季曉云 吳家平

（國核自儀系統(tǒng)工程有限公司，中國 上海 200000）

1 工程項目考核機(jī)制現(xiàn)狀

1.1 現(xiàn)有考核機(jī)制中的問題

縱觀工程項目中績效考核管理實踐，承擔(dān)項目任務(wù)的各技術(shù)、生產(chǎn)部門雖能提出量化的考核指標(biāo)，但因指標(biāo)側(cè)重職能發(fā)揮而非聚焦部門業(yè)務(wù)特點(diǎn)與貢獻(xiàn)價值，此種“大部門、小項目”的管理方式致使項目管理日漸趨于“空心化”，不能全面反映項目管理的實際情況，反而使得項目管理缺乏抓手，無法圍繞核心目標(biāo)調(diào)動和配置資源，影響項目的推進(jìn)和實施。在考核過程中，責(zé)任主體不到位、考核紀(jì)律性缺失、不重視閉環(huán)管理等根本性問題是制約考核“指揮棒”效用發(fā)揮的根本原因。

1.2 弱矩陣模式下工程項目考核的痛點(diǎn)與難點(diǎn)

與強(qiáng)矩陣項目管理模式相比，弱矩陣模式下的項目管理工作更多依賴于職能部門的大力支持與配合才能順利開展。根本原因在于大部分項目經(jīng)理在行政上沒有職權(quán)，對項目計劃、費(fèi)用以及資源調(diào)配的控制力有限，容易出現(xiàn)項目任務(wù)難以安排或者協(xié)調(diào)問題得不到很好執(zhí)行等問題，影響項目工作的順利開展，因此項目經(jīng)理對于各類資源的調(diào)配往往尋求于公司高層的行政干預(yù)。此外，鑒于項目運(yùn)作的周期性、階段性、動態(tài)性、復(fù)雜性等特點(diǎn)，項目目標(biāo)即便進(jìn)行了分解，也很難形成對總體目標(biāo)的協(xié)同和支持，容易形成部門間的責(zé)任推諉和扯皮現(xiàn)象。此外，推進(jìn)項目績效考核還面臨考核裁定難、考核指標(biāo)量化難、過程數(shù)據(jù)記錄難、考核節(jié)點(diǎn)設(shè)置難、考核結(jié)果應(yīng)用難等一系列實施難題。

1.3 基于“看板管理”實施工程項目考核的必要性

工程項目跨部門協(xié)調(diào)任務(wù)眾多，具有高度協(xié)作性、整體性和不可分割性。通過建立協(xié)同工作“聯(lián)動評價”標(biāo)準(zhǔn)是有效減少組織內(nèi)部相互掣肘、推諉、扯皮、內(nèi)耗的必要手段。同時，針對項目經(jīng)理在弱矩陣管理模式下對于項目績效考核與分配方面“影響力”不足的普遍情況，為解決公司經(jīng)營戰(zhàn)略和項目任務(wù)有效分解落地實施的核心問題，引入跨部門協(xié)同計劃、監(jiān)控與考核看板管理工具成為內(nèi)在需求。通過項目組織明確各項主系統(tǒng)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)及到貨需求時間、各任務(wù)執(zhí)行部門共同參與目標(biāo)制定與計劃編制、任務(wù)分解及跟蹤落實將項目各項計劃任務(wù)以“可視化”看板的方式呈現(xiàn)，使各部門任務(wù)完成情況一目了然；通過采取“上下游部門聯(lián)做”的協(xié)同工作考核聯(lián)動評價，推動跨部門協(xié)作工作流程、聯(lián)動作業(yè)交付標(biāo)準(zhǔn)和要求的創(chuàng)建，有效規(guī)避部門“本位主義”等傳統(tǒng)分段流程的弊端。

2 工程項目考核機(jī)制方案的探索

縱觀近年來業(yè)界盛行的各類績效考核方法，最為普遍應(yīng)用的幾大類包括：MBO（目標(biāo)管理法）、KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)法）、BSC（平衡計分卡）、360（全方位評價法）。從某DCS公司弱矩陣項目管理特點(diǎn)出發(fā)，鑒于尚不具備實施KPI及BSC所需的精細(xì)化成本核算及信息化管理水平，工程項目考核新方案在初探階段采取了MBO為主、KPI為輔的考核模式。在項目管理授權(quán)的基礎(chǔ)上，通過對項目組織、項目任務(wù)執(zhí)行部門、項目任務(wù)執(zhí)行人員（見圖1）分級考核，層層分解落實責(zé)任，實現(xiàn)項目績效獎金的再分配。

