曾術(shù)益

摘要： 本文以中船集團旗下某區(qū)域物資公司的重組整合為例，著重研究重組后企業(yè)發(fā)展規(guī)劃編制的相關(guān)要點，力求為重組后企業(yè)健康發(fā)展提供理論支撐，也為企業(yè)發(fā)展規(guī)劃編制提供有效借鑒和更廣闊的研討空間。

關(guān)鍵詞： 重組企業(yè);發(fā)展規(guī)劃;編制

近年來，伴隨著全球經(jīng)濟一體化進程加快，企業(yè)戰(zhàn)略重組在全球興起，各國政府為在世界政治經(jīng)濟中贏得有利地位，對企業(yè)重組整合給予了積極支持，企業(yè)強強聯(lián)合的戰(zhàn)略重組對各國乃至世界經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和全球市場發(fā)展都產(chǎn)生了不可低估的影響。以筆者所在行業(yè)為例，從某造船企業(yè)涉及重大資產(chǎn)重組的“曙光項目”和“啟航項目”到具有巨大行業(yè)影響的南北船合并，在行業(yè)競爭格局深刻變化下，為了加快淘汰低端落后產(chǎn)能，形成科技創(chuàng)新合力，推動我國船舶工業(yè)由大到強，戰(zhàn)略重組勢在必行。

隨著我國企業(yè)戰(zhàn)略重組規(guī)模的不斷擴大， 重組過程從動議到具體推進，亦成為相關(guān)學術(shù)研究的熱點之一，并積累了較為豐富的研究成果。重組后的企業(yè)如何實現(xiàn)企業(yè)文化融合和高質(zhì)量發(fā)展愿景，需要有強有力的發(fā)展規(guī)劃支撐。本文將從明確企業(yè)使命、分析內(nèi)外形勢、設置發(fā)展目標、細化發(fā)展舉措、風險分析應對和動態(tài)實施調(diào)整六個方面，以船舶集團旗下某區(qū)域物資公司的重組整合為例，詳述重組后企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的編制應如何有的放矢，為新企業(yè)的健康發(fā)展提供有力支撐。

1 明確企業(yè)使命

企業(yè)使命之關(guān)鍵為闡明企業(yè)根本性質(zhì)與存在理由，一般包括三個方面內(nèi)容：目的、宗旨和經(jīng)營哲學。目的為界定盈利和非盈利，宗旨為明確企業(yè)所從事的業(yè)務范圍和經(jīng)營領域，經(jīng)營哲學為企業(yè)文化的高度概括。即使是生產(chǎn)經(jīng)營相同產(chǎn)品提供相同服務的同業(yè)競爭企業(yè)，使命也可能完全不同，如康柏電腦被惠普公司收購，惠普公司和康柏電腦，其主營業(yè)務均是計算機服務，但康柏電腦的使命是成為世界最優(yōu)秀的計算機公司，而惠普公司的使命是為人類幸福和發(fā)展作出技術(shù)貢獻。不同使命的企業(yè)重組，必然會產(chǎn)生強烈的文化摩擦和沖撞，面臨企業(yè)使命的重構(gòu)問題，只有從重組各方的企業(yè)實際出發(fā)，經(jīng)過反復討論和修正，提煉出各方一致認同且契合新企業(yè)發(fā)展的企業(yè)使命，才是穩(wěn)固發(fā)展的地基，否則會使重組后的新企業(yè)無法把握發(fā)展方向和經(jīng)營重點而誤入歧途。

南北船合并后，雙方下屬區(qū)域物資公司隨之重組，原南船下屬物資公司企業(yè)使命的核心為服務主業(yè)支撐主業(yè)，原北船下屬物資公司企業(yè)使命的核心為不斷增強外部業(yè)務核心競爭力，重組后新公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃指出企業(yè)使命為支撐集團公司發(fā)展，成為品牌優(yōu)勢顯著的一流物資供應企業(yè)，具體內(nèi)涵為實現(xiàn)三大支撐，即為集團公司打造強大的再生資源回收利用增值體系提供有力支撐;為集團公司構(gòu)建體系完善的物資供應鏈服務體系提供有力支撐;為集團公司國有資產(chǎn)保值增值提供有力支撐。該使命明確了新企業(yè)的首要任務和終極目標，其內(nèi)涵要求新企業(yè)全面提升資源整合、服務集團、業(yè)務創(chuàng)新等方面能力，把握新發(fā)展階段，貫徹新發(fā)展理念，在服務主責主業(yè)的同時增強自身核心競爭力。

