馮愛民

在企業(yè)管理中，更多地應(yīng)用了全面預(yù)算管理，將企業(yè)資產(chǎn)、資金、其他內(nèi)部資源更合理地配置起來(lái)，確保企業(yè)各種資源的其效能得到合理有效發(fā)揮;能夠保證應(yīng)用過(guò)程中始終處于持續(xù)性、動(dòng)態(tài)性、長(zhǎng)效性的監(jiān)管，能夠確保企業(yè)戰(zhàn)略得到正常實(shí)施，還能提高企業(yè)員工職能有效發(fā)揮，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)有效管控。但是，隨著經(jīng)濟(jì)運(yùn)行模式、運(yùn)轉(zhuǎn)效率不斷提升，信息化程度愈來(lái)越高，內(nèi)外信息交換的深度和廣度越來(lái)越強(qiáng)，對(duì)全面預(yù)算管理提出了更高的要求。本文試著從平衡計(jì)分卡這一企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)施工具入手，力求有效克服全面預(yù)算管理的不足之處，有效增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的長(zhǎng)期保障。文章在實(shí)證部分，從H公司入手，簡(jiǎn)單闡述引入平衡計(jì)分卡的全面預(yù)算管理的具體應(yīng)用。

當(dāng)前世界，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的步伐已經(jīng)步入全球經(jīng)濟(jì)一體化和經(jīng)濟(jì)發(fā)展高速化，企業(yè)謀求生存和長(zhǎng)期發(fā)展，就需要不斷地完善管理體系，因此，包括世界500強(qiáng)企業(yè)在內(nèi)的管理人將目光投向了全面預(yù)算管理。自1990年來(lái)，國(guó)內(nèi)企業(yè)不斷認(rèn)可并開始進(jìn)行全面的預(yù)算管理，隨著新世紀(jì)的到來(lái)，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)制度也更加健全，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制為企業(yè)管理的良性發(fā)展提供了更加公平、更加開闊的舞臺(tái)。尤其是在政府積極推行預(yù)算管理理念的環(huán)境之下，相關(guān)政策的出臺(tái)、專家學(xué)者的聚焦，共同助推全面預(yù)算管理的日趨成熟。但是，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也更加激烈。企業(yè)簡(jiǎn)單應(yīng)用全面預(yù)算管理的理念已經(jīng)無(wú)法滿足需求，全面預(yù)算管理無(wú)法充分發(fā)揮其全面性、合理性和科學(xué)性。在當(dāng)前的全面預(yù)算管理的研究中，有學(xué)者提出，企業(yè)全面預(yù)算管理融合平衡計(jì)分卡的理念，從平衡計(jì)分卡所包括的四個(gè)維度入手，可以更好彌補(bǔ)企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的不足，從而提升企業(yè)的整體管理水平。

一、我國(guó)企業(yè)當(dāng)前全面預(yù)算管理的應(yīng)用情況

全面預(yù)算管理通過(guò)在預(yù)算編制、預(yù)算評(píng)估、預(yù)算執(zhí)行以及預(yù)算考核等工作中發(fā)揮控制職能、計(jì)劃職能、協(xié)調(diào)職能和激勵(lì)職能，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值理念戰(zhàn)略規(guī)劃在今后的一段時(shí)間內(nèi)得到全面預(yù)算。全面預(yù)算管理時(shí)通過(guò)對(duì)企業(yè)主要的營(yíng)銷對(duì)象、運(yùn)營(yíng)目標(biāo)、管理對(duì)象以及發(fā)展目標(biāo)的建立，從而進(jìn)行執(zhí)行、管理、分析以及引導(dǎo)，能夠?yàn)槲覈?guó)各大企業(yè)的未來(lái)發(fā)展與長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打下更好的基礎(chǔ)[1]。從現(xiàn)在我國(guó)各大企業(yè)的全面預(yù)算管理來(lái)看，全面預(yù)算管理是一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的重點(diǎn)，而很多的企業(yè)制定的預(yù)算與實(shí)際情況不相符，同時(shí)缺乏動(dòng)態(tài)調(diào)整的過(guò)程，這樣往往會(huì)產(chǎn)生很大的偏差，全面預(yù)算管理的效果也不是很理想，可以說(shuō)，出現(xiàn)這種情況與企業(yè)自身管理的模式有著密不可分的關(guān)系。

