劉雪蓮

[摘 要]集團(tuán)公司的產(chǎn)業(yè)規(guī)模大、業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)多以及業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍廣，這就給集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)帶來(lái)較大的不確定性和更多的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。因此，增強(qiáng)集團(tuán)公司的風(fēng)險(xiǎn)管控，已經(jīng)成為當(dāng)前國(guó)企經(jīng)營(yíng)的重心。建立完善內(nèi)部控制體系有助于增強(qiáng)集團(tuán)的整體經(jīng)營(yíng)能力，也有利于集團(tuán)把控經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，減少風(fēng)險(xiǎn)給公司帶來(lái)的損失。因而，集團(tuán)就要針對(duì)自身的經(jīng)營(yíng)實(shí)際和未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)制定內(nèi)控體系。

[關(guān)鍵詞]內(nèi)部控制;集團(tuán)公司;風(fēng)險(xiǎn)防控

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2021.02.105

1 集團(tuán)公司內(nèi)部控制的現(xiàn)狀分析

隨著公司外部競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)人加強(qiáng)了對(duì)內(nèi)控體系建設(shè)的重視，但是這種重視還不夠深入，未能夠組織單位內(nèi)部全體職工去加強(qiáng)內(nèi)控制度的落實(shí)。盡管在部分集團(tuán)公司內(nèi)部建立了內(nèi)控機(jī)制，但很多內(nèi)控制度都是照搬照抄或委托第三方來(lái)編制方案，這樣就造成制度表面上比較完美，但實(shí)際與公司的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)匹配度不高、操作性較弱，也很難發(fā)揮未來(lái)內(nèi)控管理效果。也有部分集團(tuán)公司在經(jīng)營(yíng)中沒(méi)有采取相應(yīng)的內(nèi)控措施，很多人認(rèn)為內(nèi)控對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)產(chǎn)生的效果不好，內(nèi)控的管理作用不強(qiáng)，而未制定內(nèi)控機(jī)制。也有的公司為了應(yīng)付上級(jí)的檢查和審計(jì)，而編制內(nèi)部方案，這樣也就造成內(nèi)控方案與實(shí)際的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)偏差較大，單位的職工不能夠在實(shí)際的業(yè)務(wù)工作中，去執(zhí)行這些內(nèi)控制度和內(nèi)部方案[1]。

2 集團(tuán)公司內(nèi)控問(wèn)題分析

2.1 治理體系不完善

國(guó)內(nèi)很多集團(tuán)公司單位內(nèi)部設(shè)計(jì)的治理機(jī)構(gòu)都存在較大的漏洞，治理機(jī)制存在缺陷，治理體系形同虛設(shè)的問(wèn)題比較突出。董事長(zhǎng)獨(dú)攬整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)大權(quán)，公司的所有事項(xiàng)都由董事長(zhǎng)一人來(lái)審批，這樣就弱化了董事會(huì)開(kāi)展集體決策的效果。在部分集團(tuán)內(nèi)部，監(jiān)事會(huì)也形同虛設(shè)，監(jiān)事會(huì)內(nèi)部沒(méi)有清晰的工作職責(zé)和權(quán)限，也沒(méi)有配備監(jiān)事人員來(lái)開(kāi)展單位內(nèi)部的各類經(jīng)營(yíng)活動(dòng)監(jiān)督。一些集團(tuán)內(nèi)組織權(quán)責(zé)分配不清晰，職能部門之間的工作職責(zé)交叉和工作權(quán)限混淆。有些國(guó)企集團(tuán)內(nèi)部，由于權(quán)責(zé)分配不均衡，而在產(chǎn)生一些事件之后，各部門員工相互推諉，而造成單位內(nèi)部整體經(jīng)營(yíng)效益下降。部分國(guó)企內(nèi)部雖然有董事會(huì)的決策機(jī)制，但是這種決策機(jī)制流于形式，部分董事會(huì)往往按照董事長(zhǎng)的意思，來(lái)出具工作事項(xiàng)的審核意見(jiàn)，這樣就弱化了集體決策效果，而造成單位內(nèi)部產(chǎn)生投資決策風(fēng)險(xiǎn)。

