朱潤(rùn)德

[摘 要]伴隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)在外部政策環(huán)境和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的雙重作用下，面臨著巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力和發(fā)展困境。作為資金密集型企業(yè)，要想加快內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)、拓寬利潤(rùn)空間，這就需要企業(yè)發(fā)揮全面預(yù)算管理在內(nèi)部的調(diào)節(jié)和控制作用，提升企業(yè)整體的運(yùn)營(yíng)水平。文章以房地產(chǎn)企業(yè)為主體，研究企業(yè)預(yù)算管理實(shí)施現(xiàn)狀，并闡明預(yù)算實(shí)施關(guān)鍵環(huán)節(jié)，為行業(yè)相關(guān)人員提出一些可借鑒經(jīng)驗(yàn)。

[關(guān)鍵詞]房地產(chǎn)企業(yè);預(yù)算管理;關(guān)鍵點(diǎn)研究

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.02.110

1 房地產(chǎn)企業(yè)推進(jìn)預(yù)算管理工作的重要意義

房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理是以開(kāi)發(fā)項(xiàng)目或管理內(nèi)容為基本單元，通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的全過(guò)程控制，以及財(cái)務(wù)結(jié)果的事先預(yù)測(cè)等，合理配置企業(yè)人力、物力、財(cái)力等資源，并將預(yù)算評(píng)價(jià)反饋到實(shí)際經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，進(jìn)而推動(dòng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)。房地產(chǎn)企業(yè)的預(yù)算管理可以細(xì)化為兩個(gè)方面：一方面是企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)預(yù)算，如項(xiàng)目建設(shè)、采購(gòu)招標(biāo)、銷(xiāo)售回款等;另一方面則是與經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)活動(dòng)相關(guān)的預(yù)算，如資金預(yù)算、預(yù)期利潤(rùn)預(yù)算、預(yù)期資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算等[1]。

在內(nèi)外部環(huán)境的共同影響下，房地產(chǎn)企業(yè)要想把握行業(yè)發(fā)展前景，遏制內(nèi)部財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提升環(huán)境適應(yīng)能力，做好企業(yè)預(yù)算管理工作就顯得尤為重要。具體來(lái)說(shuō)，房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理具備以下三點(diǎn)意義：其一，通過(guò)編制預(yù)算內(nèi)容，能夠?qū)ζ髽I(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化和分解，指導(dǎo)預(yù)算執(zhí)行單位開(kāi)展項(xiàng)目投資、目標(biāo)成本管理、對(duì)外借貸等活動(dòng)，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程;其二，預(yù)算管理能夠有效協(xié)調(diào)內(nèi)部關(guān)系，加強(qiáng)財(cái)務(wù)部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)之間的聯(lián)系，統(tǒng)籌和組織內(nèi)部人員規(guī)范有序開(kāi)展經(jīng)營(yíng)活動(dòng);其三，預(yù)算管理的實(shí)施能夠有效預(yù)測(cè)市場(chǎng)發(fā)展動(dòng)向，實(shí)時(shí)監(jiān)控企業(yè)的運(yùn)行情況，并為企業(yè)績(jī)效考核工作提供考核標(biāo)準(zhǔn)。

2 房地產(chǎn)企業(yè)預(yù)算管理應(yīng)用過(guò)程中存在的問(wèn)題

首先，企業(yè)尚未建立完整的預(yù)算管理體系。對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，其內(nèi)部管理活動(dòng)往往是基于業(yè)務(wù)流程開(kāi)展的，企業(yè)管理層人員更注重經(jīng)濟(jì)效益的提升，但對(duì)于預(yù)算管理缺乏認(rèn)識(shí)。目前，雖然大部分現(xiàn)代化的房地產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)建立了基礎(chǔ)性的預(yù)算管理體系，但預(yù)算管理工作通常是由財(cái)務(wù)部門(mén)牽頭主導(dǎo)，其他職能部門(mén)預(yù)算管理參與意識(shí)淡薄，誤認(rèn)為預(yù)算管理是財(cái)務(wù)部門(mén)的任務(wù)，參與配合程度較低。在預(yù)算重視程度不高、管理機(jī)制尚未健全的情況下，預(yù)算管理工作很難在企業(yè)中順利開(kāi)展。

