柳齊

市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的繁榮與發(fā)展離不開眾多民營(yíng)企業(yè)的百花齊放，再加上國(guó)家優(yōu)惠政策的扶持，使得越來越多的中小民營(yíng)企業(yè)迅速脫離了單一的組織結(jié)構(gòu)，發(fā)展成為規(guī)?；⒋笮突?、分散化、跨域廣、股權(quán)多元化的集團(tuán)組織。而財(cái)務(wù)集中化管理是集團(tuán)管控中的核心手段，保障各子公司的資金安全和使用效率，是決定集團(tuán)企業(yè)是否能夠?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的決定因素之一。

民營(yíng)企業(yè)的外部發(fā)展較快一方面源于起點(diǎn)低，另一方面就是得益于國(guó)家政策的大力扶持。但是因?yàn)槊駹I(yíng)企業(yè)家缺乏集團(tuán)管理的經(jīng)驗(yàn)和理論知識(shí)，導(dǎo)致集團(tuán)管理制度不健全，對(duì)下屬子公司出現(xiàn)“不好管、管不動(dòng)、效果差”的問題。所以從實(shí)際來講，在管理理念和體制上大多數(shù)民營(yíng)集團(tuán)企業(yè)還未形成氣候，丞待進(jìn)一步提高。

一、多元化民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的特征闡述

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管控指的是集團(tuán)公司對(duì)各子公司實(shí)現(xiàn)集中化財(cái)務(wù)活動(dòng)與關(guān)系的制度管理，其主要有以下幾個(gè)特征：

（一）產(chǎn)權(quán)關(guān)系多元化—一元化財(cái)務(wù)管控

這種管控類型較多集中在產(chǎn)權(quán)關(guān)系不明晰的國(guó)有企業(yè)中，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)的分散化，所以使得經(jīng)營(yíng)者的決策和管理都有可能背離所有者實(shí)現(xiàn)最大化利潤(rùn)的目標(biāo)，而是以擴(kuò)張規(guī)模、實(shí)現(xiàn)個(gè)人效益最大化為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，從而造成較大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在這種特征下的企業(yè)集團(tuán)需要加強(qiáng)母公司對(duì)各子公司的集中化管控，從而形成一元化的財(cái)務(wù)管控模式。

（二）組織結(jié)構(gòu)多元化—多層次財(cái)務(wù)架構(gòu)

很多企業(yè)集團(tuán)最后都發(fā)展成為了多層次的組織結(jié)構(gòu)，一般來講為集團(tuán)母公司領(lǐng)導(dǎo)下的全資子公司、控股子公司、參股子公司、無股權(quán)子公司以及集團(tuán)內(nèi)具有獨(dú)立法人主體的經(jīng)濟(jì)體。因此在選擇財(cái)務(wù)管控模式上，也要根據(jù)自身組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)，構(gòu)建以母子公司為財(cái)務(wù)管控主體，各路分公司為管控客體的財(cái)務(wù)管控架構(gòu)。

（三）投資多元化—財(cái)務(wù)管控多元化

企業(yè)集團(tuán)一旦呈現(xiàn)出跨行業(yè)、跨區(qū)域、跨層次的投資特點(diǎn)，則需要選擇同樣多元化的財(cái)務(wù)管控模式，來保證財(cái)務(wù)管控符合各個(gè)地區(qū)、各個(gè)行業(yè)中各子公司、分公司的具體情況。財(cái)務(wù)管控可以是集權(quán)模式，也可以是分權(quán)模式，同時(shí)管控手段也要靈活選擇，以此來充分發(fā)揮各子公司在財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造方面的能動(dòng)性。

（四）杠桿效應(yīng)—管控風(fēng)險(xiǎn)升高

經(jīng)濟(jì)杠桿有利有弊，既能夠提升經(jīng)濟(jì)效益，也能夠加大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。而對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，要想實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，就必須要將內(nèi)外部資源都實(shí)現(xiàn)整合與高效配置，比如將人力資源、財(cái)務(wù)資源、技術(shù)資源、品牌資源與市場(chǎng)資源、信息資源相整合。但是在經(jīng)濟(jì)杠桿效應(yīng)之下，需要眾多民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)都要提高風(fēng)險(xiǎn)防控的重視程度，通過健全內(nèi)部控制體系來降低或者規(guī)避其所帶來的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)。

