)傄?guī)則實(shí)現(xiàn)資源歸集到對(duì)象。比如,郵箱、Skype、VPN、SAP等IT資源,可以選擇賬號(hào)數(shù)量作為分?jǐn)傄罁?jù),再歸集到賬號(hào)所屬部門;網(wǎng)絡(luò)可以選擇流量作為動(dòng)因分?jǐn)?,再根?jù)IP地址歸集到使用部門;Helpdesk服務(wù)可以選擇解決的問題數(shù)量為成本動(dòng)因,再歸集到問題提出部門。
對(duì)于第四類資源,先通過項(xiàng)目工作令號(hào)形式歸集消耗的資源,再以內(nèi)部定價(jià)金額為基礎(chǔ)按照無(wú)形資產(chǎn)攤銷形式計(jì)入到需求提出的部門。對(duì)于跨部門聯(lián)合發(fā)起的數(shù)字化項(xiàng)目,則應(yīng)在立項(xiàng)時(shí)就約定好成本分?jǐn)偟谋壤?,也可以在?xiàng)目執(zhí)行中協(xié)商調(diào)整,根據(jù)IT部門最終定價(jià)承擔(dān)各自所負(fù)擔(dān)部分。
4.資源量化與定價(jià)
在IT資源盤點(diǎn)及映射關(guān)系確認(rèn)后,需要對(duì)資源進(jìn)行詳細(xì)量化。包括:費(fèi)用性量化,是指不能作為固定資產(chǎn)或無(wú)形資產(chǎn)入賬的,直接計(jì)入當(dāng)期損益的資源消耗,例如軟件的許可權(quán)使用費(fèi)、軟件的運(yùn)維費(fèi)等;資本性量化,是指能夠作為固定資產(chǎn)或無(wú)形資產(chǎn)入賬的,按照一定的分?jǐn)傇瓌t計(jì)入當(dāng)期損益,例如數(shù)字化投資形成的信息系統(tǒng),驗(yàn)收后先以無(wú)形資產(chǎn)形式入賬,后以攤銷形式分期計(jì)入以后年度損益。
定價(jià)方面,通過對(duì)外采購(gòu)形成的資源花費(fèi),以實(shí)際采購(gòu)成本作為內(nèi)部定價(jià),通過上述映射關(guān)系分?jǐn)偟绞褂貌块T,實(shí)際采購(gòu)成本要依據(jù)采購(gòu)合同、發(fā)票和實(shí)際支付款項(xiàng)回單等原始憑證,這種按照實(shí)際采購(gòu)成本的內(nèi)部定價(jià)IT部門沒有利潤(rùn)加成,既考慮到了企業(yè)整體利益,又充分考慮了企業(yè)內(nèi)部之間交易的公平性。
存在內(nèi)部開發(fā)、定制改造及運(yùn)維服務(wù)的,參考軟件開發(fā)成本度量規(guī)則進(jìn)行內(nèi)部定價(jià)。L公司最初嘗試由IT部門采用人工工時(shí)法進(jìn)行報(bào)價(jià),但經(jīng)過實(shí)踐,客戶部門及財(cái)務(wù)部門反應(yīng)存在單一的人工工時(shí)評(píng)估難度大、認(rèn)可度低和無(wú)法進(jìn)行市場(chǎng)比價(jià)等問題,因此,L公司選擇基于軟件開發(fā)功能點(diǎn)計(jì)價(jià)方式進(jìn)行定價(jià),這種方法下,由IT部門根據(jù)客戶部門需求,詳細(xì)列出為滿足需求的功能點(diǎn)清單,由客戶部門逐項(xiàng)確認(rèn),以此出發(fā),做到定價(jià)有依可循,有據(jù)可查。
內(nèi)部開發(fā)或定制改造的過程,指從立項(xiàng)開始到結(jié)題驗(yàn)收涉及的各類項(xiàng)目管理活動(dòng),包括需求分析、概要設(shè)計(jì)、編碼實(shí)現(xiàn)、集成測(cè)試和驗(yàn)收交付等環(huán)節(jié)。整個(gè)過程涉及的定價(jià)由人力開發(fā)費(fèi)、非人力成本和收益組成。
人力開發(fā)費(fèi)的計(jì)算公式為:
人力開發(fā)費(fèi)=軟件功能規(guī)?!灵_發(fā)單個(gè)功能點(diǎn)所需工時(shí)×開發(fā)人員費(fèi)率(每月)