其次，房地產(chǎn)企業(yè)存在著預(yù)算指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)的問(wèn)題。由于房地產(chǎn)項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的周期平均可達(dá)到3～5年，受外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，企業(yè)需要基于項(xiàng)目生命全周期視角，建立長(zhǎng)期規(guī)劃目標(biāo)及短期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目過(guò)程控制[2]。但部分房地產(chǎn)企業(yè)在項(xiàng)目開(kāi)發(fā)建設(shè)的前期和中期都未設(shè)置短期目標(biāo)，使得項(xiàng)目現(xiàn)金流波動(dòng)較大，不僅影響了企業(yè)目標(biāo)成本管理工作，也削弱了財(cái)務(wù)預(yù)算控制的優(yōu)勢(shì)作用。企業(yè)在設(shè)置預(yù)算指標(biāo)時(shí)往往以成本、費(fèi)用及利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)作為剛性考核指標(biāo)，忽略了非財(cái)務(wù)性指標(biāo)，造成預(yù)算指標(biāo)編制不嚴(yán)謹(jǐn)。

再次，房地產(chǎn)企業(yè)存在著預(yù)算執(zhí)行分析結(jié)果不準(zhǔn)確的問(wèn)題。當(dāng)企業(yè)確定預(yù)算指標(biāo)為年度經(jīng)營(yíng)指標(biāo)以后，通常由企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)定期匯總預(yù)算執(zhí)行相關(guān)數(shù)據(jù)，并編制階段性預(yù)算報(bào)告。但由于財(cái)務(wù)部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)之間存在著知識(shí)壁壘，尤其是內(nèi)部溝通不暢的情況，預(yù)算執(zhí)行分析往往演變成了一項(xiàng)數(shù)據(jù)對(duì)比工作，財(cái)會(huì)人員無(wú)法將財(cái)務(wù)管理狀況、資金存有量等財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)與項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、銷(xiāo)售等業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合分析，造成預(yù)算執(zhí)行分析結(jié)果脫離實(shí)際。

最后，企業(yè)缺乏行之有效的激勵(lì)考核機(jī)制。預(yù)算考核環(huán)節(jié)是房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)預(yù)算責(zé)任單位預(yù)算執(zhí)行情況的總結(jié)和反饋，但由于房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目周期長(zhǎng)，交叉工作界面多。一方面企業(yè)缺乏對(duì)責(zé)任單元主體的認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn);另一方面企業(yè)尚未針對(duì)預(yù)算執(zhí)行制定客觀公正的考核指標(biāo)。不僅抹殺了內(nèi)部員工的工作熱情，也造成預(yù)算管理工作流于形式。

3 房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)分析

3.1 建立全面預(yù)算管理體系

房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理受到政策環(huán)境、企業(yè)發(fā)展定位、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)等諸多因素的影響，需要較強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)能力和高質(zhì)量的內(nèi)部管理水平作為支持。因而，房地產(chǎn)企業(yè)管理層人員必須要高度重視預(yù)算管理的運(yùn)用，不僅要在企業(yè)內(nèi)樹(shù)立預(yù)算管理的權(quán)威性，倡導(dǎo)基層人員共同參與，還要通過(guò)下發(fā)文件、宣傳培訓(xùn)等方式轉(zhuǎn)變?nèi)w人員的思想意識(shí)，為預(yù)算管理工作的開(kāi)展創(chuàng)造良好的文化氛圍。此外，為了保證預(yù)算管理的執(zhí)行有據(jù)可循，企業(yè)還需要夯實(shí)各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，盡力健全相應(yīng)的管理制度，如預(yù)算管理制度、定額執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)、會(huì)計(jì)核算制度、內(nèi)部控制制度、績(jī)效考核制度等，將預(yù)算管理的控制范圍輻射到全業(yè)務(wù)范疇中，并通過(guò)業(yè)務(wù)流、資金流與信息流“三流合一”，加強(qiáng)企業(yè)上下游部門(mén)與上下級(jí)之間的統(tǒng)籌聯(lián)動(dòng)關(guān)系，形成權(quán)責(zé)清晰、目標(biāo)一致的管理體系[3]。

3.2 結(jié)合實(shí)際科學(xué)設(shè)置預(yù)算指標(biāo)

基于房地產(chǎn)企業(yè)對(duì)資金的需求程度，資金流量的波動(dòng)直接影響著企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。在全面預(yù)算管理應(yīng)用下，企業(yè)不僅可以通過(guò)收支平衡來(lái)防范資金風(fēng)險(xiǎn)，還能夠確定企業(yè)最終經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，為企業(yè)的發(fā)展指明方向。