二、多元化民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)存在的財(cái)務(wù)管控難點(diǎn)分析

（一）家族化管理特征明顯，管控模式不合理

因?yàn)槊駹I(yíng)企業(yè)都是家族式的治理結(jié)構(gòu)，不論是初創(chuàng)階段還是發(fā)展階段都有著管理成本低、決策快、組織效率高的優(yōu)點(diǎn)。但是當(dāng)壯大成為集團(tuán)公司以后，家族式組織結(jié)構(gòu)反而成為了制約其實(shí)現(xiàn)健康穩(wěn)定發(fā)展的重要命門所在。很多民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)都給了各子公司極大的決定權(quán)，比如人員薪酬福利制定、財(cái)務(wù)人員選拔、費(fèi)用支出等方面，而集團(tuán)總部的三會(huì)就只負(fù)責(zé)拍板蓋章，根本不重視對(duì)各子公司預(yù)算申報(bào)情況進(jìn)行審查核實(shí)。因此對(duì)于各子公司的預(yù)算執(zhí)行情況都是集中在事后監(jiān)管，等出現(xiàn)了較大的資金漏洞，已經(jīng)后悔莫及了。同時(shí)在集權(quán)式組織結(jié)構(gòu)下，內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的監(jiān)督權(quán)被削弱，各子公司常常出現(xiàn)超預(yù)算支出、盲目投融資等較大的風(fēng)險(xiǎn)問題。

（二）財(cái)務(wù)管理體制不健全

大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)都缺乏資金審批、內(nèi)部審計(jì)、內(nèi)部控制、預(yù)算管理等相關(guān)完善的制度，以至于子公司暗箱操作的空間大，再加上各地具有不同優(yōu)惠的稅收等政策，給其提供了謀取私利的機(jī)會(huì)。像有著健全內(nèi)控體制與財(cái)務(wù)管控制度的企業(yè)，會(huì)全方面評(píng)估自身和外部風(fēng)險(xiǎn)，再去決定是否要投資或者融資。而基于投機(jī)主義的民營(yíng)集團(tuán)企業(yè)家們往往會(huì)做出盲目的決策，難以識(shí)別或者預(yù)測(cè)出項(xiàng)目、自身以及外部潛在的風(fēng)險(xiǎn)。而一般高收益的項(xiàng)目都伴有極高的風(fēng)險(xiǎn)，因此融資需求大、融資決策盲目成為了造成集團(tuán)資金鏈緊張甚至斷裂的重要原因，更有企業(yè)因此而倒閉或破產(chǎn)。其次很多民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)都還沒有設(shè)立資金結(jié)算中心來將各子公司的閑置資金歸集到統(tǒng)一銀行賬戶中，為各子公司提供內(nèi)部融資、存款基金、按需調(diào)配等多元化的服務(wù)，從而加強(qiáng)集團(tuán)總部對(duì)各分公司、子公司的資金業(yè)務(wù)的實(shí)時(shí)監(jiān)控，降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因?yàn)闆]有實(shí)現(xiàn)集中化的資金管理，使得集團(tuán)內(nèi)資金閑置現(xiàn)象嚴(yán)重，但同時(shí)融資成本大，惡化了部分子公司的資本結(jié)構(gòu)。集團(tuán)內(nèi)部不能發(fā)揮協(xié)同作用，從而造成貧富不均的情況。

