李平 孫黎

中國房地產(chǎn)行業(yè)高負債、高杠桿的商業(yè)模式（例如恒大）已經(jīng)顯示其內在的巨大風險，尤其是當相關產(chǎn)業(yè)占到中國國內生產(chǎn)總值四分之一的情景下。與此同時，中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也遭遇發(fā)展瓶頸，該行業(yè)對制造業(yè)發(fā)展的積極作用更是有限。那么，哪些產(chǎn)業(yè)可能支撐未來中國經(jīng)濟增長？中國經(jīng)濟發(fā)展范式正在發(fā)生重大轉變，以“脫虛向實”為趨勢，而“專精特新”小巨人與單項（隱形）冠軍（兩類企業(yè)可以統(tǒng)稱為“精一贏家”niche winners）正在成為未來的重點發(fā)展方向。這對中國產(chǎn)業(yè)體系轉型升級、構建可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)生態(tài)具有重大意義。然而，管理學在此領域的理論發(fā)展嚴重滯后，無法引導企業(yè)實踐與政策制定。因此，“精一贏家”研究作為一項“頂天立地”的開拓性原創(chuàng)研究，與一項“知行合一”導向的研究，具有獨特而重大的社會意義。

德國管理學者赫爾曼·西蒙于90年代提出“隱形冠軍”（hidden champions）概念。從德國中小企業(yè)實踐中，西蒙發(fā)現(xiàn)德國擁有眾多高度專注、在全球性或區(qū)域性市場占據(jù)領軍地位（主要以市場占有率為評價標準）的中小企業(yè)。然而，由于大多數(shù)產(chǎn)品不是最終消費類產(chǎn)品，其品牌不易被消費者覺察，公眾知名度較低，但它們卻在各自行業(yè)內是游戲規(guī)則的制定者或領軍企業(yè)，因此被稱為“隱形冠軍”。他隨后將這項研究擴展到國際，發(fā)現(xiàn)許多國家都有不少“隱形冠軍”。例如，日本強大的制造業(yè)背后，也有眾多“隱形冠軍”支撐。這可以部分解釋德日的獨特競爭優(yōu)勢。此外，全球“隱形冠軍”自90年代以來進一步擁抱全球化，積極向海外擴張，成為全球價值鏈上的贏家。（“隱形冠軍”并不局限于第一名冠軍，亞軍與季軍也包含在內，因此“贏家”更為準確）

赫爾曼·西蒙認為，在全球化時代企業(yè)成功并不局限于大企業(yè)，而“隱形冠軍”這樣的中小企業(yè)同樣可以成功，并且機遇更大。他也觀察到中國“隱形冠軍”迅速崛起，積極投入研發(fā)，在創(chuàng)新領域有顯著進步，在歐洲的專利申請量實現(xiàn)爆發(fā)式增長，甚至收購一些德國“隱形冠軍”。

中國很多企業(yè)在全球價值鏈上往往處于價值創(chuàng)造的低端，在世界工廠中的優(yōu)勢在于低價值簡單“組裝”，僅僅賺取微薄的制造加工利潤，而非高價值的“關鍵基礎”的研發(fā)與品牌收益。值得注意的事，過去二十年中，許多中小企業(yè)努力在全球價值鏈上攀升，逐步提高了利潤率，以及有利談判地位，其中一些已經(jīng)成為“隱形冠軍”。然而，中國“隱形冠軍”呈現(xiàn)出一些與德國“隱形冠軍”不同的特色。例如，德國“隱形冠軍”很少公開上市，但中國“隱形冠軍”卻常常積極上市；與德國“隱形冠軍”不同，中國“隱形冠軍”往往在核心業(yè)務基礎上進行相關領域的拓展；中國“隱形冠軍”在國際化方面也不同于德國“隱形冠軍”；中國“隱形冠軍”并不刻意保持低調，即不再強調“隱形”特征（例如舜宇光學的“名配角”戰(zhàn)略）。