二、全面預(yù)算管理中引入平衡計(jì)分卡的可行性分析

（一）兩者在理念上存在共性

平衡計(jì)分卡、全面預(yù)算管理均旨在幫助企業(yè)公司實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)，即企業(yè)在全面合理配置內(nèi)外資源的同時(shí)，有效降低企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，提高戰(zhàn)略落實(shí)的精度和效率。不僅如此，兩者均關(guān)注企業(yè)的全局性資源，旨在全面盤整不僅局限于財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的各項(xiàng)資源，還關(guān)注外部因素所帶來(lái)的影響，具有大局觀。再者，兩者均具有考核評(píng)價(jià)指標(biāo)，無(wú)論是預(yù)算根據(jù)實(shí)際情況開展獎(jiǎng)罰，還是平衡計(jì)分卡有明確的評(píng)價(jià)指標(biāo)，都體現(xiàn)了兩者注重管理理念的實(shí)際執(zhí)行力。因此兩個(gè)管理理念之間、他們和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間，都存在強(qiáng)有力的關(guān)聯(lián)。

（二）兩者融合在實(shí)踐中存在可行性

經(jīng)濟(jì)環(huán)境產(chǎn)生的新變化，單純應(yīng)用傳統(tǒng)的全面預(yù)算管理方法，其實(shí)效性正在經(jīng)受著嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)模式的確存在弊端。如單一成本動(dòng)因所導(dǎo)致企業(yè)資源與費(fèi)用無(wú)法有效及時(shí)配比;評(píng)價(jià)指標(biāo)過(guò)于關(guān)注內(nèi)部數(shù)據(jù)，很少對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量，客戶反饋形成互動(dòng);戰(zhàn)略管理嵌入不深，導(dǎo)致短期目標(biāo)與長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)不能協(xié)調(diào)統(tǒng)一。平衡計(jì)分卡則可以通過(guò)關(guān)注財(cái)務(wù)、客戶、 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四個(gè)維度，彌補(bǔ)全面預(yù)算管理的不足。即平衡積分卡的全局視角，是建立在全面預(yù)算管理所關(guān)注的指標(biāo)之上，相互存在數(shù)據(jù)可共享、手段可復(fù)制、評(píng)價(jià)可借鑒的特質(zhì)，財(cái)務(wù)因素與非財(cái)務(wù)因素相結(jié)合，企業(yè)內(nèi)部因素和外部因素同時(shí)得到關(guān)注。因此，平衡計(jì)分卡可以成為全面預(yù)算管理在助推戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的有效工具，二者的結(jié)合是可行的。

三、H房地產(chǎn)公司在目前全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀

H房地產(chǎn)公司組建于2012年，屬于本地企業(yè)。其創(chuàng)始者憑借早期建筑行業(yè)從業(yè)經(jīng)歷，取得一些成本控制優(yōu)勢(shì)和政府協(xié)調(diào)優(yōu)勢(shì)。但是隨著企業(yè)拿地越來(lái)越多，銀行資金壓力越來(lái)越大，其內(nèi)部資源未能得到整合、管理制度不健全的弊端顯現(xiàn)出來(lái)。企業(yè)的財(cái)務(wù)費(fèi)用高居不下，管理費(fèi)用逐年上升，企業(yè)面臨可能虧損的風(fēng)險(xiǎn)。具體表現(xiàn)如下：（1）實(shí)施全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)性工作不扎實(shí)。如科學(xué)合理的預(yù)算方法、預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、行業(yè)歷史數(shù)據(jù)以及其他對(duì)標(biāo)企業(yè)數(shù)據(jù)收集不夠，客戶反饋數(shù)據(jù)缺少實(shí)際調(diào)查，導(dǎo)致預(yù)算的來(lái)源難以保證。（2）實(shí)施全面預(yù)算管理的工作方法不科學(xué)。企業(yè)通過(guò)勾稽關(guān)系簡(jiǎn)單的預(yù)算表格，憑管理人員的經(jīng)驗(yàn)和往年數(shù)據(jù)進(jìn)行預(yù)測(cè)，尤其是重點(diǎn)項(xiàng)目、關(guān)鍵指標(biāo)的預(yù)測(cè)缺乏有說(shuō)服力的推導(dǎo)過(guò)程涉及。（3）實(shí)施全面預(yù)算管理的組織不健全。企業(yè)該崗位的人員流動(dòng)性大，主要人員對(duì)此重視不夠，臨時(shí)性、不相干事務(wù)經(jīng)常安排給該崗位人員，重要會(huì)議還未能列席會(huì)議，發(fā)表專業(yè)意見。（4）實(shí)施全面預(yù)算管理的制度不完善。還沒有建立完整的不同期間的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)、不同費(fèi)用的預(yù)提制度、預(yù)算管理工作流程，還存在執(zhí)行上的隨意性，過(guò)程不受控，結(jié)果不具有預(yù)期性。

