摘要：為了進一步推動我國公共服務事業(yè)發(fā)展，近年來，針對公共基礎設施項目的建設，我國在公共基礎建設領域逐步開始向西方國家學習，更廣泛的采用PPP模式，即鼓勵政府和社會資本簽訂特許權協(xié)議，實現(xiàn)以利益共享、風險共擔、全程合作為特色的合作模式，以合作伙伴的關系共同加快推動公共基礎設施項目的建設，作為一種新型的融資模式，能夠很好的解決資金短缺的問題，確保建設的順利進行，在一定程度上減輕了政府壓力，而且對加快民營資本進入市場降低了門檻，增加了機會，更為完善公共設施配套提供了有力的支撐和保障，是一種各方參與、互利共贏的基本合作理念。然而在PPP項目的實施過程中，施工企業(yè)也將面對包括運營成本增加等問題和挑戰(zhàn)。本文就PPP項目模式下，企業(yè)在施工建設運營中出現(xiàn)運營成本超出預期的現(xiàn)象進行簡要分析，并針對問題進行探討、提出了相應的策略。

關鍵詞：PPP模式;運營成本;施工企業(yè)

引言：企業(yè)施工項目中的成本管控問題是企業(yè)施工項目在建設和運營中不可忽視的重要組成部分，對企業(yè)的整個施工項目建設的進展有著重要的影響，當下，PPT管理模式和傳統(tǒng)的管理模式有著較大的差異，如何在PPT模式對企業(yè)的施工項目成本問題、項目資金節(jié)約進行更加有效的控制，是當下亟需解決的問題。

政府部門參與負責PPP項目價格和質(zhì)量監(jiān)管的優(yōu)勢在于能夠為通過更合理的分工實現(xiàn)更明顯的經(jīng)濟效率和時間效率提升。同時，在企業(yè)運營和項目管理的各個階段，仔細的分析企業(yè)運營過程中的重要信息，科學合理的應用PPT模式對企業(yè)的運營成本進行嚴格的管控，盡量對企業(yè)的運營和管理成本做出限制，才能節(jié)約企業(yè)的管理資金，實現(xiàn)企業(yè)運營收入的最大化。然而，實際情況表明，施工企業(yè)在承擔了主要施工、技術、管理等工作的同時，卻由于信用水平低于公共部門等原因，因此可能會出現(xiàn)融資成本增加等現(xiàn)象。本文就主要結合現(xiàn)實情況，就PPT模式在企業(yè)運營管理過程和項目施工中的應用進行了分析，從而進一步提出企業(yè)施工項目在建設運營中的成本管控策略，希望能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)更加合理化的管控，有利于各企業(yè)施工項目的成本有所縮減，以便節(jié)約更多的項目資金，提高企業(yè)的經(jīng)濟效益。

1 關于PPT模式的概述

1.1 PPT模式的含義

“公私合營模式”是PPT模式的另一個別稱，主要來源于英國的融資機制-公共、私營合作[1]，主要指政府和社會上的個人機構之間為建設城市內(nèi)部的基礎設施而專門形成的一種融資模式，或是為給社會、市場供給某種公共物品、提供服務而簽訂的一種以特許權為前提的合作模式，彼此之間存在著較為密切的合作關系，通過雙方之間簽訂合同來約束對方的權利和義務，確保合作能夠順利的進行，達到預期的效果。同時，PPT模式是將主體責任進行了分化，將部分當局責任借助特許權的方法轉移到社會主體的身上，是政府和社會主體之間建立的“共承風險、協(xié)同合作、共享受益”的伙伴合作[2]關系，能夠很好的減輕政府的財務壓力，降低社會主體承擔的投資風險。

1.2 PPT模式的發(fā)展概述

雖然PPT模式是近幾年才逐漸發(fā)展起來的，但在國外已經(jīng)被個別企業(yè)廣泛的應用。英國是世界上最早應用PPT模式[3]的國家，早在1992年就已開始探索應用，其百分之七十五的政府管理人員都認為在PPT模式下施工，可以節(jié)省百分之十八的項目資金，就其工程應用顯示，基本有80% 的工程都能夠如期完成，其工程的耗費和預算幾乎在預算之內(nèi)，而應用傳統(tǒng)的方式進行施工，只有百分之二十能夠達到，其預算超出預期還是由于政府對相應的施工方案提出了調(diào)整。

