孫麗麗

摘 要：與機(jī)關(guān)單位一樣，銀行金融機(jī)構(gòu)尤其是農(nóng)信社人才評(píng)價(jià)體系均有待完善，尤其是行社中層干部能上能下問題更是銀行業(yè)人才評(píng)價(jià)體系中的長(zhǎng)期以來難以有效化解的痛點(diǎn)之一。隨著銀行業(yè)同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的白熱化、數(shù)字化金融轉(zhuǎn)型的大勢(shì)下，特別是“新冠疫情”黑天鵝事件下，金融變革“一日千里”，擁有一支“能干事、敢擔(dān)當(dāng)、善作為”的中層干部隊(duì)伍已是行社刻不容緩的人才支撐保障。而上述人才隊(duì)伍建立的核心破題即是行社中層干部能上能下機(jī)制的落地與標(biāo)準(zhǔn)。干部能上能下范圍過于寬泛，本文僅探討是否勝任情景下的能上能下問題及解決方案。

關(guān)鍵詞：農(nóng)信社;中層干部;;機(jī)制;措施

1 行社中層干部能上能下機(jī)制落地的前提條件

1.1 首先是理念的滌新

長(zhǎng)期以來，員工及中層干部對(duì)“下”存在刻板印象，需進(jìn)行正常的理念引導(dǎo)。在層級(jí)組織里，每個(gè)人都會(huì)晉升到自己不能勝任的層級(jí)，而且每個(gè)崗位最終也是由不能勝任之人占據(jù)。要突破上述“彼得原理”現(xiàn)象怪圈，關(guān)鍵核心點(diǎn)就是“能下”，員工及中層干部需正確認(rèn)識(shí)干部能上能下的機(jī)制，如系因不能勝任崗位而“調(diào)整”職務(wù)，僅僅是該崗位不相匹配，不涉及對(duì)個(gè)人其他方面能力的否定，該中層仍可通過在“調(diào)整”崗位上勤勉履職，實(shí)現(xiàn)再“上”的可能性。

1.2 其次是“下”后通道

行社中層干部如因崗位不勝任原因被“下”，可以考慮兩個(gè)方向進(jìn)行崗位安排，一是職能部門正職/副職級(jí)可以考慮留用原升任前崗位（理論上，原升任前崗位是一定能勝任的）;二是行社主任可以向風(fēng)險(xiǎn)經(jīng)理崗位、不良資產(chǎn)處置崗位進(jìn)行聘用轉(zhuǎn)移，這兩大崗位如有經(jīng)驗(yàn)豐富，有權(quán)威的人員來?yè)?dān)任效果較好。當(dāng)然，如在現(xiàn)調(diào)整崗位上，表現(xiàn)突出，仍應(yīng)給予其“上升”通道。實(shí)現(xiàn)群體的能上能下，也實(shí)現(xiàn)個(gè)人的能下能上。

1.3 再次是“上”的后備

行社中層干部能上能下機(jī)制的另一個(gè)落地條件是行社有很好的人才儲(chǔ)備及梯隊(duì)建設(shè)。寧波市區(qū)聯(lián)社關(guān)于營(yíng)業(yè)部主任及分社主任的培育體系與模式可以為能上能下提供較好的后備人才庫(kù)的鍛煉與選拔。

2 行社中層干部能上能下的標(biāo)準(zhǔn)

傳統(tǒng)的行社中層干部考評(píng)基本為年終述職測(cè)評(píng)及民主測(cè)評(píng)為主，總體而言，中國(guó)“老好人”式的職場(chǎng)文化較難實(shí)現(xiàn)上述模式下的“能上能下”。結(jié)合行社實(shí)際，在行社職能部門推行KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)）考核;在支行信用社推行OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）考核;可能會(huì)對(duì)中層干部能上能下機(jī)制的推行落地有所裨益。

2.1 支行信用社考核標(biāo)準(zhǔn)

支行信用社推行OKR考核基本已較為成熟，省內(nèi)農(nóng)信社總行向下屬行社基本均通過存款、貸款、不良、普惠、合規(guī)等目標(biāo)與關(guān)鍵成果指標(biāo)對(duì)信用社主任進(jìn)行績(jī)效考評(píng)，本文此處不再展開?？傮w而言，支行信用社能上能下的基礎(chǔ)要好于總部，行社高層只要將“下后通道”與“上的儲(chǔ)備”機(jī)制建立后，便可較好的推行支行信用社中層干部能上能下。

2.2 職能部門考核標(biāo)準(zhǔn)