（三）財(cái)務(wù)管控信息化水平低

很多民營(yíng)集團(tuán)企業(yè)一味的想要節(jié)約成本，因此只采用了功能不全面、業(yè)財(cái)融合度不高的財(cái)務(wù)軟件進(jìn)行集中會(huì)計(jì)核算處理，同時(shí)也只能局限在基礎(chǔ)會(huì)計(jì)核算方面，而無法實(shí)時(shí)獲取、監(jiān)控、分析各子公司的經(jīng)營(yíng)狀況、資金業(yè)務(wù)往來以及風(fēng)險(xiǎn)防控情況。信息閉塞加大了各子公司在預(yù)算申報(bào)、調(diào)整、費(fèi)用報(bào)銷等流程的時(shí)間成本、人力成本。同樣母公司也不能借助網(wǎng)絡(luò)授權(quán)審批流程來完成責(zé)任明晰、高效的審批工作，整體表現(xiàn)出母公司對(duì)各子公司財(cái)務(wù)管控的效率低下的缺陷。最后財(cái)務(wù)管控信息化水平低，還不利于財(cái)務(wù)管理職能的轉(zhuǎn)型，即讓財(cái)務(wù)人員更專注于分析財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、尋找價(jià)值創(chuàng)造因素的戰(zhàn)略性工作中，與子公司財(cái)務(wù)管理工作的指導(dǎo)性也被大大減弱了。

（四）財(cái)務(wù)人才素質(zhì)偏低

很多民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)都欠缺綜合素質(zhì)較高的財(cái)務(wù)人才，下屬子公司仍舊還采取人工記賬的方式，人員信息化操作水平低，再加上專業(yè)素養(yǎng)不高，導(dǎo)致上報(bào)的數(shù)據(jù)丟失、錯(cuò)誤百出、遺漏的情況嚴(yán)重，財(cái)務(wù)報(bào)表編制不規(guī)范、財(cái)務(wù)分析不全面等現(xiàn)象也是屢見不鮮。而且現(xiàn)階段財(cái)務(wù)人員對(duì)管理會(huì)計(jì)職能知識(shí)匱乏，與現(xiàn)代化財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)要求相脫離，子公司也沒有加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)人員的培訓(xùn)和從優(yōu)選拔，從而一再制約了財(cái)務(wù)管控信息化建設(shè)的進(jìn)程。

三、多元化民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)財(cái)務(wù)管控的有效策略探究

（一）選擇科學(xué)的財(cái)務(wù)管控模式，健全財(cái)務(wù)集中化管理制度

像家庭式的民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)大多都采用的是集權(quán)式財(cái)務(wù)管控模式，這種模式是不利于針對(duì)性管控的，同時(shí)各子公司財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造的空間也會(huì)被壓縮，積極性也會(huì)遭到下降。而另有些企業(yè)采取的是分權(quán)式財(cái)務(wù)管控，這種管控模式雖然可以彌補(bǔ)集權(quán)式管控的弊端，但是卻因?yàn)檫^度放權(quán)，而導(dǎo)致資源整合與配置效率低下，母公司對(duì)各子公司的風(fēng)險(xiǎn)管控難度大等問題，最終只有規(guī)模化而不能實(shí)現(xiàn)最大化的經(jīng)濟(jì)效益。

因此科學(xué)的財(cái)務(wù)管控模式應(yīng)當(dāng)為融合型管控，即結(jié)合各子公司的財(cái)務(wù)運(yùn)行情況來采取針對(duì)性的管控手段。比如統(tǒng)一制定財(cái)務(wù)管理制度和會(huì)計(jì)集中核算制度來實(shí)現(xiàn)對(duì)各子公司的財(cái)務(wù)與核算的集中管控;還可以通過委派財(cái)務(wù)經(jīng)理的制度，根據(jù)總部要求來集中管理子公司的財(cái)務(wù)人員;通過建立對(duì)各子公司總經(jīng)理的績(jī)效考核制度來明確責(zé)權(quán)意識(shí)，使其管理目標(biāo)歸向于整體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。同時(shí)在經(jīng)濟(jì)杠桿效應(yīng)之下，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)都要提高風(fēng)險(xiǎn)防控的重視程度，通過健全內(nèi)部控制體系來降低或者規(guī)避其所帶來的各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）健全財(cái)務(wù)管控制度