在我國社會主義市場經(jīng)濟盛行的當下，如果過度的依賴政府建設公共基礎設施，定會不可避免的遇到美國發(fā)生的問題，伴隨市場經(jīng)濟的逐步規(guī)范化，中國經(jīng)濟市場中民營經(jīng)濟的比重逐漸上升，因而，促進我國民營企業(yè)在公共建設領域?qū)嵭蠵PT模式，具有極為重要的現(xiàn)實意義。

2 企業(yè)運營成本的概述

運營成本管理主要是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中關于運營成本的一系列管理的行為，其管理的核心是企業(yè)的運營成本，涵蓋了多方面的費用投資成本，主要有與運營有關的材料成本、人員和分包[4]成本及其他相關的費用，運營成本的管理即就是對上述運營成本加以分析和控制等。

人員成本主要是指企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中對員工工資、福利費發(fā)放的開銷;材料成本則是在企業(yè)項目施工過程中耗費的材料;分包成本是企業(yè)PPT項目中特有的一種成本，是整個項目分包時所發(fā)生的費用，而其他成本。顧名思義就是在企業(yè)施工和生產(chǎn)經(jīng)營中必不可少的花銷。

3 PPP項目中施工企業(yè)資金供給渠道

在PPP項目中可供使用的資金主要由施工企業(yè)負責籌集，其中最主要的融資模式由股權投資和債務融資兩類構成。股權投資由政府引導，在PPP模式下這種融資方式為施工企業(yè)提供主要的資金支持。債務融資則以銀行貸款、債券發(fā)行等形式投入到PPP項目中。債券市場與商業(yè)銀行相比，由于并不涉及到較長的審批流程，因此具有成本更低的優(yōu)勢。此外，由于施工企業(yè)面臨較大的資金壓力，因此在融資過程中也逐漸吸引夾層資本的投入。

然而，在實際項目當中，由于投資者注入資本將會增加融資成本，可能會引起資本投入過剩的風險[5]，因此，施工企業(yè)還應注意控制資本和債務融資的比例問題，以平衡不同投資者之間的利益。

對于不同的項目階段，施工企業(yè)選擇的融資模式也不盡相同。但無論采用何種方式，PPP項目的資金供給渠道仍然以企業(yè)內(nèi)部、銀行及其他社會資本為主體。在這種方式下，民營資本能夠更好地參與到PPP項目中，一方面能夠推動PPP項目設計、施工、管理等環(huán)節(jié)順利運行，提高效率，降低風險。另一方面能夠促進投融資體制改革，為政府部門加快公共基礎設施建設提供便利條件。

4 PPP模式下施工企業(yè)運營成本管理的主要原則

4.1 預算原則

在PPP模式下，施工企業(yè)運營成本管理具有較強的獨特性，因此，施工企業(yè)在正式開展施工工作之前，需要針對企業(yè)的運營環(huán)節(jié)成本管理目標進行明確，并結合成本管理的具體要求，合理制定成本管理策略，依據(jù)施工企業(yè)在運行過程中可能存在的問題，提前進行預案，保證在發(fā)生特殊情況時，可以及時采取有效措施。

4.2 全程管控原則

PPP模式下的施工企業(yè)運營成本全程管理，主要是指在施工企業(yè)的決策階段、建筑方案設計階段、招投標階段、融資階段、施工階段及竣工驗收階段等進行全面管控，這就會使得管理工作周期較長，所涉及到的環(huán)節(jié)內(nèi)容較多，施工企業(yè)需要進一步加強全程管控，以此來保障企業(yè)運營的經(jīng)濟效益和社會效益。

4.3 責權利相結合原則

由于PPP模式下的企業(yè)運營成本管理的難度較大，相關管理人員所承擔的管理職責重大，為充分保障施工企業(yè)運營成本管理工作的順利開展，需要建立完善的管理制度，建立“責權利”相結合的管理模式，施工企業(yè)應該結合企業(yè)內(nèi)部各個部門的實際情況，采取有效措施提升其運營成本管理的意識，并做好管理規(guī)劃，將各部門所承擔的管理職責進行明確，加強各部門之間的聯(lián)系與溝通。

4.4 目標原則

在開展運營成本管理工作之前，施工企業(yè)需要明確運營成本的管理目標，與普通運營模式相比，PPP模式會使施工企業(yè)的運營收入更趨于穩(wěn)定，這就為成本管理奠定了良好的基礎，因此，施工企業(yè)需要制定科學有效地運營成本管理目標，對資金的流入與支出進行嚴格把控，以此來降低運營成本過高帶來的負面影響。