2 分析內(nèi)外形勢

外部形勢分析為依據(jù)PEST分析、波特五種競爭力分析、鉆石模型分析和戰(zhàn)略群組分析等工具，對重組后企業(yè)發(fā)展所面臨的政治、經(jīng)濟、社會文化和技術(shù)環(huán)境和現(xiàn)有競爭、潛在競爭者和替代品、供應者和購買者能力進行系統(tǒng)分析。內(nèi)部分析則涉及重組后企業(yè)的核心能力測試和價值鏈分析。此外，還可結(jié)合企業(yè)內(nèi)外部實際對企業(yè)進行SWOT分析，全面分析企業(yè)內(nèi)外部資源的優(yōu)勢和劣勢。

以區(qū)域物資公司的重組為例，在企業(yè)外部形勢分析方面，“十四五”時期，我國將更加注重經(jīng)濟結(jié)構(gòu)優(yōu)化，更加注重發(fā)展質(zhì)量和效益，著力構(gòu)建以國內(nèi)經(jīng)濟大循環(huán)為主、國內(nèi)國際雙循環(huán)相互促進的新發(fā)展格局?？萍紕?chuàng)新能力加速提升，產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級不斷加快，生態(tài)環(huán)境持續(xù)改善，區(qū)域經(jīng)濟協(xié)調(diào)發(fā)展，高標準市場體系和高水平對外開放格局日益完善，“十四五”時期年均GDP增速有望保持在5%-6%之間。同時，隨著國際政治格局加速演變，部分西方國家悖逆經(jīng)濟全球化歷史進程，以供應鏈為手段不斷制裁我國相關(guān)企業(yè)，供應鏈的穩(wěn)定安全已上升為事關(guān)我國產(chǎn)業(yè)安全、經(jīng)濟安全和國家安全的重大問題，供應鏈產(chǎn)業(yè)鏈將持續(xù)變革。在此背景下，原幾家公司在開展集中采購、供應鏈倉儲加工配送、業(yè)務開拓等方面擁有各自的優(yōu)質(zhì)上下游和優(yōu)勢市場，對相關(guān)資源進行整合，有利于進一步優(yōu)化業(yè)務布局結(jié)構(gòu)、提高資源配置效率、解決在區(qū)域內(nèi)同質(zhì)化發(fā)展等問題，克服企業(yè)負外部性，增強對市場的控制力，形成完善的供應鏈體系。

在企業(yè)內(nèi)部形勢分析方面，原南船下屬物資公司擁有運營良好的再生資源基地和物流倉儲基地，原北船下屬物資公司擁有工礦倉儲用地、倉庫和大量自有物業(yè)，整合幾家公司的硬件資源以及服務網(wǎng)點、重要資質(zhì)等，有利于實現(xiàn)資源互補，大幅提升加工物流配送能力，降低運營成本，爭取更多的市場機會，避開進入壁壘，獲得協(xié)同效應，進而顯著提高服務集團的能力和在物資流通領域的市場競爭能力和話語權(quán)。

3 設置發(fā)展目標

企業(yè)發(fā)展目標反應了期望成果，需要和重組后新公司使命適配，發(fā)展目標分為階段目標、五年規(guī)劃和長期目標。階段目標以年度為節(jié)點，五年規(guī)劃是企業(yè)發(fā)展的中期目標，長期目標一般以十年或二十年為大節(jié)點。發(fā)展目標以現(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克提出的SMART原則為前提，以重組企業(yè)過往經(jīng)營數(shù)據(jù)為基礎，結(jié)合目前遇到的痛點、難點問題以及企業(yè)未來業(yè)務的新增長點或是企業(yè)未來新增項目，制定可測量的、具體的、并在一定時間范圍內(nèi)可以努力實現(xiàn)的目標，使得員工更加明確高效地工作，更為管理者未來對員工實施績效考核提供考核標準。