此外，中國政府除了評選認證在全球性或區(qū)域性市場占有率為評價標準的“單項冠軍”（類似德國“隱形冠軍）以外，還評選認證以“專精特新”技術為主要特征的所謂“小巨人”企業(yè)。大體而言，“小巨人”可以被視為“單項冠軍”的搖籃或預備隊。工信部于2016年開始評選認證“單項冠軍”，并于2018年開始評選認證“小巨人”。2016年3月工信部印發(fā)《制造業(yè)單項冠軍企業(yè)培育提升專項行動實施方案》，從聚焦有限目標市場、主營產(chǎn)品市場占有率、持續(xù)創(chuàng)新能力強、經(jīng)營業(yè)績優(yōu)、長期專注主營產(chǎn)品、符合制造業(yè)重點發(fā)展方向、重視品牌培育、環(huán)保能耗達標、管理制度規(guī)范等9個方面明確了“單項冠軍”的條件。2018年11月工信部發(fā)布“小巨人”評選認證四大標準，即“專注于細分市場、創(chuàng)新能力強、市場占有率高、掌握關鍵核心技術、質量效益優(yōu)的排頭兵企業(yè)”。根據(jù)2013年7月工信部發(fā)布的《關于促進中小企業(yè)“專精特新”發(fā)展的指導意見》，“專精特新”的內涵是專業(yè)化（為大企業(yè)、大項目、產(chǎn)業(yè)鏈提供配套零部件、元器件、配套產(chǎn)品與配套服務）、精細化（以高性價比在細分市場上占據(jù)優(yōu)勢）、特色化（特色資源、地域特色、獨特工藝技術、獨特配方與原料）、新穎化（技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新）

為了明確區(qū)分中國“隱形冠軍”與德國“隱形冠軍”，我們將中國“單項冠軍”與“小巨人”統(tǒng)稱為“精一贏家”，即具有中國特色的“隱形冠軍”。我們將“專精”與“單項”視為三大基本戰(zhàn)略之一的“聚焦”（focus），而將“特新”與“冠軍”視為另外一個基本戰(zhàn)略，即“差異化”（differentiation），因此“專精特新”就是兩大基本戰(zhàn)略的融合；第三個基本戰(zhàn)略是“低成本”，與“專精特新”和“單項冠軍”無關。

中國“精一贏家”獨特戰(zhàn)略布局就是“T型戰(zhàn)略”：一方面企業(yè)持續(xù)縱向深挖技術與品牌護城河，即業(yè)務專一化（specialization），類似“深挖洞”；而另一方面則不斷橫向拓寬產(chǎn)品與客戶體驗的相鄰應用場景，即業(yè)務多元化（diversification），類似“廣積糧”。位于寧波余姚的舜宇光學為我們構建“T型戰(zhàn)略”提供了獨特啟發(fā)。

起初舜宇光學只是生產(chǎn)普通玻璃光學鏡頭（例相機鏡頭、顯微鏡鏡頭、望遠鏡鏡頭等），后來又逐漸擴展到手機鏡頭、車載鏡頭、安防鏡頭、機器人鏡頭、VR/AR鏡頭、工業(yè)檢測鏡頭、醫(yī)療設備鏡頭等新興樹膠光學鏡頭領域。目前，舜宇光學年銷售額規(guī)?，F(xiàn)在已約460億，其中期目標更是要成為千億企業(yè)。在中國，規(guī)模能達到如此之大的“精一贏家”不多，但舜宇光學仍然可以被認為是一家“精一贏家”。這是因為它始終聚焦在鏡頭領域深耕，只是把鏡頭核心技術的市場應用拓展到了廣闊的多元場景。我們將之總結為“專精核心能力的應用多元化”。