5 PPP模式下施工企業(yè)運營成本超出預期的主要原因

5.1 預期成本與資金投入不能完全匹配

PPP項目在有效緩解公共部門預算增加、債務擴張等問題的同時，更多的將融資工作轉由私營機構完成，這對施工企業(yè)關于運營成本的把控能力提出了更高的要求。然而由于實際運營狀況與理論模型存在一定偏差，導致政府的資金分配只能從實際角度出發(fā)，造成后續(xù)資金不足的問題。與此同時，PPP項目合同的制定彈性不足，無法在項目進行某一階段后適當調(diào)整后續(xù)資金分配，也是引起成本增加的可能性之一。一旦出現(xiàn)運營成本超過投資回報的情況，施工企業(yè)面臨的可能是投資者中斷投資的困境，導致項目難以順利進行。

5.2 相關法律法規(guī)存在隱患

自我國推行PPP模式以來，雖然經(jīng)歷多個階段的發(fā)展，但就目前而言，PPP模式的規(guī)范化程度仍然不夠完善。一方面，由于PPP項目運作模式不規(guī)范，導致PPP項目各工作階段任務安排不夠合理等問題出現(xiàn)。另一方面，由于缺乏適當?shù)姆煞ㄒ?guī)，項目合同出現(xiàn)爭議后產(chǎn)生糾紛的訴訟方式并沒有明確規(guī)定。這一隱患導致在法律層面上對施工企業(yè)的保障能力不足，從而對PPP項目實施造成負面影響。

5.3 項目回報低導致施工企業(yè)面臨壓力

目前，政府部門對公共基礎設施例如市政服務、城市交通、生態(tài)綠化等項目的建設也更多的采用PPP模式實施[6]。受公共基礎設施自身的限制，這類PPP項目通常具有更長的建設和投資回收周期，且這類PPP項目本身的經(jīng)營收益不高、融資渠道單一、缺少相關政策補貼，給施工企業(yè)帶來更大的融資壓力和風險。

5.4 前期投資和運營的分割，致使企業(yè)運營成本過高

公共設施領域的建設，其關鍵并不在于前期的投資，更重要的后期日常的運營成本，通常會耗費較高資金，這也是政府在建設這類項目時需要公共的財政補貼的原因之一。前期的投資和后期運營的割據(jù)定會導致后期的運營成本逐漸上升，頻頻出現(xiàn)運營的風險，同時，投資方也會因為在運營中，地方運營政府會將實際承擔的項目運營成本全部轉變?yōu)橥顿Y者的投資成本，在運營的成本遠遠高過投資回報的預期時，就會選擇棄資。

6 降低PPP模式下施工企業(yè)運營成本的措施

6.1 加大政府部門支持力度

在PPP項目中，政府部門所發(fā)揮的作用舉足輕重。在過往項目中，一些地方政府往往將吸引投資作為工作重點，而忽略了與施工企業(yè)共同對PPP項目制定長遠計劃。一些政府部門應及時調(diào)整思想觀念，將自身角色盡快從公共基礎設施的提供者轉變?yōu)閰⑴c者和監(jiān)督者。與施工企業(yè)共同制定合理的風險管理方案，保障PPP項目順利實施，同時確保監(jiān)督和管理工作更加科學高效地執(zhí)行。政府部門應充分利用PPP模式利益共享、風險共擔的特點，加大對PPP項目的支持力度，以提升施工企業(yè)的積極性[7]。

6.2 健全法律法規(guī)

重點關注PPP項目中存在的問題，加快推動出臺相關法律法規(guī)，對于加快發(fā)展公共基礎設施建設有著重要意義。2019年聯(lián)合國確立了PPP法律發(fā)展的新的國際標準，其中許多成果是我國PPP改革經(jīng)驗的重要總結。由于PPP項目涵蓋多個領域、執(zhí)行流程復雜、運營周期較長等特點，只采用現(xiàn)有的法律條款對其進行管理的過程中難免會出現(xiàn)模棱兩可的情況，不利于項目實施。因此，完善建立相關的法律法規(guī)，明確責任主體義務，是保證PPP項目規(guī)范進行的重要環(huán)節(jié)，也是解決PPP項目中競爭不充分、違反約定等問題的有效手段。

6.3 完善融資渠道

資金成本是PPP項目無法回避的重要部分，為盡量降低成本，施工企業(yè)必須解決融資渠道少、融資難的問題。傳統(tǒng)的融資模式已經(jīng)無法滿足PPP項目的資金需求，應適當減少貸款限制、推行新的投資方案、尋求更多資金來源，以支撐PPP項目的運行。此外國家也可給予一定的財稅政策加以扶持。