在這一過(guò)程中，一方面要結(jié)合企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和目標(biāo)，對(duì)預(yù)算項(xiàng)目整體進(jìn)行分解，保證長(zhǎng)、短期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與預(yù)算指標(biāo)的一致性;在指標(biāo)設(shè)置方面既要考慮到財(cái)務(wù)性指標(biāo)，也要綜合考慮長(zhǎng)期性、動(dòng)態(tài)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如預(yù)算支出程序規(guī)范性、項(xiàng)目發(fā)展能力、員工學(xué)習(xí)成長(zhǎng)能力等，保證預(yù)算指標(biāo)的客觀性;另一方面以項(xiàng)目全生命周期作為預(yù)算編制的起點(diǎn)，依據(jù)不同項(xiàng)目，企業(yè)要采用增量預(yù)算、零基預(yù)算、滾動(dòng)預(yù)算等不同的預(yù)算方法，例如通過(guò)運(yùn)用零基預(yù)算能夠引導(dǎo)企業(yè)集中資源聚力優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目，提升資金使用效益;通過(guò)滾動(dòng)預(yù)算能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)短期與中長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的有機(jī)結(jié)合，并根據(jù)業(yè)務(wù)實(shí)施情況調(diào)整預(yù)算偏差，加強(qiáng)執(zhí)行過(guò)程的控制，保證實(shí)現(xiàn)預(yù)算目標(biāo)。

3.3 嚴(yán)格預(yù)算執(zhí)行過(guò)程

在通常情況下，企業(yè)的年度預(yù)算方案一經(jīng)審批，由各預(yù)算單位對(duì)預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行層層分解，制訂周期經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，落實(shí)預(yù)算目標(biāo)。首先，企業(yè)需要落實(shí)預(yù)算責(zé)任主體，例如以成本中心作為項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的責(zé)任主體，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)則是銷(xiāo)售費(fèi)用及銷(xiāo)售業(yè)績(jī)的責(zé)任主體，財(cái)務(wù)部門(mén)則是資金控制與費(fèi)用管理的責(zé)任主體，通過(guò)定職定責(zé)強(qiáng)化對(duì)內(nèi)部人員的控制。其次，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，企業(yè)可以將已經(jīng)發(fā)生的營(yíng)業(yè)成本、項(xiàng)目施工進(jìn)度、營(yíng)業(yè)收入等與預(yù)算目標(biāo)和計(jì)劃進(jìn)行對(duì)比，動(dòng)態(tài)反映項(xiàng)目執(zhí)行情況，并對(duì)執(zhí)行有偏差的環(huán)節(jié)提前采取干預(yù)措施。最后，考慮到房地產(chǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)實(shí)況受外部環(huán)境影響較大，當(dāng)企業(yè)需要結(jié)合實(shí)際情況調(diào)整預(yù)算內(nèi)容時(shí)，則需要按照規(guī)定流程出具預(yù)算調(diào)整報(bào)告，經(jīng)上級(jí)部門(mén)核定與審批以后才能予以調(diào)整。

3.4 強(qiáng)化預(yù)算考核評(píng)價(jià)職能

預(yù)算考核評(píng)價(jià)不僅是考量業(yè)務(wù)部門(mén)預(yù)算執(zhí)行率的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是評(píng)估預(yù)算管理體系實(shí)施成效的工具手段，因此，房地產(chǎn)企業(yè)要構(gòu)建完善的考核指標(biāo)體系，發(fā)揮預(yù)算考核功能?；贐SC考核法將預(yù)算管理執(zhí)行細(xì)化為財(cái)務(wù)、內(nèi)部管理、客戶和發(fā)展這四個(gè)維度，依據(jù)評(píng)價(jià)指標(biāo)對(duì)預(yù)算執(zhí)行實(shí)施月度、季度和年度考核，并將考核結(jié)果與各職能部門(mén)的薪資體系掛鉤，強(qiáng)化人員激勵(lì)與控制。此外，依據(jù)儀表盤(pán)、排名、分布圖等形式對(duì)KPI完成情況進(jìn)行直觀反映，細(xì)化各階段的預(yù)算執(zhí)行動(dòng)態(tài)信息，提升預(yù)算管理實(shí)施水平。

4 結(jié)論

綜上所述，對(duì)于房地產(chǎn)企業(yè)來(lái)說(shuō)，預(yù)算管理的實(shí)施既是時(shí)代發(fā)展的要求，也是企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效手段。因此，房地產(chǎn)企業(yè)要從預(yù)算管理體系構(gòu)建、預(yù)算目標(biāo)設(shè)置、預(yù)算編制優(yōu)化、預(yù)算執(zhí)行控制以及預(yù)算考核管理等方面出發(fā)，發(fā)揮預(yù)算管理對(duì)內(nèi)部資金、人力和業(yè)務(wù)流程的全面控制，促進(jìn)企業(yè)長(zhǎng)效發(fā)展。

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