四、平衡計(jì)分卡在全面預(yù)算管理中的應(yīng)用策略

（一）確定H公司的戰(zhàn)略目標(biāo)

確定H企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)就是確定H企業(yè)的未來(lái)發(fā)展方向，能夠?qū)⑵髽I(yè)的宗旨與使命，即“創(chuàng)造舒適生活”具體化。企業(yè)管理者可以應(yīng)用平衡計(jì)分卡，應(yīng)該明確自身的戰(zhàn)略目標(biāo)，明確企業(yè)未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)地位、發(fā)展規(guī)模、業(yè)績(jī)水平等等，如“企業(yè)項(xiàng)目開發(fā)力和經(jīng)濟(jì)實(shí)力躍居本地區(qū)前三名”。同時(shí)，要分析企業(yè)所面臨的內(nèi)外部環(huán)境以及目前面臨的主要威脅，也要弄清自身的資源優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)，然后在這個(gè)基礎(chǔ)上制定相應(yīng)的職能戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略。此時(shí)平衡計(jì)分卡應(yīng)該充分結(jié)合起來(lái)，體現(xiàn)在戰(zhàn)略目標(biāo)中。比如，在企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)方面，保證企業(yè)始終盈利的基礎(chǔ)上，必須加入相關(guān)核心資產(chǎn)的回報(bào)率、銀行貸款的投入產(chǎn)出率、業(yè)務(wù)宣傳費(fèi)的在不同媒體分配情況等指標(biāo);在企業(yè)的客戶反饋方面，在爭(zhēng)取公司未來(lái)的市場(chǎng)份額及提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力的目標(biāo)方面，必須加入客戶滿意度定性定量指標(biāo)、客戶“老帶新”獲客力等指標(biāo)。最終，將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，最終制定出實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施，如在與政府關(guān)系的處理上、取得銀行信貸支持方面、保證產(chǎn)品質(zhì)量和客戶滿意度反面如何具體操作，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實(shí)施。

（二）四個(gè)維度子目標(biāo)與全面預(yù)算管理的融合

運(yùn)用平衡計(jì)分卡，就是要從H公司的經(jīng)營(yíng)管理者到各部門人員，確定出四個(gè)維度中每個(gè)維度的具體定量目標(biāo)，強(qiáng)化其得到實(shí)施。H公司五至十年的戰(zhàn)略目標(biāo)分解到每個(gè)年度的每個(gè)維度，使實(shí)施人員了解業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)依據(jù)，明確工作的結(jié)果。下面分別從四個(gè)維度來(lái)具體說(shuō)明。

在財(cái)務(wù)預(yù)算編制的過(guò)程中，必須考慮各財(cái)務(wù)維度指標(biāo)的融合，從管理會(huì)計(jì)工作入手，使用非財(cái)務(wù)人員也能充分理解的評(píng)價(jià)指標(biāo)和勾稽關(guān)系，同時(shí)要定性的采用非財(cái)務(wù)維度指標(biāo)，與財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的融合，以保證預(yù)算的目標(biāo)充分體現(xiàn)出企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo);在戰(zhàn)略實(shí)施中，要結(jié)合學(xué)習(xí)維度與成長(zhǎng)維度等維度的指標(biāo)，確定企業(yè)資金的渠道來(lái)源與投資方向，關(guān)聯(lián)財(cái)務(wù)費(fèi)用與投資收益的關(guān)系，控制投資規(guī)模過(guò)大或資金出現(xiàn)缺口的風(fēng)險(xiǎn)區(qū)間，確保投資回報(bào)率和風(fēng)險(xiǎn)承受能力;在客戶反饋方面，要從客戶角度維度出發(fā)，制定出企業(yè)如何宣傳、如何獲客、如何打造周邊產(chǎn)品的有效措施，并編制出年度銷售預(yù)算?？梢钥闯?，只有四個(gè)維度在全面預(yù)算管理過(guò)程中充分得到體現(xiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)才能得到有效的分解和落實(shí)。同時(shí)，四個(gè)維度的定性指標(biāo)，需要全面預(yù)算管理給予數(shù)據(jù)支撐和過(guò)程動(dòng)態(tài)管理。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施則能在兩者的融合中得到更具體、更準(zhǔn)確地展示。因此，兩者的不同維度、不同指標(biāo)互為因果，相互促進(jìn)，相輔相成，相得益彰，其共同作用力的發(fā)揮，促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)足發(fā)展。

