梁果 王揚眉

專精特新”是針對特定細分市場的企業(yè)或產(chǎn)品的特有稱謂。就“專精特性”企業(yè)而言，不同國家和地區(qū)有不同的命名方式，比如美國的利基企業(yè)、德國的隱形冠軍、日本的高利基企業(yè)、韓國、中國臺灣的中堅企業(yè)。我國最早于2011年提出“專精特新”一詞，2018年政府首次提出要開展專精特新“小巨人”培育工作，并于2021年730政治局會議，首次在中央層面提出“專精特新”，將之與“補鏈強鏈”“卡脖子”聯(lián)系到一起。從目前認定的三批4762家“小巨人”企業(yè)來看，九成以上的“小巨人”集中在以制造業(yè)為主的“四基”領(lǐng)域，突出強調(diào)“應(yīng)優(yōu)先聚焦制造業(yè)短板弱項”。家族企業(yè)正是這些中小民營企業(yè)中的主力軍，占比達到80%以上。在轉(zhuǎn)型和傳承的雙重挑戰(zhàn)交織下，家族企業(yè)持續(xù)走“專精特新”的發(fā)展路徑，是實現(xiàn)家族企業(yè)資源更新、轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵，也是響應(yīng)國家補鏈、強鏈專項行動，克服產(chǎn)業(yè)“卡脖子”難題，成為產(chǎn)業(yè)鏈特定環(huán)節(jié)中或特定終端市場上，擁有核心能力的話語主體的重要步驟。

家族企業(yè)是將資本或股份主要控制在家族手中、家族成員出任企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的企業(yè)。家族成員是堅守“自家”企業(yè)的主業(yè)，“自主”意識的強化使得家族企業(yè)呈現(xiàn)出其獨特性、長期性、忠誠性和傳承性，凸顯與其他企業(yè)的區(qū)分邊界?！皩＞匦隆币话闶侵搁L期專注于某些細分領(lǐng)域，在產(chǎn)品質(zhì)量和技術(shù)工藝上精益求精，在專業(yè)程度、創(chuàng)新能力和發(fā)展?jié)摿ι蠈嵙Σ凰椎?“小而尖”、“小而?！钡闹行∑髽I(yè)。家族企業(yè)的屬性和“專精特新”小巨人的特性高度契合。

家族企業(yè)的獨特性和“?！毙募毞?/p>

從資源角度看家族企業(yè)的獨特性主要表現(xiàn)為兩點：一是資源的有限性；二是資源的自主決定權(quán)。資源有限性方面，基于血親關(guān)系的單薄傳承和小微企業(yè)有限的資源使得家族企業(yè)往往會聚焦于一個或者幾個重點業(yè)務(wù)，堅守主業(yè)，不斷創(chuàng)新，持續(xù)投入，成為其延續(xù)發(fā)展的選擇。同時，正是由于家族資源的有限性，家族企業(yè)形成并強化了家族內(nèi)聚力和家族意識，將有限的資源專注于家族核心業(yè)務(wù)，扎根于所在的細分行業(yè)，堅定只做了解的生意，夯實其在細分領(lǐng)域的領(lǐng)先地位。資源決定權(quán)方面，家族企業(yè)具有獨特的自主決策權(quán)優(yōu)勢，能夠保證追求他們的獨有目標，并對這些目標擁有自主權(quán)。為此，當家族企業(yè)追求創(chuàng)新、“好公司”聲譽、客戶忠誠等非財務(wù)目標時，不會僅僅被經(jīng)濟目標困住，而是兼顧非經(jīng)濟目標的追求，這為做專業(yè)的事提供了決策選擇的前提，成為中小型家族企業(yè)最理性、最高性價比的選擇。

家族企業(yè)的長期性和“精”打細算

家族企業(yè)具有強烈的追求基業(yè)長青的傳承意愿，這也是家族企業(yè)區(qū)別于其他企業(yè)的本質(zhì)特征。家族企業(yè)從“長”計議主要表現(xiàn)為兩個方面：一是對家族企業(yè)事務(wù)的長期參與，不會因退休日期到來而結(jié)束；二是將企業(yè)傳承給下一代的強烈意愿。長期導(dǎo)向和傳承的使命拓展了家族企業(yè)的未來屬性，也允許家族企業(yè)接受更高的風險和長期價值的培育。在傳承意愿的驅(qū)動下，家族企業(yè)更傾向于采取長期戰(zhàn)略，從而增加創(chuàng)新，致力于精湛的工藝以打造精良產(chǎn)品，科學優(yōu)化流程以實施精細管理。長時間對領(lǐng)域的深耕和對外部機會的捕捉，能夠抵償長期性風險帶來的損失并創(chuàng)造新的生機，塑造家族企業(yè)抗御風險的內(nèi)在韌性和能力。