6.4 制定合理措施以應對風險

項目實施過程中的風險由合作雙方共同分擔是PPP模式的優(yōu)勢特點，合作雙方可以根據(jù)自身的特點對風險進行分配，以各自的優(yōu)勢面對風險能夠有效避免風險給PPP項目帶來的負面影響。首先，施工企業(yè)需要在合同談判階段需要積極爭取自身的合法權益，并對合同雙方所承擔的風險進行明確，施工企業(yè)需要增強風險防控意識，加強對合同的審核工作，并針對運營過程中可能存在的風險提出合理性的解決建議;其次，在PPP模式下，多數(shù)社會資方由民營企業(yè)擔任，而一些民營企業(yè)的信用等級未能達到金融機構的基本要求，因此當?shù)氐恼块T需要結合國家出臺的相關政策，為民有企業(yè)的發(fā)展提供支持，在政策層面上，協(xié)助企業(yè)解決融資困難的問題，同時施工企業(yè)也需要結合自身實際情況加強與運營管理經(jīng)驗豐富的企業(yè)進行合作，進一步拓展融資渠道;最后，施工企業(yè)需要在PPP模式下建立高效的風衣信息交流平臺，合作各方可以通過建立數(shù)據(jù)庫的形式，將運營過程中存在的風險數(shù)據(jù)進行存儲，并充分利用信息技術對數(shù)據(jù)進行匯總分析，以此來幫助施工企業(yè)準確辨別運營成本管理中的各項風險，提升成本管理效率。針對運營成本增加帶來的風險，政府部門與施工企業(yè)應聯(lián)合制定合理措施，例如合理安排資金投入與分配、引入提前退出機制等。靈活管理投入資產(chǎn)，合理制定資產(chǎn)管理計劃，在降低融資風險的同時也有效地緩解了PPP項目給投資方造成的壓力[8]。

6.5 強化財務預算的管理水平

為能夠切實的提高財務的管理水平，減少企業(yè)在施工和運營管理中的風險，首先要從思想上轉變員工的認識，使其進行改變，增強領導者的預算管理意識，一方面，可以借助一些成功的案例，讓領導者認識到財務預算管理的重要性，促使其重視企業(yè)施工中此項工作的重要性;另一方面，可以在企業(yè)內(nèi)部建立全員預算的管理模式，讓所有的部門一起參與并行動，積極的配合財務會計部門進行預算管理方案的研討和制定，由于 每個部門對自身的工作內(nèi)容和性質(zhì)是最為了解的，在這種情況下制定的預算管理計劃一定是最符合實際情況的，在執(zhí)行時也會更加的科學。其次，管理人員也可以聘請專業(yè)的財務人員對本企業(yè)的運營成本管理做適當?shù)恼{(diào)節(jié)，最終確定更加高質(zhì)量的預算方案，也可以利用現(xiàn)代信息化技術，根企業(yè)自身的資金現(xiàn)狀，適當?shù)囊M一些關于獲取信息并進行大數(shù)據(jù)分析的平臺，為財務部門獲取后臺更加完善的信息提供有利的保障，過濾海量的數(shù)據(jù)信息，提取更加精準的數(shù)據(jù)，從而確保預算的準確性，為企業(yè)的運營打造堅實的基礎。

6.6 及時進行成本分析

項目實施進入到運營階段時，財務管理人員應該及時將整個項目實際發(fā)生的成本額與前期的預算成本、目標成本做相互比對，找出之間存在差異的主要因素，通過對項目的成本構成和影響因素的分析，明晰后期管理的方向并尋求降低成本的新途徑。

7 總結

對于PPP項目大量的資金需求，政府部門與施工企業(yè)應通過協(xié)作模式吸引社會資本的注入，拓寬融資渠道，形成可持續(xù)資金投入機制。PPP模式的成功在于合作雙方將自身優(yōu)勢緊密聯(lián)合，并互相提供支持，有助于化解雙方在項目建設中面臨的困境。解決PPP模式下施工企業(yè)運營成本過高的問題，將加快推進PPP項目順利進行，同時加快更多行業(yè)的基礎設施建設，促進經(jīng)濟轉型升級，更好地為我國新型城鎮(zhèn)化建設提供支持和服務。

參考文獻

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作者簡介：呂鑫（1986.7-），男，漢，本科，山西汾陽人，工程師，從事運營管理工作。