從此角度來看，“精一贏家”的核心不在于規(guī)模大小，也不在是否“隱身”，而是在于是否“精一”，包括是否能夠在“精一”深度開發(fā)基礎之上持續(xù)拓寬客戶體驗的相關應用場景。此外，舜宇光學的總體戰(zhàn)略是充當“名主角”的“名配角”，為大型系統(tǒng)集成商提供核心零配件。如果“精一贏家”比其他企業(yè)更早迎來發(fā)展瓶頸或天花板，舜宇光學的“專精核心能力的應用多元化”戰(zhàn)略，就能幫助企業(yè)成為既強又大的新型“精一贏家”，或中國式“隱形冠軍”。我們認為，通常意義上的發(fā)展瓶頸或天花板概念過于靜態(tài)，其實可以找到動態(tài)方式，突破天花板。這就需要通過尋找新的應用市場場景。企業(yè)不能總是拘泥于老客戶或老市場，因為企業(yè)完全可以選擇以“老樹發(fā)新芽”的方式拓展全新市場領域。

也有人提出質疑，如果相對專一的核心技術被其他技術顛覆或取代怎么辦？我們認為，被全新技術顛覆的行業(yè)在大多數(shù)情況下只是相對萎縮，而不會被徹底取代。以柯達為例，雖說普通老百姓已經(jīng)不用柯達膠卷了，但是專業(yè)拍電影、高級攝影師還會用光學膠片，其利潤率反而很高。這也表明依托原有技術，尋找全新應用市場場景的可能性與重要性。現(xiàn)在柯達利用在化工研發(fā)的強大積累，甚至進入醫(yī)藥行業(yè)。從陰陽平衡思維視角出發(fā)，我們可以超越常規(guī)假設——只能選擇“大而全”或“小而特”。企業(yè)未來戰(zhàn)略布局可以達到“大與小”、“全與特”悖論雙方的非對稱平衡：在上游供給的技術方面選擇以“小而特”為主，但在該技術的下游應用市場場景方面則可選擇以“大而全”為主。也就是說，技術可從滿足多元客戶的多元需求出發(fā)，拓展技術在多元市場應用場景共享的潛力，就是采取縱向聚焦深耕與多元業(yè)務跨界兩者取得平衡融合的“T型戰(zhàn)略”。

既注重專一聚焦深耕，又兼顧多元跨界拓展，“T型戰(zhàn)略”讓“精一贏家”應對環(huán)境VUCA+（多變性、不確定性、復雜性、模糊性、新穎性）時展現(xiàn)其獨特競爭力。聚焦深耕以對專一領域的技術與市場兩大方面的深度了解與開發(fā)構建一種以深度為維度的核心競爭力，稱之為“深度核心競爭力”，這是“T型戰(zhàn)略”縱向維度?？缃缤卣箘t以資源能力與組織結構兩大方面的敏捷靈活構建另外一種以廣度為維度的核心競爭力，稱之為“廣度核心競爭力”，這是“T型戰(zhàn)略”橫向維度。因此，縱向“深挖洞”和橫向“廣積糧”共同構成“T型戰(zhàn)略”的兩大要素或維度，二者缺一不可。深度與廣度兩大核心競爭力需要達到整體、動態(tài)的有機平衡，以此完成最佳戰(zhàn)略布局。

最后，“T型戰(zhàn)略”為學術界研究資源可擴展性（scalability）與資源可互換性（fungibility）在聚焦深耕與跨界拓展兩類不同戰(zhàn)略布局的獨特功能與具體機制提供了全新的視角，即在價值鏈上游供應端選擇以可擴展性為核心功能的聚焦深耕，而在價值鏈下游選擇以可互換性為核心功能的跨界拓展。這也正是業(yè)務專一化與業(yè)務多元化兩個悖論要素之間取得整體、動態(tài)的有機平衡。

采用“T型戰(zhàn)略”有助于“精一贏家”成為中國經(jīng)濟梯度發(fā)展的脊梁，在價值鏈下游積極與本土平臺、500強國企或民企等大型企業(yè)合作，也積極融入海外跨國公司的全球價值鏈（例如寧德時代進入特斯拉的電池供應商行列；舜宇光學加入蘋果的手機鏡頭供應商行列），在價值鏈上游則與中國眾多的其他中小企業(yè)合作，既可以參加已有的生態(tài)系統(tǒng)，也可以自己構建新的生態(tài)系統(tǒng)，吸引合作伙伴加入，起到承上啟下、梯度發(fā)展的作用。