家族企業(yè)的忠誠性和“特”別選擇

家族參與的情感因素、商業(yè)因素和地域文化等交織呈現(xiàn)了家族企業(yè)的獨特屬性。一是家族、企業(yè)、所在地域的情感滲溢。家族成員把企業(yè)看作滿足其歸屬、親近等情感需要的場所，企業(yè)成為家族成員情感依戀的載體，激發(fā)其對家族和產(chǎn)業(yè)的忠誠。同時，家族企業(yè)突破了家族內(nèi)部邊界并融合地方資源和文化形成社會合力形態(tài)，這種家族、企業(yè)、地域的正向滲溢形成的忠誠情感，融入原有產(chǎn)業(yè)集群和產(chǎn)業(yè)配套的特有選擇，使得家族企業(yè)在“專精特新”上更進一步。二是對大多數(shù)家族企業(yè)而言，所從事的行業(yè)是其“成長”的淵源，往往會超越經(jīng)濟投資的念頭而選擇為之堅持不懈付出。不同企業(yè)全力投入之事不同，有的企業(yè)得益于他們的技術(shù)積累和專業(yè)素養(yǎng)，全力以赴實現(xiàn)關(guān)鍵技術(shù)攻關(guān)；有的企業(yè)則全力以赴面對層出不盡的挑戰(zhàn)和現(xiàn)實問題的逐步破解，最終突破資源的局限。全力以赴的投入能夠彌補職能和能力上的差距，從而識別和開發(fā)高度專業(yè)化的利基市場。

家族企業(yè)的傳承性和“新”創(chuàng)領(lǐng)地

傳承是家族企業(yè)精神、財富、產(chǎn)業(yè)、社會資本等在守、移、增、創(chuàng)等諸環(huán)節(jié)中最為驚險的一跳，并非領(lǐng)導(dǎo)人的簡單更替、資源和能力的守護，是一代將職位和權(quán)力逐漸轉(zhuǎn)移給二代的過程，也是企業(yè)獲得新資源、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)的新契機。

然而，長期以來，創(chuàng)新與傳統(tǒng)通常被視為兩個對立的概念，前者與變革相關(guān)；后者與傳承相關(guān)。兩者對家族企業(yè)都至關(guān)重要：僅僅堅持傳統(tǒng)會導(dǎo)致競爭力喪失，而單純追求創(chuàng)新則會侵蝕家族企業(yè)的獨特資源。代際傳承中領(lǐng)導(dǎo)力傳承，即在代際更替中平衡“傳統(tǒng)與創(chuàng)新”的關(guān)系，實際上是家業(yè)傳承和二代“新”創(chuàng)領(lǐng)地的有效協(xié)同，也是家族企業(yè)在“專精特”基礎(chǔ)上實現(xiàn)“新”的不二法門。二代國際化的教育背景和數(shù)智化的思維，有助于將家族企業(yè)帶入國際化和數(shù)字化賽道，加速家族企業(yè)的核心技術(shù)和市場的升級換代，實現(xiàn)國際化和多元化應(yīng)用場景。

浙江省是中小企業(yè)大省，數(shù)量位居全國前三。其中，寧波高端裝備制造在其“小巨人”數(shù)量中居于首位，上市企業(yè)數(shù)量少、市值低、“小”的特征凸顯。本部分選擇三個入選國家“專精特新”小巨人名單且順利傳承的家族企業(yè)案例進行分析。