軟件功能規(guī)模=未調(diào)整規(guī)模的功能點(diǎn)×規(guī)模變更因子
公式中,軟件功能規(guī)模的估算參考的是NESMA方法進(jìn)行功能點(diǎn)計(jì)數(shù),并根據(jù)軟件失效可能造成的影響程度、計(jì)算機(jī)資源限制、響應(yīng)時(shí)間要求程度等因素給予一定范圍的調(diào)整,即規(guī)模變更因子,其取值范圍在1.0-2.0。開發(fā)單個(gè)功能點(diǎn)所需工時(shí)參考L公司同類或近似類型項(xiàng)目的歷史開發(fā)數(shù)據(jù)作為參考。開發(fā)人員月度費(fèi)率由人力資源部提供,可以選擇同類或近似類型項(xiàng)目開發(fā)人員的平均費(fèi)率,也可以參考IT部門整體開發(fā)人員的平均費(fèi)率,由企業(yè)根據(jù)具體情況進(jìn)行判斷。
如果客戶部門提出的需求不足夠明確,無(wú)法估算功能規(guī)模,可采取類比法、類推法來(lái)估算人力開發(fā)費(fèi)。其中,類比法是指選擇項(xiàng)目屬性相近的其他項(xiàng)目市場(chǎng)或歷史價(jià)格作為參考定價(jià);類推法是指選擇項(xiàng)目屬性高度相似的項(xiàng)目結(jié)合主要差異進(jìn)行估算調(diào)整的定價(jià)方法。
非人力成本主要包括為項(xiàng)目發(fā)生的辦公費(fèi)、會(huì)議費(fèi)、差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)費(fèi)、測(cè)評(píng)費(fèi)和培訓(xùn)費(fèi)等,這里需要強(qiáng)調(diào)的是這些費(fèi)用需與項(xiàng)目直接相關(guān),不可與IT部門常規(guī)的運(yùn)營(yíng)費(fèi)用混為一談。
收益的預(yù)估可以按照人力開發(fā)費(fèi)和非人力成本之和的一定比例計(jì)列,也可以與客戶部門協(xié)商確定,由于對(duì)公司整體而言,這部分預(yù)估的收益實(shí)質(zhì)并不存在,其列支的意義主要是激勵(lì)I(lǐng)T部門人員的開發(fā)積極性以及對(duì)開發(fā)支出形成一定的約束效應(yīng)。
5.流程及會(huì)計(jì)核算
純外購(gòu)的IT資源一般由采購(gòu)部門執(zhí)行公司的標(biāo)準(zhǔn)采購(gòu)流程,根據(jù)前述業(yè)務(wù)映射關(guān)系,將費(fèi)用分?jǐn)偟绞褂貌块T,由IT部門統(tǒng)一管理。
這里闡述內(nèi)部開發(fā)定價(jià)的流程,專門指企業(yè)自行開發(fā)的數(shù)字化項(xiàng)目,一般分為以下步驟:
(1)啟動(dòng)階段。客戶部門提出需求,交由IT部門進(jìn)行需求評(píng)估及技術(shù)可行性研究論證。
(2)經(jīng)費(fèi)預(yù)算及定價(jià)形成。IT部門根據(jù)技術(shù)方案及進(jìn)度安排,測(cè)算開發(fā)經(jīng)費(fèi),完成預(yù)算后,擬定目標(biāo)收益,形成基礎(chǔ)定價(jià)。
(3)內(nèi)部定價(jià)評(píng)估與確認(rèn)。由IT部門牽頭,組織客戶部門、財(cái)務(wù)部門、項(xiàng)目管理部門聯(lián)合評(píng)估基礎(chǔ)定價(jià),根據(jù)評(píng)審組意見,并取得IT及客戶部門一致同意后,形成最終預(yù)算定價(jià)報(bào)項(xiàng)目管理辦公室(PMO)審批,超過一定金額的,還需要根據(jù)授權(quán)制度,提請(qǐng)總裁室審批;內(nèi)部定價(jià)預(yù)算提出后,若客戶部門提出異議,則可以選擇參照市場(chǎng)價(jià)或其他定價(jià)方法,仍未達(dá)成一致的,由更高層管理者協(xié)調(diào)和溝通,在合理范圍內(nèi)調(diào)節(jié),直到雙方認(rèn)可。