近幾年在中美貿易沖突下，我國的一些高科技產(chǎn)業(yè)，特別是芯片產(chǎn)業(yè)，C919國產(chǎn)客機等因受到美國制裁而引發(fā)了卡脖子工程的討論。我們認為，一個國家既沒有必要，也沒有可能在所有領域取得全球領先的地位；如果不能領先，那就難免會在某些領域被別人“卡脖子”；為此，該國在其他領域也具備對別人“卡脖子”的能力，以此形成相互遏制的格局。從這一視角來看，如果能夠在部分高價值細分領域達到全球領先地位，這就具備可以反卡別人脖子的條件，也就不怕別人卡脖子。這樣的細分領域越多，這個國家的全球競爭地位越高。如果只是在所有產(chǎn)業(yè)領域里都處于中低端地位，那么就可能被開脖子。因此，沒必要，也不可能完成“絕對完整”的產(chǎn)業(yè)體系，而只能建立“相對完整”的產(chǎn)業(yè)體系。通過發(fā)展“精一贏家”，可以形成美國某些產(chǎn)業(yè)對我國某些“精一贏家”的高度依賴，開展錯位競爭，以此形成非對稱優(yōu)勢。這樣才是實現(xiàn)我國產(chǎn)業(yè)價值鏈可持續(xù)發(fā)展的最佳布局。

去年，中國工程院在分析了我國26個主要產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)狀和差距后發(fā)現(xiàn)，“五基”問題，即基礎零部件/元器件、基礎材料、基礎工藝、基礎裝備（包括儀表儀器與機床）、基礎軟件等五個方面，現(xiàn)在越來越突出，已成為我國邁向制造強國的最大瓶頸。這些瓶頸恰恰就是被“卡脖子”的領域。這個問題與以前落后的發(fā)展思維有關，以為只有世界500強才是優(yōu)秀企業(yè)，重量卻不重質。此外，過去過于強調直接面對最終用戶市場的供應鏈下游龍頭企業(yè)，而嚴重忽略了上游提供“五基”配套的精一贏家企業(yè)。需要特別指出，“專精特新”與“五基”高度相關：專業(yè)化（為大企業(yè)、大項目、產(chǎn)業(yè)鏈提供配套零部件、元器件、配套產(chǎn)品與配套服務）、精細化（以高性價比在細分市場上占據(jù)優(yōu)勢）、特色化（特色資源、地域特色、獨特工藝技術、獨特配方與原料）、新穎化（技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新）。

近幾年在美國對中國產(chǎn)品加稅的情況下，雖然很多跨國公司實行“中國+1”的布局，將許多訂單轉移到越南、印度、泰國等低工資國家，但中國的出口近幾年仍然持續(xù)增長，尤其是中小企業(yè)的出口。這表明“精一贏家”正在逐步成為國際競爭的中流砥柱。

此外，“精一贏家”的國際化發(fā)展具有特效意義。由于細分市場的內在局限，“精一贏家”往往需要海外市場，因此國際化速度與程度均比一般企業(yè)更快更高。這是德國“隱形冠軍”的一大特色，也在其他國家的“隱形贏家”身上得到體現(xiàn)。對于中國“精一贏家”而言，“一帶一路”具有特殊意義，既可提升中國“精一贏家”自身國際化水平，又可帶動沿途國家企業(yè)融入中國產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展，實現(xiàn)人類命運共同體的和諧發(fā)展。

我們的戰(zhàn)略建議是首先逐步布局中國“相對完整”的產(chǎn)業(yè)體系（見圖1），其前提是政府政策優(yōu)先發(fā)展地緣政治高度敏感場景的戰(zhàn)略性高科技產(chǎn)業(yè)領域，尤其是這些產(chǎn)業(yè)高端部分，其中包括高端半導體、高端醫(yī)藥與疫苗、高端航空、高端材料、高端機床、軍民兩用、社交媒體、高科技專業(yè)博士/博士后教育與學術研究合作等。其他兩大場景則采取次要布局模式。