2.2 發(fā)展戰(zhàn)略不明晰

在集團(tuán)經(jīng)營(yíng)中，要制定未來(lái)的發(fā)展規(guī)劃，但是部分集團(tuán)僅僅制定了戰(zhàn)略方向，并沒(méi)有實(shí)際的戰(zhàn)略實(shí)施路徑。有些集團(tuán)給各業(yè)務(wù)制定了發(fā)展目標(biāo)，但是也沒(méi)有給各部門制定相應(yīng)的戰(zhàn)略實(shí)施策略和實(shí)施計(jì)劃，這樣就造成集團(tuán)內(nèi)部制定的戰(zhàn)略不夠清晰明了。部分集團(tuán)公司內(nèi)部戰(zhàn)略規(guī)劃人員在開(kāi)展戰(zhàn)略發(fā)展編制中，未能夠?qū)ν獠渴袌?chǎng)進(jìn)行深入的研究，也未能夠?qū)?guó)家的各類產(chǎn)業(yè)政策進(jìn)行分析，而主觀去制定各業(yè)務(wù)規(guī)劃和整體的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，這樣會(huì)造成公司的戰(zhàn)略無(wú)法去指導(dǎo)各業(yè)務(wù)活動(dòng)的開(kāi)展而淪為形式[2]。

2.3 風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)比較淡薄

在開(kāi)展集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，單位內(nèi)部的職工對(duì)于業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)中所形成的風(fēng)險(xiǎn)不夠重視，也不能夠有針對(duì)性地梳理各業(yè)務(wù)活動(dòng)中的風(fēng)險(xiǎn)因素，這些都是職工風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)淡薄的表現(xiàn)。在集團(tuán)運(yùn)營(yíng)中，也未能夠建立一個(gè)風(fēng)控管理組織和風(fēng)險(xiǎn)控制機(jī)制，也未能夠利用系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)管理方法，來(lái)指導(dǎo)各業(yè)務(wù)部門去梳理風(fēng)險(xiǎn)因素。很多經(jīng)營(yíng)人員往往根據(jù)自身的管理經(jīng)驗(yàn)來(lái)制定經(jīng)營(yíng)決策，而未能夠?qū)?xiàng)目的投資決策所形成的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行系統(tǒng)的研判，并制定相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)控制對(duì)策。往往在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生之后，采取相應(yīng)的補(bǔ)救措施，這時(shí)就會(huì)造成風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)大，而給公司帶來(lái)較大的經(jīng)營(yíng)損失。

2.4 對(duì)內(nèi)控體系的建設(shè)重視度不足

集團(tuán)公司高層領(lǐng)導(dǎo)人員，往往不太注重單位內(nèi)部的內(nèi)控建設(shè)，很多內(nèi)控人員將內(nèi)控制度視為各類部門的規(guī)章機(jī)制和總和，他們認(rèn)為只有將制度建立好，就是實(shí)現(xiàn)了內(nèi)控的管理效果，然而并沒(méi)有將內(nèi)控方法和內(nèi)控機(jī)制融入實(shí)際的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，而造成實(shí)際的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)與內(nèi)控銜接都不高。很多作業(yè)人員未能夠?qū)?nèi)控制度應(yīng)用于自身的工作中，有些經(jīng)營(yíng)人員會(huì)將公司的所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)權(quán)、決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)都集中在自己身上，認(rèn)為只有自己才能夠管住員工，認(rèn)為這些制度對(duì)整個(gè)公司經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的控制效果不佳。這樣就會(huì)將高層人員置身于內(nèi)控的執(zhí)行范圍之外，而凌駕于整個(gè)制度之上，在單位內(nèi)部缺少相應(yīng)的管理約束機(jī)制，造成內(nèi)控難以發(fā)揮出其應(yīng)有的管控效果，制約了集團(tuán)未來(lái)的經(jīng)營(yíng)和改革發(fā)展。

3 增強(qiáng)集團(tuán)公司內(nèi)控水平對(duì)策

3.1 優(yōu)化設(shè)計(jì)方案治理體系

在集團(tuán)內(nèi)部建立一套完善的內(nèi)控體系是一項(xiàng)龐大的工程，內(nèi)控體系建設(shè)也會(huì)影響到未來(lái)公司的發(fā)展。因此，集團(tuán)就要從高層的法人治理體系開(kāi)始優(yōu)化設(shè)計(jì)單位內(nèi)部的治理結(jié)構(gòu)，明確董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)管理層人員、公司內(nèi)部各部門的工作職責(zé)和權(quán)限。增強(qiáng)監(jiān)事會(huì)的獨(dú)立監(jiān)督作用，給監(jiān)事會(huì)委派監(jiān)事人員，來(lái)增強(qiáng)單位內(nèi)部的監(jiān)察效果。高層董事會(huì)成員需帶頭遵守單位內(nèi)部的各項(xiàng)內(nèi)控制度，以引導(dǎo)全員參與內(nèi)控的執(zhí)行，才能夠保證內(nèi)控體系建設(shè)與實(shí)際業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)相銜接。給董事會(huì)設(shè)計(jì)議事規(guī)則，保證設(shè)計(jì)的集團(tuán)法人治理結(jié)構(gòu)與公司法的要求相匹配，避免設(shè)置的議事規(guī)則與公司轉(zhuǎn)型沖突。在國(guó)企內(nèi)部，也要增強(qiáng)黨委會(huì)在國(guó)企經(jīng)營(yíng)決策中的政治核心作用和領(lǐng)導(dǎo)核心作用[3]。