區(qū)域物資公司重組后，根據(jù)業(yè)務板塊劃分情況，明確了年度工作目標、“十四五”規(guī)劃目標和長期目標。年度工作目標以推進整合融合，實現(xiàn)業(yè)務平穩(wěn)過渡為原則，明確季度目標、半年度目標和年終考核目標;“十四五”規(guī)劃針對各業(yè)務板塊，提出具體發(fā)展目標，如“集中采購延伸應用溢出效應顯著提升，船舶物資供應及設備代理業(yè)務形成規(guī)模效應;與鋼廠、船廠聯(lián)動，建成面向粵港澳大灣區(qū)的倉儲物流加工配送基地;建成體系完善的再生資源物流網(wǎng)絡，打造水平領先的再生資源供應平臺;能源業(yè)務實現(xiàn)海內(nèi)外聯(lián)動發(fā)展;圍繞集團主責主業(yè)，培育壯大一批具有良好發(fā)展前景的新興業(yè)務”;長期目標則提出跨越式發(fā)展任務，力求新企業(yè)社會效益和經(jīng)濟效益實現(xiàn)質(zhì)變，國有資產(chǎn)保值增值成效顯著，如“船舶物資供應及設備代理業(yè)務形成品牌效應;建成體系完善的物資供應鏈服務體系;建成以粵港澳大灣區(qū)為核心，以周邊省市為擴大圈的再生資源基地;能源業(yè)務成為國際業(yè)務主要板塊;圍繞集團主責主業(yè)，形成一批具有較強行業(yè)影響力的關(guān)鍵物資設備產(chǎn)業(yè)”。

4 細化發(fā)展舉措

企業(yè)發(fā)展舉措分為公司層戰(zhàn)略、業(yè)務單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。公司層戰(zhàn)略主要包括一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略;業(yè)務單位戰(zhàn)略主要包括成本領先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略;職能戰(zhàn)略主要指支撐業(yè)務單位戰(zhàn)略實施的市場營銷戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、信息化戰(zhàn)略以及風險與合規(guī)控制戰(zhàn)略等。

公司層戰(zhàn)略是為適應未來環(huán)境的變化，對企業(yè)全局的長遠性謀劃。而公司層戰(zhàn)略整合，就是根據(jù)重組后的企業(yè)使命，對新企業(yè)所作的全局的長遠性謀劃，以確定新企業(yè)的經(jīng)營范圍、方向和道路的過程。由于重組后，企業(yè)所面對的內(nèi)外部環(huán)境都發(fā)生了變化，要保持企業(yè)與外部環(huán)境的動態(tài)平衡，需對重組企業(yè)的總體戰(zhàn)略進行相應的整合與重構(gòu)，把目標企業(yè)及正在出現(xiàn)的新機會和潛在威脅納入戰(zhàn)略調(diào)整范圍之內(nèi)，否則會造成新企業(yè)經(jīng)營范圍定位失誤，經(jīng)營方向迷失，影響企業(yè)價值創(chuàng)造。

業(yè)務單位戰(zhàn)略是在公司層戰(zhàn)略指導下對生產(chǎn)經(jīng)營活動所做的謀劃，包括成本領先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略，主要是解決如何在特定的產(chǎn)業(yè)或市場中去參與競爭，改善自身的競爭地位，贏得競爭優(yōu)勢。經(jīng)營戰(zhàn)略整合就是以提高企業(yè)整體的盈利能力和核心競爭力，對重組企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略進行調(diào)整、磨合和創(chuàng)新的過程。

職能戰(zhàn)略是在公司層戰(zhàn)略和業(yè)務單位戰(zhàn)略指導下，為貫徹、實施和支持重組后企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，由各職能系統(tǒng)分別為其特定職能領域而制定的戰(zhàn)略，是由多個職能戰(zhàn)略構(gòu)成的互相適應、互相促進的戰(zhàn)略體系。職能戰(zhàn)略整合是重組企業(yè)將職能戰(zhàn)略融合為一個有機職能戰(zhàn)略體系的過程，通過這種整合可以確保企業(yè)公司層戰(zhàn)略和業(yè)務單位戰(zhàn)略的順利實施和企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。如人力資源戰(zhàn)略整合可以通過做好重組企業(yè)主管人員的選派、加強重組企業(yè)的溝通交流、制定穩(wěn)定的人力資源政策、優(yōu)化人力資源配置等措施，運用“平滑過渡、競爭上崗、擇優(yōu)錄用”方法，堅持以人為本、效能優(yōu)先等原則實現(xiàn)整合。根據(jù)金字塔模型，職能戰(zhàn)略位于上述金字塔塔底，給公司層戰(zhàn)略和業(yè)務單位戰(zhàn)略以支持、支撐和征詢并向上產(chǎn)生推動力，公司層戰(zhàn)略和業(yè)務單位戰(zhàn)略給職能戰(zhàn)略整合提供指導與建議，上述戰(zhàn)略整合形成互相適應、互相配合、互相促進的動態(tài)協(xié)作關(guān)系。