第一，在地緣政治高度敏感場景的戰(zhàn)略性高科技產(chǎn)業(yè)領域內部，首先選擇最有希望達到全球領先地位的部分高價值細分領域，優(yōu)先發(fā)展；

第二，在地緣政治高度敏感場景的戰(zhàn)略性高科技產(chǎn)業(yè)領域內部，可以再選一些有一定希望達到全球領先地位的部分高價值細分領域，在保證第一部分優(yōu)先發(fā)展的前提下盡量支持；

第三，在地緣政治高度敏感場景的戰(zhàn)略性高科技產(chǎn)業(yè)領域內部，放棄希望不大的其他部分細分領域。

從企業(yè)地理分布的研究發(fā)現(xiàn)，行業(yè)龍頭企業(yè)（尤其是國企）更可能將總部設立在超級大城市，而“精一贏家”企業(yè)則更有可能在中小城市（尤其是縣鎮(zhèn)一級）涌現(xiàn)。德國、意大利等歐洲國家“隱形冠軍”的地理分布對此提供了西方的證據(jù)；還有美歐大學常在小城鎮(zhèn)，從而帶動地域性創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)（例如硅谷以及眾多的大學城）也是證據(jù)；日本也有很多類似案例。中國縣域經(jīng)濟強大的區(qū)縣往往都是由一批“精一贏家”企業(yè)帶動。這些“精一贏家”的蓬勃發(fā)展吸引人才返鄉(xiāng)工作，有利于資源從大城市向小城市轉移，形成滲漏效應（trickledown effect），尤其是帶動小城市其他中間企業(yè)的發(fā)展。此外，中國高鐵與高速公路的密集分布，使大城市與中小縣的滲漏效應的可能性大大提高。因此，我們認為，大力發(fā)展“精一贏家”有利于減少貧富不均，實現(xiàn)可持續(xù)均衡發(fā)展與“共同富?！钡拈L期目標。

為此，我們建議國家政策可將價值鏈下游組裝產(chǎn)品的大型企業(yè)與價值鏈上游配套“五基”的“精一贏家”企業(yè)視為價值鏈兩端有機搭配的“雙龍頭”（見圖2）：下游大企業(yè)為大龍頭，上游“精一贏家”為小龍頭。高價值細分領域全球領先，尤其是擺脫“卡脖子”限制的出路不在押寶少數(shù)大龍頭企業(yè)，而在于扶持眾多小龍頭企業(yè)。這一“抓兩頭、帶中間”的全新產(chǎn)業(yè)生態(tài)發(fā)展模式，對于中國產(chǎn)業(yè)轉型升級具有獨特重大意義，正如易經(jīng)所言（“用九，見群龍無首，吉”）。值得特別關注，大小龍頭企業(yè)都要在各自領域占據(jù)排名前1-3的贏家地位（例如美國GE的公司戰(zhàn)略）。

我們認為，國企（尤其是央企，但不排除華為、小米、阿里這樣高速發(fā)展的民企）常常扮演大龍頭角色，而民企則全面扮演小龍頭角色。從這一視角來看，我們提出一個涉及國企-民企高度互補、密切合作的全新觀點，即“國進民進”，而不是“國進民退”或“國退民進”等“非此即彼”或“非黑即白”的兩分法觀點。