“專+特”靶向式創(chuàng)新：圣龍集團

寧波圣龍（集團）有限公司成立于1996年，集工業(yè)、貿(mào)易、投資于一體，是國家火炬計劃重點高新技術(shù)企業(yè)、“專精特新”小巨人企業(yè)。汽車零配件是集團支柱產(chǎn)業(yè)，主要產(chǎn)品為汽車發(fā)動機油泵、變速箱油泵、發(fā)動機凸輪軸及鋁壓鑄件四大系列五十余個品種，其發(fā)動機油泵產(chǎn)量居全球第二位，是全球知名廠商福特、通用、雪鐵龍、捷豹陸虎、寶馬、保時捷的一級戰(zhàn)略供應(yīng)商，致力于成為全球化的汽車動力系統(tǒng)關(guān)鍵零部件解決方案和服務(wù)的行業(yè)領(lǐng)袖。

圣龍集團成為汽車油泵賽道的關(guān)鍵供應(yīng)商，融入全球產(chǎn)業(yè)鏈，其“專精特新”路徑主要表現(xiàn)為以下三個方面：

一是專注動力系統(tǒng)，技術(shù)主導(dǎo)深耕汽車零部件領(lǐng)域。公司自1998年開始探索國際化經(jīng)營，以“向先進企業(yè)學習”為戰(zhàn)略導(dǎo)向，通過與美國的汽車零部件產(chǎn)業(yè)巨頭——博格華納合資，成立華納圣龍，引進先進管理模式，先進研發(fā)理念，國際客戶網(wǎng)絡(luò)，形成品牌效應(yīng)，并以博格華納控股70%和圣龍集團占30%的“小股東擔任董事長”治理方式，大大提升了圣龍國內(nèi)市場的占有率，并形成主導(dǎo)地位。2009年，圣龍以“小魚吃大魚”的方式收購博格華納旗下的SLW汽車股份有限公司，獲取先進技術(shù)、生產(chǎn)工廠和全球市場，實現(xiàn)公司汽車油泵市場份額排名從世界第四位升至第二位的跳躍式發(fā)展，進入國外中高端市場。2012年，與印度PCL公司合資，引進高性能凸輪軸技術(shù)，形成上下游聯(lián)動。2017年，汽車零部件板塊成功上市，成為全球范圍內(nèi)行業(yè)細分領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。

二是精心布局全球?qū)嶒炇液蜕a(chǎn)工廠，協(xié)同國內(nèi)國外市場。圣龍股份技術(shù)中心被評為“國家認定企業(yè)技術(shù)中心”，形成中、美、德、英四地聯(lián)動的全球技術(shù)中心，實現(xiàn)了技術(shù)引進、到消化、再創(chuàng)新的技術(shù)輸出路徑。比如凸輪軸產(chǎn)業(yè)鏈上，圣龍股份于2020年10月將原來控股變?yōu)?00%持有的湖州浦洛西公司，用于凸輪軸毛坯生產(chǎn)工廠，從國外引進凸輪軸毛坯相關(guān)的先進制造技術(shù)和生產(chǎn)線，為圣龍浦洛西凸輪軸產(chǎn)成品生產(chǎn)配套或?qū)ν怃N售，基于技術(shù)優(yōu)勢和價格優(yōu)勢贏得國內(nèi)國外市場競爭優(yōu)勢。

三是代際配合，特別角色安排和并購共贏。圣龍并購博格華納的過程，一代和二代的通力合作起到了非常重要的作用。一方面，二代在合作單位博格華納實習，能夠第一時間獲悉金融危機中博格華納剝離SLW的信息，并在企業(yè)團隊跨國并購中扮演精準的翻譯和溝通角色。另一方面，一代與二代配合默契，既給二代商業(yè)實踐和鍛煉的機會，也能夠幫助二代把脈方向，雙方通力合作最終促成這次跨國并購的成功。正如二代所說：“在并購中，我有語言優(yōu)勢，參與得比較多，充當?shù)慕巧嗟氖且环N交流上的信息傳遞，不過畢竟自己年紀也輕，很多決策性的東西還是父親這邊，他們來做決策性的東西?！?/p>

圣龍細分汽車動力系統(tǒng)，借助跨國技術(shù)并購、協(xié)同國內(nèi)國外市場，實現(xiàn)核心技術(shù)借力到自立，成為全球核心零部件的鏈主企業(yè)，在補鏈和強鏈中呈現(xiàn)出技術(shù)導(dǎo)向下“專+特”靶向式創(chuàng)新特征。