健全集團(tuán)財(cái)務(wù)管控制度，應(yīng)當(dāng)包含全面預(yù)算管理制度、資金集中管理制度、全面風(fēng)險(xiǎn)管理制度、績(jī)效考核制度等。其中全面預(yù)算管理制度在構(gòu)建的同時(shí)還要設(shè)置與之相匹配的組織架構(gòu)，即由總部成立全面預(yù)算管理委員會(huì)，然后下設(shè)全面預(yù)算管理職能機(jī)構(gòu)，再在各子公司中設(shè)置全面預(yù)算管理執(zhí)行機(jī)構(gòu)，從而便于預(yù)算目標(biāo)下達(dá)、執(zhí)行與監(jiān)控。民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)還要在總部成立資金結(jié)算中心來集中化實(shí)現(xiàn)對(duì)資金的管控，并且搭建內(nèi)部專屬融資平臺(tái)和存儲(chǔ)平臺(tái)，既能夠?qū)崿F(xiàn)按需調(diào)配、實(shí)時(shí)監(jiān)控，還能夠幫助各子公司解決融資成本大、融資難的問題。而全面風(fēng)險(xiǎn)管理制度完善的前提要保證內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的獨(dú)立性，加強(qiáng)對(duì)下屬公司融資規(guī)模以及信用情況的監(jiān)管。

（三）搭建ERP信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享

民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)總部需要搭建功能齊全、業(yè)財(cái)融合度高的ERP信息系統(tǒng)來支持集中化的財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算。ERP系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)包含全面預(yù)算管理模塊、資金結(jié)算中心、會(huì)計(jì)集中核算系統(tǒng)、費(fèi)用報(bào)銷模塊、內(nèi)部審計(jì)系統(tǒng)、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警系統(tǒng)等，來實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程費(fèi)用報(bào)銷、遠(yuǎn)程審計(jì)、實(shí)時(shí)查賬、集中記賬、自動(dòng)生成報(bào)表等標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)流程，以此來降低財(cái)務(wù)管理成本，提高財(cái)務(wù)管理效率，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)共享。同時(shí)ERP系統(tǒng)的搭建，還能夠?qū)Ω髯庸镜馁Y金實(shí)現(xiàn)合理調(diào)配、增值協(xié)調(diào)、實(shí)時(shí)監(jiān)控等管理，充分體現(xiàn)出集團(tuán)總部作為“財(cái)務(wù)公司”的管理職能來。

（四）提高財(cái)務(wù)人員的綜合素養(yǎng)

民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)應(yīng)當(dāng)針對(duì)財(cái)務(wù)人員的選聘制定統(tǒng)一的人才選拔機(jī)制、明確的任用標(biāo)準(zhǔn)、完善的績(jī)效考核體系以及定崗定級(jí)的薪酬體系，以此來使子公司更加科學(xué)、標(biāo)準(zhǔn)化的選聘財(cái)會(huì)人員。同時(shí)企業(yè)集團(tuán)還應(yīng)當(dāng)要健全員工培訓(xùn)體系，定期組織集團(tuán)和各子公司進(jìn)行財(cái)務(wù)人員培訓(xùn)活動(dòng)，學(xué)習(xí)最新的財(cái)務(wù)管理理念，提高對(duì)信息系統(tǒng)的操作水平，并將培訓(xùn)結(jié)果與財(cái)務(wù)人員的績(jī)效考核相掛鉤，從而培養(yǎng)員工形成自主學(xué)習(xí)的意識(shí)。

四、結(jié)語

隨著經(jīng)濟(jì)體制的轉(zhuǎn)型升級(jí)，現(xiàn)階段很多民營(yíng)集團(tuán)企業(yè)都進(jìn)駐到了新興產(chǎn)業(yè)中，比如高新技術(shù)行業(yè)、電商行業(yè)、新能源行業(yè)等，可謂是影響我國(guó)未來的發(fā)展方向和速度的一批主力軍。很多發(fā)展較好的民營(yíng)企業(yè)都已經(jīng)成為了國(guó)內(nèi)知名集團(tuán)企業(yè)，甚至是全球化的集團(tuán)企業(yè)。

綜上所述，財(cái)務(wù)集中管控是現(xiàn)今多元化民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)急需解決的重要難題之一，只有通過樹立先進(jìn)的管理會(huì)計(jì)理念、健全財(cái)務(wù)管控制度體系、搭建財(cái)務(wù)一體化信息平臺(tái)以及培養(yǎng)綜合素養(yǎng)高的財(cái)務(wù)人員的方式才能讓資金安全得以保障、提高資金配置效率，解決各子公司融資困難的問題，優(yōu)化資本。

（作者單位：深圳快學(xué)教育發(fā)展有限公司）