從全球上看，世界銀行以及美國國際開發(fā)署（USAID）和英國國際開發(fā)部（DFID）等國家發(fā)展機構也開始重視國際價值鏈的發(fā)展，通過自下而上的政策設計成為對發(fā)展中國家扶貧的主要策略。世界銀行在2010年發(fā)表了《危機后世界中的全球價值鏈：發(fā)展視角》，強調通過全球價值鏈，幫助全球經(jīng)濟的復原，在傳統(tǒng)的南北貿易和投資聯(lián)動的供應鏈的基礎上，南南貿易中將生產(chǎn)者和市場通過供應鏈更緊密地連接起來。而隨后中國一帶一路政策的提出，使全球價值鏈更好地幫助貧困國家發(fā)展，也幫助了歐洲一些在金融危機中受到重創(chuàng)的國家的經(jīng)濟重振。世界銀行發(fā)布的《世界發(fā)展報告2020年》，則認為過去三十年來，全球價值鏈的貿易大大促進了經(jīng)濟增長和減貧，全球貧困率從35%降至10%，全世界底層40%人群的收入增長了近50%。而脫貧最快的、人數(shù)最多的當屬中國。改革開放四十多年，中國積極參與了全球分工，不斷在價值鏈上攀升，從而使生產(chǎn)率和收入均得到大幅提高，同樣也迅速城市化，至少讓4億多人口脫貧。同樣的經(jīng)驗也發(fā)生在越南、孟加拉國等國。全球價值鏈上“精一贏家”的大量涌現(xiàn)成為許多后進國家經(jīng)濟增長的強勁引擎。

為此，“精一贏家”的發(fā)展有利于中國中小城鎮(zhèn)的城市化發(fā)展，與超大城市的城市化實現(xiàn)互補性平衡，同時也有利于中國中西部地區(qū)的經(jīng)濟發(fā)展，由此減輕、避免大城市與沿海地區(qū)的虹吸效應，因而有效實現(xiàn)中國共同富裕與可持續(xù)均衡發(fā)展的目標。

目前，國家開始明確中國制造業(yè)未來發(fā)展的基本方向，在政策上重點扶持單項冠軍與“專精特新小巨人”企業(yè)，這是正確而及時的政策轉向。中共中央政治局在今年7月30日召開會議，強調要強化科技創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)鏈供應鏈韌性，加強基礎研究，推動應用研究，開展補鏈強鏈專項行動，加快解決“卡脖子”難題，再次強調發(fā)展專精特新中小企業(yè)。

在媒體上，《中外管理》雜志社自2018年開始第一屆“中國造·隱形冠軍”評比，今年已進入第四屆。2021年中制智庫聯(lián)合中央廣播電視總臺融媒體與鳳凰網(wǎng)財經(jīng)共同打造“隱形冠軍示范工程”項目，以《隱形冠軍》節(jié)目配套“隱形冠軍閃耀100”年度評選。

對比之下，中國管理學界、經(jīng)濟學界雖有一些零星的對“精一贏家”的研究，但非常粗糙，嚴重落后于國家產(chǎn)業(yè)政策的發(fā)展。為此我們呼吁加快抓緊開展“精一贏家”的系統(tǒng)研究，包括對過去扶持政策的效果研究，從而為未來產(chǎn)業(yè)政策的出臺提供更多的理論指導。

例如，培育“精一贏家”最為有效的方式不是舉國體制，不是單純的自上而下的指令，而是需要更多依靠市場充分競爭，給予中小企業(yè)更多的市場準入，提供各種扶持政策。政府的核心作用不在于選擇贏家輸家，而在于打造有利于優(yōu)秀企業(yè)不斷涌現(xiàn)、生生不息的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。相比之下，更為有效的思路是打造百花齊放的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，支撐下游大龍頭企業(yè)與上游小龍頭企業(yè)通力協(xié)作，通過市場提出需求，下游大龍頭企業(yè)出題立項，吸引眾多小龍頭企業(yè)通過公平競爭答題結項。為此，我們急需建立“產(chǎn)學研”創(chuàng)新研發(fā)生態(tài)系統(tǒng)，尤其是真正意義上的“研”，有效連接“學”與“產(chǎn)”（見圖3）。在這個方面，我們可以借鑒德國弗勞恩霍夫協(xié)會（Fraunhofer），以及中國臺灣工業(yè)技術研究院的成功經(jīng)驗。

最后，我們還需要建立一個預測、甄別、觀察、評估精一企業(yè)成長發(fā)展全過程的整體、動態(tài)的指標體系。為這些企業(yè)提供研發(fā)、孵化、培育、平臺賦能的管理流程操作指南。