3.2 制定清晰的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃

國(guó)企在編制單位內(nèi)部的戰(zhàn)略規(guī)劃期間，要開(kāi)展外部市場(chǎng)調(diào)研，了解未來(lái)公司的發(fā)展趨勢(shì)。在單位內(nèi)部廣泛征集職工的建議，與外部的咨詢機(jī)構(gòu)合作，建立單位的發(fā)展規(guī)劃方案。在集團(tuán)的每個(gè)發(fā)展階段中，都需要制定相應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)和實(shí)施計(jì)劃，也要制定好各個(gè)階段中的重大戰(zhàn)略工程任務(wù)。要保證制定戰(zhàn)略方案與實(shí)際經(jīng)營(yíng)相結(jié)合，也要能夠?yàn)槲磥?lái)的集團(tuán)發(fā)展提供清晰的方向，制定的戰(zhàn)略目標(biāo)不能偏高，要與現(xiàn)有的集團(tuán)資源能力相結(jié)合，也不能設(shè)置得過(guò)低，而弱化了戰(zhàn)略的引領(lǐng)作用。

3.3 建立風(fēng)控管理體系

在搭建集團(tuán)的內(nèi)控體系當(dāng)中，增強(qiáng)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管控是整個(gè)內(nèi)控中的關(guān)鍵一環(huán)。單位要組建獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理部門，并制定風(fēng)險(xiǎn)管控制度。在業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)中，要以風(fēng)險(xiǎn)控制為導(dǎo)向，來(lái)逐步梳理單位內(nèi)部各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，來(lái)篩選出對(duì)整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)影響最關(guān)鍵的風(fēng)險(xiǎn)因子。根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的形成原因，來(lái)制定風(fēng)險(xiǎn)控制策略。在單位內(nèi)部構(gòu)建一個(gè)完善的風(fēng)險(xiǎn)防控體系，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的影響程度進(jìn)行評(píng)判。根據(jù)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，制定風(fēng)險(xiǎn)的防范策略，進(jìn)而減少風(fēng)險(xiǎn)給集團(tuán)帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)損失，以將風(fēng)險(xiǎn)控制在萌芽狀態(tài)下。

3.4 提高管理人員對(duì)于內(nèi)控的重視

集團(tuán)的高層領(lǐng)導(dǎo)人員要提高對(duì)于內(nèi)控的認(rèn)識(shí)，了解到內(nèi)控給整個(gè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)發(fā)展帶來(lái)的重要作用。在單位內(nèi)部營(yíng)造良好的內(nèi)控執(zhí)行環(huán)境，高層人員通過(guò)從自身的思想行動(dòng)上，去加強(qiáng)對(duì)內(nèi)控建設(shè)的重視，給內(nèi)控建設(shè)分配必要資金和人才，組織全員都參與到內(nèi)控的建設(shè)執(zhí)行中，去創(chuàng)建一套與公司發(fā)展相適應(yīng)的內(nèi)控機(jī)制。通過(guò)增強(qiáng)單位內(nèi)部?jī)?nèi)控的關(guān)注，優(yōu)化設(shè)計(jì)內(nèi)控的資金管理制度、財(cái)務(wù)管理制度和資產(chǎn)管理機(jī)制，確保符合現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營(yíng)的需要，也能夠保證內(nèi)控與未來(lái)的發(fā)展戰(zhàn)略相銜接。

4 結(jié)論

集團(tuán)經(jīng)營(yíng)中建立系統(tǒng)的內(nèi)控體系是保障集團(tuán)穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)的前提，內(nèi)控體系的建設(shè)也有助于增強(qiáng)集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)防控。高層人員要給予內(nèi)控建設(shè)必要的關(guān)注和重視，引導(dǎo)全員去參與內(nèi)控的建設(shè)，并給予內(nèi)控建設(shè)資金支持，來(lái)推動(dòng)集團(tuán)規(guī)范化運(yùn)作和可持續(xù)經(jīng)營(yíng)。集團(tuán)提高職工的風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，建立組建風(fēng)險(xiǎn)控制部門，建立風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，來(lái)應(yīng)對(duì)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中潛在的各類風(fēng)險(xiǎn)，避免風(fēng)險(xiǎn)給公司帶來(lái)較大的損失。

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