(4)完成后續(xù)計(jì)量及會(huì)計(jì)核算。項(xiàng)目預(yù)算確定后,客戶部門及IT部門每月應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目進(jìn)度制作實(shí)際開支明細(xì)表提交各自的財(cái)務(wù)分析師審核,實(shí)際開支明細(xì)表編制規(guī)則應(yīng)與內(nèi)部定價(jià)預(yù)算編制規(guī)則保持一致,確因客觀因素存在偏差的,應(yīng)將更新后雙方達(dá)成一致的定價(jià)規(guī)則報(bào)項(xiàng)目管理辦公室(PMO)審批及備案,記賬人員按照雙方部門確認(rèn)的項(xiàng)目進(jìn)度、實(shí)際發(fā)生金額計(jì)入在建工程,完成開發(fā)項(xiàng)目的成本歸集。
(5)項(xiàng)目財(cái)務(wù)決算及驗(yàn)收。項(xiàng)目完工可投入使用或者試運(yùn)行合格后,應(yīng)由IT部門牽頭組織財(cái)務(wù)決算及驗(yàn)收工作,項(xiàng)目財(cái)務(wù)決算的編制應(yīng)當(dāng)確保數(shù)字準(zhǔn)確、內(nèi)容完整。決算金額與預(yù)算金額不一致的,IT部門應(yīng)進(jìn)行詳細(xì)的因素分析,獲得客戶部門確認(rèn)后,財(cái)務(wù)部門以決算金額為準(zhǔn),作為最終定價(jià)。待取得項(xiàng)目管理辦公室(PMO)或總裁辦公室關(guān)于項(xiàng)目驗(yàn)收的批復(fù)后,記賬人員將在建工程轉(zhuǎn)入無(wú)形資產(chǎn)核算,后續(xù)按月將攤銷金額計(jì)入客戶部門的成本中心,列入客戶部門的當(dāng)期損益。
四、結(jié)論與啟發(fā)
本文針對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型期的L公司內(nèi)部定價(jià)問題,以IT部門為例構(gòu)建了一套系統(tǒng)的內(nèi)部定價(jià)機(jī)制,旨在提升公司資源配置效率,合理降低整體成本,促進(jìn)費(fèi)用精細(xì)化管理水平,提升IT服務(wù)人員的積極性。
在設(shè)計(jì)內(nèi)部定價(jià)機(jī)制過程中,既遵循“誰(shuí)受益,誰(shuí)分?jǐn)偂痹瓌t,又充分借鑒了作業(yè)成本法的精髓,將IT資源的各項(xiàng)成本動(dòng)因逐一找出,形成完整的業(yè)務(wù)映射關(guān)系。在定價(jià)時(shí),首先將資源進(jìn)行了量化分析,為后續(xù)會(huì)計(jì)核算及損益分析做好鋪墊;其次,從軟件功能規(guī)模角度出發(fā),得到供求雙方均認(rèn)同的定價(jià)模式;最后,通過設(shè)計(jì)通用流程,最終將內(nèi)部定價(jià)工作完整閉環(huán)。
本文選取的IT部門作為案例,具有較強(qiáng)代表性,為公司未來(lái)繼續(xù)拓展其他部門或方向的內(nèi)部核算具有一定示范和借鑒意義??茖W(xué)合理地構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部定價(jià)管理體系,要以整體利益最大化為目標(biāo),并充分與企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)狀況和特點(diǎn)相融合,不斷實(shí)踐和探索,不斷提升企業(yè)績(jī)效,助力企業(yè)的發(fā)展。
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作者簡(jiǎn)介:楊文博(1988.05- ),男,漢族,內(nèi)蒙古滿洲里人,碩士學(xué)歷,合肥本源量子計(jì)算科技有限責(zé)任公司,中級(jí)會(huì)計(jì)師,研究方向:財(cái)務(wù)管理