“專+新”放射式創(chuàng)新：海伯集團

海伯集團建立于1988年，是一家集研發(fā)和規(guī)模生產(chǎn)于一體的國家級高新技術(shù)制造企業(yè)，在零部件表面防腐處理技術(shù)、齒輪精密加工技術(shù)、微特電機研制等領(lǐng)域上擁有專業(yè)的自主研發(fā)技術(shù)，已成為中國漁具界研發(fā)和制造高檔漁具產(chǎn)品的重要基地之一。公司漁具的技術(shù)工藝、材料裝備達到領(lǐng)先水平，成為企業(yè)的龍頭產(chǎn)業(yè)，占到全部產(chǎn)業(yè)的三分之一左右，Quantum、PENN、Fin-nor、Zebco、Rhino、Abu Garica、Balzer、Shakespeare、Pinnacle和Revox等制造中高端漁具產(chǎn)品的長期OEM合作伙伴，是國家第三批專精特新“小巨人”企業(yè)。

一是專注魚線輪，代工漁具到自建品牌。33年來，海伯專注做漁具里面的一個分類——魚線輪，這一產(chǎn)品對結(jié)構(gòu)、強度、重量、傳動、耐腐蝕性、成本提出了極高的要求，技術(shù)難度高。公司創(chuàng)始人賀定芳是一位酷愛鉆研學習的匠人型企業(yè)家。從專為大公司生產(chǎn)配套零件的小廠到為客戶制造高品質(zhì)的漁具部件，從專注的漁具代工制造商到創(chuàng)設(shè)自己的品牌，通過不斷的技術(shù)研發(fā)和投入，多年市場的開拓和培育，公司已經(jīng)成為國內(nèi)最大的魚線輪產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)之一，是全國魚線輪行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)。

二是精深挖掘產(chǎn)品，轉(zhuǎn)型“藍色海洛因”新產(chǎn)業(yè)。海伯魚線輪產(chǎn)品單一，謀求變革勢在必行。一方面，海伯集團結(jié)合自身優(yōu)勢通過深化技術(shù)，以循環(huán)視角下創(chuàng)物者、設(shè)計師、享物者三位一體的理念推動企業(yè)制造升級換代，成立了包括海伯漁具、海伯金科、海伯精工、海伯（船）動力、海伯工具在內(nèi)的五大子公司。通過讓一線技術(shù)型員工到國內(nèi)和國外垂釣，研發(fā)貼近消費者的產(chǎn)品，獲得了積極的市場反饋：2019年在美國佛羅里達的漁具展上，獲獎的21個魚線輪產(chǎn)品中，海伯研發(fā)和制造的產(chǎn)品就占到了16個（其中9個是海伯生產(chǎn)制造的，7個是海伯自主研發(fā)制造的）。另一方面，探索漁具到海釣的產(chǎn)業(yè)特性，開發(fā)海洋運動新業(yè)態(tài)。從硬件上，依托環(huán)境感應(yīng)器、NFC、距離感應(yīng)器、云計算、GPS、陀螺儀，將傳統(tǒng)漁具智能化，引導(dǎo)垂釣競技產(chǎn)業(yè)化升級；從軟件上，研發(fā)主要針對釣魚愛好者、專業(yè)人士和商家的社交移動設(shè)備的興趣社交APP；從服務(wù)上，通過高質(zhì)量的分享內(nèi)容吸引釣友（流量），通過沉浸式體驗和釣魚興趣社交來增強用戶黏性，為釣友提供社交平臺，為第三方商家提供開放平臺。海伯深耕海釣這種“藍色海洛因”新產(chǎn)業(yè)，清晰定義其黏性很強的運動屬性，并進行系統(tǒng)化的商業(yè)化推廣運作，增強了消費者對自創(chuàng)品牌的認同感與忠誠度，又開拓了企業(yè)經(jīng)營新領(lǐng)域。