日本豐田公司的精益生產(chǎn)實踐奠定了日本管理理論對全球的重大貢獻。我們預期，中國“精一贏家”研究可以促進本土原創(chuàng)理論發(fā)展。對于“精一贏家”研究，我們建議鼓勵跨學科研究，利用不同學科理論發(fā)展、方法論上的不同優(yōu)勢，從而發(fā)展中國獨樹一幟的原創(chuàng)理論。

管理學本身就是一個多學科、跨學科的應用導向學科，而在“精一贏家”研究方面應該汲取多學科的各類方法，從實踐上升成為理論（“頂天”為目的），再從理論落地指導實踐（“立地”為目的），以此達到“有實踐基礎的管理研究”（“立地”為手段）與“有理論基礎的管理實踐”（“頂天”為手段），雙方相互促進與有機統(tǒng)一。

我們建議，“精一贏家”研究應該鼓勵學術界與實踐界彼此搭配合作，互補各種知識與經(jīng)驗、積累成果，共同探討，形成共享的研究成果。這個成果既可以形成最佳學術理論，也可以轉化為最佳實踐指導，成為“參與性學術研究”（engaged scholarship）或“入世式學術”，成為一種知行合一的知識生產(chǎn)方式。

西方主導的管理學研究給中國管理學研究與教育帶來了許多問題，在一些關鍵領域甚至誤導了中國本土理論的發(fā)展，這就召喚中國本土管理研究。伴隨中國“精一贏家”在全球產(chǎn)業(yè)鏈的崛起，相應的組織管理實踐也會在未來一段時期迎來磅礴的發(fā)展，也呼喚具有中國特色的本土管理學理論的指導。這為本土理論發(fā)展帶來重大機遇。例如，采用陰陽平衡視角，“T型戰(zhàn)略”可以取得業(yè)務專一化與業(yè)務多元化兩個悖論要素之間整體、動態(tài)的有機平衡，包括資源可擴展性與資源可互換性在聚焦深耕與跨界拓展兩大不同戰(zhàn)略布局的獨特功能與具體機制（即在價值鏈上游供應端選擇以可擴展性為核心功能的聚焦深耕，而在價值鏈下游選擇以可互換性為核心功能的跨界拓展）。這有助于解決全球學術界在這一領域（即相關多元化related diversification對比“專精”聚焦 specialized focus）常年未決的重大爭議，同時也對其他管理領域的爭論提供全新視角，包括資源理論（尤其是資源交響式管理resource orchestration，包括資源配置與資源應用） ，以及企業(yè)基礎理論 （the theory of the firm），包含“專精”聚焦戰(zhàn)略對“特新”差異化戰(zhàn)略的獨特貢獻。

中國經(jīng)濟發(fā)展范式正在發(fā)生重大轉變，以“脫虛向實”為趨勢，而“精一贏家”模式正在成為未來重點發(fā)展方向，可以幫助中國產(chǎn)業(yè)體系轉型升級、構建中國可持續(xù)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。然而，管理學在此領域的理論研究與發(fā)展嚴重滯后，無法引導企業(yè)實踐與政策制定。

管理學術研究的根本使命是為社會組織管理的改進優(yōu)化提供有效的啟發(fā)與指導。我們認為，“精一贏家”研究將是一項“頂天立地”的開拓性原創(chuàng)研究，也是一項“知行合一”導向的研究?！熬悔A家”研究從中國本土實踐中來，又回到中國本土實踐中去。

當年大禹治水，鑿寬三門峽兩側的河道，讓中間的砥柱山矗立于黃河的急流之中，柳公權詩贊：“孤峰浮水面，一柱釘波心。頂壓三門險，根隨九曲深?！敝袊熬悔A家”將在中國經(jīng)濟未來發(fā)展中發(fā)揮中流砥柱的獨特作用，也為中國本土管理理論構建提供重要啟發(fā)。正如“山不在高，有仙則名；水不在深，有龍則靈”，未來研究的關鍵點與突破口在于揭示“精一贏家”優(yōu)于相關多元化的獨特底層邏輯（例如，童子功、殺手锏、獨家絕活等特征，因此將聚焦與差異化進行有機融合，構成獨特戰(zhàn)略布局）。