從區(qū)域物資公司的重組來看，圍繞發(fā)展目標，提煉形成“圍繞一個重點，緊抓兩大領域，強化三種能力，開展四類業(yè)務”的“1234” 公司層戰(zhàn)略，圍繞一個重點是以服務主責主業(yè)為重點;緊抓兩大領域是緊抓資源端，整合資源優(yōu)勢，與鋼廠、設備廠商建立穩(wěn)定合作關(guān)系和緊抓客戶端，以專業(yè)化的貼身服務水平贏得客戶信任;強化三種能力是強化制造業(yè)供應鏈集成能力、強化再生資源綜合利用能力和強化倉儲物流加工配送能力;開展四類業(yè)務是做強船舶物資供應、設備代理和倉儲物流加工配送業(yè)務、做大再生資源業(yè)務、做實能源化工業(yè)務和做優(yōu)新興產(chǎn)業(yè)業(yè)務。

在業(yè)務單位戰(zhàn)略方面，主要涉及全供應鏈集成服務、現(xiàn)代物資供應服務和產(chǎn)業(yè)鏈延伸應用三大板塊。全供應鏈集成服務提出利用集中采購的溢出效應，開展集中采購延伸業(yè)務，主要包括拓展防務產(chǎn)業(yè)、拓展船用資材外銷渠道以及做強做大再生資源業(yè)務，形成支柱性的利潤增長點。主要措施有不斷提高綜合處理能力，貼身服務船企、不斷提高分揀加工盈利能力、構(gòu)建體系完善的再生資源物流網(wǎng)絡、打造行業(yè)領先的再生資源綜合供應平臺以及建立自有再生資源基地等;現(xiàn)代物資供應服務提出上控資源下控客戶，以倉儲帶動貿(mào)易實現(xiàn)跨越式發(fā)展，主要措施有立足自有基地，不斷開拓國內(nèi)外品牌代理業(yè)務、打造“船用物資現(xiàn)貨超市”、“加工配送中心”和“鋼材貿(mào)易中心”;產(chǎn)業(yè)鏈延伸應用板塊提出圍繞主業(yè)實業(yè)，以市場為導向，適時開展新興業(yè)務，主要措施有充分研究國家針對環(huán)保領域出臺的諸多政策，以地區(qū)船企的船舶LNG加注為突破口，開展船用天然氣業(yè)務，布局船用燃料油業(yè)務以及成品油、石腦油業(yè)務等。

在職能戰(zhàn)略方面，提出以管理提升為高質(zhì)量發(fā)展保駕護航，主要措施有深化新公司體制機制改革和加強商業(yè)模式創(chuàng)新，深化體制機制改革即按照現(xiàn)代企業(yè)制度和管理方式，發(fā)揮市場配置資源的決定性作用，聚焦市場化經(jīng)營、業(yè)務平臺建設、管控模式等體制機制問題，以體制機制創(chuàng)新激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力;加強商業(yè)模式創(chuàng)新即借助“產(chǎn)學研用”資源，重點研究主營業(yè)務的發(fā)展方式、商業(yè)模式、盈利模式，增強產(chǎn)業(yè)鏈、供應鏈上下游企業(yè)協(xié)同能力和價值鏈相關(guān)環(huán)節(jié)的構(gòu)筑能力。提出實施人才強企戰(zhàn)略，主要措施有加快引進市場化高端人才并建設一流管理團隊，不斷完善科學合理的培訓體系，塑造具有鮮明特色的學習型企業(yè)文化，建立健全績效考評體系與激勵機制。提出強化黨建引領貫穿高質(zhì)量發(fā)展全過程，黨組織發(fā)揮領導作用，把方向、管大局、促落實等業(yè)務支撐舉措，在此不作贅述。