（三）基于平衡計(jì)分卡的H公司預(yù)算制度建設(shè)

好的制度能激發(fā)企業(yè)活力，提升員工的積極性和創(chuàng)造性。在設(shè)計(jì)H公司預(yù)算制度時(shí)，要保證預(yù)算編制流程一以貫之，必須理順全面預(yù)算管理的程序。H公司目前是采用家族式的集權(quán)管理制度。全面預(yù)算管理的目標(biāo)就要摒棄家長(zhǎng)制管理模式，建立以董事會(huì)集體決議的管理制度，即由高層管理者根據(jù)企業(yè)使命制定公司戰(zhàn)略目標(biāo)，下級(jí)分解并在自己的職權(quán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)執(zhí)行。對(duì)H公司而言，可采取各個(gè)部門協(xié)作的預(yù)算模式，圍繞平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度，在各自的職權(quán)范圍內(nèi)，共同編制基于平衡計(jì)分卡預(yù)算管理目標(biāo)和指標(biāo)。執(zhí)行過(guò)程和結(jié)果的控制離不開對(duì)其進(jìn)行分析。分析結(jié)果可以作為評(píng)價(jià)執(zhí)行效果和改進(jìn)提升的重要依據(jù)。分析工作必須圍繞四個(gè)維度分別做出。即在每個(gè)維度上，都要設(shè)置一些主要指標(biāo)和若干輔助指標(biāo)，消化公司的總業(yè)績(jī)目標(biāo)。平衡計(jì)分卡還要求每個(gè)維度的每個(gè)指標(biāo)，尤其是重要指標(biāo)必須執(zhí)行動(dòng)態(tài)管理。

（四）基于平衡計(jì)分卡的預(yù)算機(jī)構(gòu)建設(shè)

H企業(yè)應(yīng)當(dāng)設(shè)置一個(gè)專門從事的全面預(yù)算管理的部門，制定專門討論研究全面預(yù)算管理的崗位制度。這個(gè)機(jī)構(gòu)的人員必須是企業(yè)的管理層以及部門的主要負(fù)責(zé)人，既可以在預(yù)算規(guī)劃中決定方向，讓預(yù)算管理在其他工作規(guī)劃中得到體現(xiàn);也可以預(yù)算實(shí)施中堅(jiān)持原則，讓工作過(guò)程充分展示預(yù)算管理的羈束;還可以在執(zhí)行評(píng)價(jià)中擔(dān)當(dāng)負(fù)責(zé)，可以通過(guò)其結(jié)果反饋促進(jìn)預(yù)算管理在戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中的作用發(fā)揮。

綜上所述，平衡計(jì)分卡是一種堅(jiān)持全面視角、不斷優(yōu)化、結(jié)果導(dǎo)向的管理理念，在與全面預(yù)算管理這一量化衡量為主的管理工具在推進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略方面充分的融合和應(yīng)用，在四個(gè)維度上細(xì)分，在過(guò)程管理和結(jié)果評(píng)價(jià)中體現(xiàn)，不僅能夠制定更符合企業(yè)實(shí)際發(fā)展方向的戰(zhàn)略決策，還能充分體現(xiàn)出平衡計(jì)分卡和全面預(yù)算管理這些具有先進(jìn)性、科學(xué)性的管理理論的價(jià)值。

（作者單位：湖北宜化集團(tuán)有限公司）