三是代際互補，特別傳承促成二代韌性成長。2009年-2016年，海伯基于制造基礎(chǔ)，引進“微納米氣泡技術(shù)”，開發(fā)皮膚深層清潔的水源裝置。雖然企業(yè)制造技術(shù)過硬，但缺乏市場了解和渠道，結(jié)果以失敗告終。適逢一代退休，二代迷茫中接班。父親以工程師角色，成為二代最堅實的后盾。二代在父親“能干好事情”的鼓勵與支持下，對家族產(chǎn)業(yè)反思：“原來對整個產(chǎn)業(yè)不了解，所以內(nèi)心是不停想要遠離的，但慢慢了解后，我發(fā)現(xiàn)父親選得（產(chǎn)業(yè)）太好了：這個產(chǎn)業(yè)不會被淘汰，同時，海釣被稱為‘藍色海洛因’。因為釣魚是黏性很強的運動，是會讓人上癮的?！倍鷰淼男吕砟睿M一步提高企業(yè)在行業(yè)中的地位，增加了企業(yè)應(yīng)對外部市場變化的應(yīng)對能力。2020年新冠疫情給全球經(jīng)濟造成巨大沖擊的情況下，海伯在短短兩個月中就擺脫了疫情帶來的經(jīng)濟困境，展示了海伯代際傳承中穩(wěn)健應(yīng)對風險的能力。

海伯將海洋產(chǎn)品拓展到海洋產(chǎn)業(yè)，基于精一產(chǎn)品深度發(fā)展海洋運動，B端到C端的延伸，實現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的深度融合，代際傳承拓展了家族傳統(tǒng)產(chǎn)品的新應(yīng)用場景，呈現(xiàn)出業(yè)務(wù)導(dǎo)向下“專+新”放射式創(chuàng)新特征。

“專+精”依附式創(chuàng)新：東海集團

東海集團成立于1973年，是一家從社辦企業(yè)發(fā)展起來的，以“打造世界一流的智慧計量系統(tǒng)供應(yīng)商”為愿景，從代加工起步逐步發(fā)展到集產(chǎn)品研發(fā)、專業(yè)化制造和技術(shù)服務(wù)為一體的現(xiàn)代化企業(yè)，為我國城市建設(shè)與運轉(zhuǎn)提供資源和能源（包括水、電、氣、熱、污）的智慧計量解決方案，同時也為城市無線工程、城市數(shù)字家園工程和智能住宅工程提供大量的基礎(chǔ)設(shè)施，已有水表、電能表、燃氣表、污水智能計量儀表、計時器、熱量表、程控閥門、電子信息產(chǎn)業(yè)等十余家專業(yè)化制造工廠，產(chǎn)品遠銷全球四十多個國家和地區(qū)，是浙江省新型計量儀表特色產(chǎn)業(yè)基地，入選國家第二批專精特新“小巨人”企業(yè)名單。

一是專攻計量技術(shù)，高標準拓展國內(nèi)外市場。一方面，東海集團以精良品質(zhì)立足國內(nèi)市場。東海集團是最早進行容積式水表研發(fā)的企業(yè)之一，其核心產(chǎn)業(yè)是水表。由于技術(shù)含量高、性能優(yōu)越，東海集團憑借自身的技術(shù)實力成為行業(yè)龍頭之一，在英、美、加、沙持、阿聯(lián)酋、香港等普遍使用。另一方面，東海集團高投入研發(fā)，高標準進入國外市場。公司每年拿出銷售收入5%以上的資金，用于新產(chǎn)品的研發(fā)和技術(shù)改造。2018年，公司所在比利時工廠生產(chǎn)的容積式水表獲得由捷克CMI簽發(fā)的證書，標志寧波東海的容積式水表正式通過MID（（Measuring Instruments Directive，簡稱MID，歐盟用來監(jiān)督管理計量器具的法規(guī)）認證，獲得進入歐盟市場的通行證，大大提升了公司知名度及形象。

二是系統(tǒng)創(chuàng)新，智慧提升顧客數(shù)據(jù)價值。東海系統(tǒng)打造“硬件產(chǎn)品+軟件產(chǎn)品+服務(wù)解決方案”的智慧計量產(chǎn)品和服務(wù)生態(tài)鏈，逐步走上數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路。一方面，企業(yè)不斷加大數(shù)據(jù)化智能系統(tǒng)投入。企業(yè)擁有物聯(lián)網(wǎng)智能遠傳水表等產(chǎn)品，改變了傳統(tǒng)行業(yè)人工抄表的模式，大大提升了工作效率。專門成立東泰軟件公司，用于開發(fā)基于物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的智能計量監(jiān)控管理系統(tǒng)、智慧控漏、智慧計量，為傳統(tǒng)制造業(yè)注入智慧動力。另一方面，借助水務(wù)日常調(diào)度和地理化信息系統(tǒng)（GIS），引導(dǎo)客戶，形成數(shù)字資產(chǎn)，包括資產(chǎn)數(shù)據(jù)、漏水監(jiān)控、網(wǎng)格化管理數(shù)據(jù)等，進行管網(wǎng)的健康程度的分析，對客戶進行培訓(xùn)，也為客戶提供了優(yōu)質(zhì)體驗和提升了企業(yè)的數(shù)字價值。