職能部門效能的有效發(fā)揮是行社合規(guī)健康的保障也是業(yè)務(wù)發(fā)展的助推器。職能部門績(jī)效考核的目的也是自上而下分解各項(xiàng)行社自身合規(guī)、發(fā)展與上級(jí)指標(biāo)任務(wù)的有效達(dá)成。鑒此，行社應(yīng)建立一套“讓所有人承擔(dān)自己應(yīng)有的責(zé)任”的考核體系及問責(zé)終身制，從而避免“不作為”與短期行為。

表1：以KPI為主的行社職能部門績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)置（部分）

上述指標(biāo)設(shè)置的主要意義如下：

其一，引入全行績(jī)效或條線績(jī)效（如貸款條線）促進(jìn)總部與基層社發(fā)展目標(biāo)一致，協(xié)同助力行社總發(fā)展計(jì)劃的實(shí)現(xiàn);各部門所占權(quán)重不一，是根據(jù)關(guān)聯(lián)度或職責(zé)與目標(biāo)的對(duì)抗性或制衡性所設(shè)，有利于部門在考量本部門利益與職責(zé)的基礎(chǔ)上，主動(dòng)協(xié)同或考量總行發(fā)展目標(biāo)，主動(dòng)進(jìn)行行為糾偏。

其二，以KPI考核為主切實(shí)引導(dǎo)部門負(fù)責(zé)人立足本職崗位有效履職。KPI的核心是從眾多的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)體系中提取重要和關(guān)鍵性指標(biāo)，然后借助這些指標(biāo)，對(duì)組織或者員工個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行全面跟蹤、監(jiān)測(cè)和反饋。人力資源部門可根據(jù)各部門的核心職責(zé)設(shè)置KPI考核指標(biāo)，關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)還重在可測(cè)性、可控性、關(guān)聯(lián)性，上表中的例舉僅僅是方向，尚需進(jìn)一步細(xì)化。但在理論上，KPI考核下部門履職的效能將得到很好的提升。

其三，保留部分領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)指標(biāo)，有利于自上而下工作指導(dǎo)的有效性保障與自下而上的工作任務(wù)的執(zhí)行力動(dòng)機(jī)。領(lǐng)導(dǎo)評(píng)級(jí)可以根據(jù)行社情況不同以多種形式展開，如以直屬領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)模式、高管集體評(píng)價(jià)模式等。

3 行社中層干部能上能下的執(zhí)行落地

在建立能上能下機(jī)制的前提條件下，在分解能上能下機(jī)制的標(biāo)準(zhǔn)后，我們需要探討如何執(zhí)行落地的問題。

一是如何啟動(dòng)“能上能下”機(jī)制。啟動(dòng)“能上能下”考核機(jī)制，大致可分為兩大類，一類是“洗牌式”即人力資源部在設(shè)立各個(gè)中層崗位的各項(xiàng)考核指標(biāo)要求后，原中層崗位正/副職人員均可參與競(jìng)聘競(jìng)標(biāo)，中層干部孰“上”可由上級(jí)提名+人力資源審核+黨委討論決定;二類是“溫和式”即人力資源部在設(shè)立各個(gè)中層崗位的各項(xiàng)考核指標(biāo)要求后，原中層崗位人員直接簽訂聘任要求及完成考核指標(biāo)的責(zé)任書，從而較為平穩(wěn)地實(shí)現(xiàn)從述職式考評(píng)到績(jī)效考評(píng)地轉(zhuǎn)型。

二是“下”執(zhí)行部門與決策程序。行社人力資源部門是無疑的各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)制定的推動(dòng)者與跟進(jìn)者，如果說中層干部“上”可由上級(jí)提名+人力資源審核+黨委討論決定;那么中層干部“下”可由考核結(jié)果反饋與約談+人力資源部提交高層討論+黨委討論決定三大環(huán)節(jié)組成。通過對(duì)中層干部的績(jī)效考評(píng)來實(shí)現(xiàn)末位見習(xí)、末位淘汰等制度，將工作能力差、業(yè)務(wù)能力低、無法勝任現(xiàn)任崗位的干部調(diào)離現(xiàn)崗位。

三是做好調(diào)崗人員的客觀評(píng)價(jià)與職業(yè)生涯規(guī)劃。術(shù)業(yè)有專攻，中層干部因考核不勝任而調(diào)崗，人力資源部需根據(jù)該干部?jī)?yōu)點(diǎn)與長(zhǎng)處為其安排適崗崗位。與此同時(shí)，應(yīng)放下成見，積極開展員工心理約談，合理職業(yè)生涯規(guī)劃，如該干部在現(xiàn)崗位表現(xiàn)優(yōu)異，則可再次升任正職。

最后，中層干部的能上能下機(jī)制的建立，必須有行社高層及省聯(lián)社的強(qiáng)力、合力推動(dòng)，要以行社生存、發(fā)展的戰(zhàn)略高度來審視與執(zhí)行這個(gè)課題。

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