5 風險分析應對

在企業(yè)重組過程中，各公司均有自己的管理思路和管控模式，在制度體系、綜合管理、財務流程等方面都存在不一致問題，因此在戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃編制中要充分考慮重組后可能出現(xiàn)的人員穩(wěn)定風險、法律糾紛風險、文化融合風險以及輿情風險等，需提前設計好過渡期的應對方法，防止影響重組后新公司的良性運營。

以區(qū)域物資公司為例，原幾家公司既有分權(quán)程度較高、相對獨立封閉的“戰(zhàn)略+財務型”管控模式，也有營銷和執(zhí)行分離的“戰(zhàn)略+運營型”管控模式，重組必然帶來文化碰撞，故戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃中進行了明確，在發(fā)展初期，新公司以“戰(zhàn)略+財務型”管控模式為主導，磨合期結(jié)束后，成立運營管理中心，執(zhí)行“戰(zhàn)略+運營型”管控模式，同時要以融合人心、思想和行為方式為基點，尊重差異，加強溝通協(xié)同，確保順利過渡。

其次，原幾家公司由于歷史原因，均存在一定數(shù)量的重大法律糾紛案件處置未決，重組后新公司應在戰(zhàn)略上統(tǒng)一法律糾紛案件處置方案，切實維護新公司合法權(quán)益。

第三，重組后新公司在人員安置方面，需遵循依法辦事原則。嚴格遵照國家關(guān)于國企改革、重組整合的有關(guān)法律、法規(guī)、政策，妥善安置好現(xiàn)有員工，維護員工基本權(quán)益;遵循雙向選擇原則。在充分調(diào)研基礎上，既廣泛征詢員工個人選報意愿，也結(jié)合新公司的部門設置、人員編制及崗位要求，按照選配安置程序，實行公司與員工雙向選擇，做到人崗相適、人盡其才;遵循以人為本原則。對于確實無法匹配合適崗位的員工，可通過協(xié)議解除勞動合同、內(nèi)部退休等途徑安置，最大限度杜絕公司與員工間發(fā)生法律糾紛。

6 動態(tài)實施調(diào)整

企業(yè)結(jié)構(gòu)變化大小和重組企業(yè)潛在一致性程度決定了戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃實施的主要途徑，如企業(yè)結(jié)構(gòu)變化大且潛在一致性程度高，則以企業(yè)使命為指揮棒;企業(yè)結(jié)構(gòu)變化小且潛在一致性程度低，則可根據(jù)企業(yè)文化進行管理;企業(yè)結(jié)構(gòu)變化小且潛在一致性程度高，則加強內(nèi)部協(xié)同即可;企業(yè)結(jié)構(gòu)變化大且潛在一致性程度低，則需在動態(tài)實施過程中不斷調(diào)整甚至重新制定規(guī)劃。即為了實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的順利推進，除了有明確的企業(yè)使命作指引、優(yōu)秀的企業(yè)文化作保證、健康的企業(yè)結(jié)構(gòu)作支撐外，還必須結(jié)合新公司發(fā)展實際，靈活變通發(fā)展舉措。

根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，新的區(qū)域物資公司將結(jié)合高質(zhì)量發(fā)展要求，建立健全規(guī)劃實施評價指標體系，強化規(guī)劃實施過程管控。各責任主體要密切跟蹤戰(zhàn)略推進情況，及時評估執(zhí)行效果，在過程管控基礎上，根據(jù)國家和集團公司的戰(zhàn)略任務要求，結(jié)合國內(nèi)外形勢發(fā)展變化，適時對階段目標、業(yè)務方向等進行動態(tài)、合理優(yōu)化，不斷修正戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃內(nèi)容。

總而言之，重組企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃編制不僅僅是對個別或幾個戰(zhàn)略進行簡單的拼湊與捏合，而是對新企業(yè)進行系統(tǒng)化的融合與整體優(yōu)化，是一個非常復雜的系統(tǒng)工程。不能落地的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃無異于紙上談兵，沒有任何價值。展望未來企業(yè)發(fā)展趨勢，在戰(zhàn)略重組的大環(huán)境下，運用科學方法和技巧，使企業(yè)從內(nèi)到外實現(xiàn)真正的整合融合，將對重組企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的編制提出更高要求。

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