三是三代接力，特定安排促成家族和諧發(fā)展。歷經(jīng)三代傳承，企業(yè)產(chǎn)品現(xiàn)在國內(nèi)市場占65%-70%，外貿(mào)是35%左右。一代具有強烈的民族情結(jié)，拒絕大公司參股收購，熱衷于為產(chǎn)業(yè)貢獻。在企業(yè)村辦集體轉(zhuǎn)成民營，面臨親戚自立門戶，客戶流失的境況，一代始終堅守“你們帶出去的客戶，我就不跟你們搶了”的規(guī)矩。一代將家族業(yè)務(wù)合理分配，女承水表主業(yè)和品牌，兒管家電計量表配套的細分領(lǐng)域，清晰的業(yè)務(wù)分工避免家庭矛盾，使得企業(yè)穩(wěn)步發(fā)展。三代回歸繼承，將原有硬件軟件加服務(wù)集成，帶動整個行業(yè)發(fā)展。正如三代所說：“我把這個行業(yè)氣氛炒起來，這么大的市場，我們一家又做不完！”三代對行業(yè)情感可見一斑。家族管理的開放思想是整個家族穩(wěn)定的關(guān)鍵。如他所說：“只要企業(yè)能發(fā)展得好，（家族成員）誰來干都一樣?！?/p>

東海將產(chǎn)品智能化升級行業(yè)智慧化，基于精一產(chǎn)品引領(lǐng)行業(yè)向企業(yè)和客戶共治的水務(wù)生態(tài)發(fā)展，代際傳承中智能化服務(wù)突破企業(yè)和行業(yè)邊界，呈現(xiàn)出服務(wù)導(dǎo)向下“專+精”依附式創(chuàng)新特征。

入圈：資源約束下走“?！敝?/p>

家族企業(yè)資源的有限性很大程度上決定了企業(yè)起步往往處于價值鏈的低端，處于人才缺乏、薄弱的技術(shù)基礎(chǔ)、有限的管理經(jīng)驗等困境交織中。隨著家族企業(yè)在市場和產(chǎn)業(yè)鏈中局部優(yōu)勢的增強，市場需求的獨特性、個性化、專屬化的消費趨勢增強，資源約束下看似不得已而為之的“?！睒I(yè)發(fā)展路徑，實際是企業(yè)切入所在領(lǐng)域的關(guān)鍵、立足市場和參與價值鏈活動的首要路徑。如上述案例三家制造型家族企業(yè)，圣龍集團處于代加工汽車核心零部件的低端，為了破除技術(shù)資源的約束和有效滿足汽車市場的需求，依賴于以往“?！睒I(yè)的汽車關(guān)鍵零部件的經(jīng)驗，輔以全力以赴的國際尋求和技術(shù)資源并購帶來的機會，快速融入和提升了其在價值鏈中的地位。海伯發(fā)展受制于魚線輪產(chǎn)品的單一性和狹小市場需求的規(guī)模約束，錨定海洋領(lǐng)域，借助原有“?！睒I(yè)海洋產(chǎn)品生產(chǎn)基礎(chǔ)，快速巧配海洋業(yè)態(tài)的多元化場景。東海受限于水表耐用性的市場增長速度，依賴于原有“?！睒I(yè)計量的高水準生產(chǎn)，快速構(gòu)建基于計量的智慧水務(wù)系統(tǒng)等。

建圈：傳承驅(qū)動下走“精”之路

傳承的挑戰(zhàn)也決定了家族企業(yè)必須將有限的資源有效地投入到可以獲得最高性價比回報的活動中，于是專注某一產(chǎn)品和技術(shù)、精細生產(chǎn)客戶需要的產(chǎn)品，以獲得局部優(yōu)勢是很多家族企業(yè)在生存邊緣掙扎的結(jié)果，也是扎根市場累積生存資本的基礎(chǔ)。同時，受制于中國傳統(tǒng)子承父業(yè)的傳承模式，基于血緣關(guān)系的繼承被視為一種基于長期導(dǎo)向的家族戰(zhàn)略。家族企業(yè)在經(jīng)營上既有利基市場的狹窄性，又有產(chǎn)品的深度和在特定市場領(lǐng)域提供“完整解決方案”的能力。尤其是面對嚴峻的挑戰(zhàn)和巨大的市場打壓，精一生產(chǎn)是家族企業(yè)在“你有我優(yōu)，你優(yōu)我精”競爭迭代中獲取獨特優(yōu)勢的主要途徑。如上述案例，圣龍集團引進“KUKA”機器人及自動化流水線，在關(guān)鍵特殊工藝上選用先進的進口高精加工設(shè)備以穩(wěn)固產(chǎn)品質(zhì)量，引進多種先進管理模式，推行通用汽車的BIQS管理模式、福特汽車的Q1管理模式等，優(yōu)化內(nèi)部管理。海伯高品質(zhì)精密零部件成為美國通用、聯(lián)合技術(shù)公司等眾多國際大公司的長期戰(zhàn)略供應(yīng)商，建起了數(shù)字化的“試驗田”，將老師傅們幾十年的經(jīng)驗固化下來并導(dǎo)入釘釘數(shù)字工廠“小工單”，科學化分配任務(wù)。寧波東海的比利時工廠和寧波工廠同時獲得“浙江制造”與法國BV認證集團雙標志證書，引進瑞典IFS公司的ERP軟件，逐步提高全流程的自動化程度和業(yè)務(wù)再造能力。

拓圈：“專精”追求下的“特新”之術(shù)

家族企業(yè)過于專注會帶來產(chǎn)品單一，被拘于某一狹窄市場，會因為市場變動引發(fā)不可控的轉(zhuǎn)軌風險。為此，通過自主研發(fā)、技術(shù)并購、聯(lián)合研發(fā)等開發(fā)特色產(chǎn)品和服務(wù)，實現(xiàn)對核心技術(shù)的掌控和全球價值鏈參與，既能避免全球市場終端或跨國公司的“俘獲效應(yīng)”和“縱向壓榨效應(yīng)”，又能拓展鏈條企業(yè)的依賴效應(yīng)，同時拓展家族企業(yè)“專精”路徑的寬度和吸引力，增強客戶粘性和穩(wěn)固鏈主節(jié)點地位。如上述案例，圣龍集團技術(shù)并購與建立全球性實驗室和工廠同步，對通用航空發(fā)動機領(lǐng)域進行較多的技術(shù)研發(fā)和儲備，積極尋找新的賽道以實現(xiàn)升級轉(zhuǎn)型。海伯對海洋產(chǎn)品進行技術(shù)升級迭代，通過聯(lián)名形式擴大企業(yè)知名度，創(chuàng)造性構(gòu)建海洋生態(tài)的產(chǎn)業(yè)。2020上海國際路亞展海伯天團顛覆以往的傳統(tǒng)展出模式，彰顯了中國智慧場路亞圈的國潮秀。東海集團將水表硬件制造發(fā)展硬軟件集成系統(tǒng)提供，與寧波移動攜手充分利用5G技術(shù)、邊緣計算、云安全、區(qū)塊鏈、機器視覺等新能力，為企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型賦上5G倍增器，打造智慧水務(wù)系統(tǒng)和提供高質(zhì)量水務(wù)服務(wù)等。

本文得到教育部青年基金項目（從繼承到領(lǐng)航：家族企業(yè)女性繼承人身份建構(gòu)研究）的資助（項目號：20YJC630073），及國家社會科學基金一般項目（“安”與“?！鼻榫诚录易迤髽I(yè)韌性資本建構(gòu)及障礙因子診斷研究）的資助（項目號：21BGL137），寧波市高學歷人才創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)成功案例研究（項目號：2021R032），寧波市甬商研究基地項目（項目號：JD5-ZD48）的資助。