圖1 分級考核方式

2.1 具體實施方案

2.1.1 公司對項目組織的考核

新方案將管理型部門工作與任務(wù)型項目工作分離，強(qiáng)化項目考核并將其納入周期性開展的組織考核。按項目管理核心要素分別設(shè)定進(jìn)度、費(fèi)用、技術(shù)、質(zhì)量、風(fēng)險管理幾個分項評價指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)，賦予項目綜合評價以具體的管理內(nèi)涵，并以項目控制與協(xié)調(diào)計劃作為抓手對重點(diǎn)任務(wù)完成情況進(jìn)行監(jiān)控、評價與考核。

2.1.2 項目組織對項目任務(wù)執(zhí)行部門的考核

項目組織對項目任務(wù)執(zhí)行部門的考核通過將項目控制與協(xié)調(diào)計劃中關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)任務(wù)進(jìn)行跨部門分解（見圖2）、經(jīng)由TFS系統(tǒng)下達(dá)計劃項（父任務(wù)）至部門/板塊，各任務(wù)執(zhí)行部門/板塊對下達(dá)的父任務(wù)進(jìn)行再分解，以板塊行動項（子任務(wù)）的形式指派具體責(zé)任人，確保項目任務(wù)層層分解落實至各責(zé)任部門及責(zé)任人。每項任務(wù)完成后由實施人填報完成情況（包括實際完成時間、交付物、實際工時等信息），最終以跨部門協(xié)同計劃、監(jiān)控、考核看板的“可視化”展現(xiàn)形式按月分解、固化并發(fā)布。基于各部門考核期內(nèi)看板計劃任務(wù)項按期完成率，按評級量表法核定部門考評得分及對應(yīng)等級。

圖2 項目控制與協(xié)調(diào)計劃跨部門分解示例圖

2.2 基于TFS的看板管理工具應(yīng)用實例

TFS全稱Team Foundation Server。該系統(tǒng)是微軟應(yīng)用程序生命周期管理（ALM）工具的核心協(xié)作平臺，應(yīng)用于需求、開發(fā)、測試及持續(xù)集成等工作項管理。該系統(tǒng)在公司組織中承擔(dān)計劃下達(dá)與分解、任務(wù)追蹤、工時收集、報表展示等功能，為項目績效考核提供參考數(shù)據(jù)?？窗迨琼椖靠刂婆c協(xié)調(diào)計劃的一種展現(xiàn)形式，其數(shù)據(jù)來源于TFS系統(tǒng)用以明確展示各部門在項目中所承擔(dān)的工作任務(wù)，用于項目跨部門工作任務(wù)的發(fā)布和下達(dá)及各部門完成情況的跟蹤和監(jiān)控。

2.2.1 工作流程

整個工作流程主要分為下達(dá)與實施、跟蹤與糾偏、計劃更新與反饋這三個階段。

（1）下達(dá)與實施階段：項目項控經(jīng)理以發(fā)布的項目控制與協(xié)調(diào)計劃作為主要依據(jù)將計劃任務(wù)下達(dá)至各任務(wù)執(zhí)行部門/板塊，由后者將計劃項分解為板塊行動項，并由具體的責(zé)任人實時跟蹤、記錄實施進(jìn)展并在完成后確認(rèn)關(guān)閉。

（2）跟蹤與糾偏階段：項目項控經(jīng)理定期收集執(zhí)行狀態(tài)并在P6中更新作業(yè)狀態(tài)，項目經(jīng)理協(xié)同項控經(jīng)理每月組織各任務(wù)執(zhí)行部門分析制定糾偏措施并按需修訂進(jìn)度計劃。

（3）計劃更新與反饋階段：項目項控經(jīng)理釋放更新后的計劃完成時間。

2.2.2 實施條件保障

（1）調(diào)研訪談

工程項目績效考核在該DCS公司中是一種全新嘗試，對各級各類工程項目開展多種形式的管理者調(diào)研及訪談是推行新方案的第一步，以獲取公司高層對方案的理解與支持，同時明確試行的項目范圍和數(shù)量。

（2）計劃制定與策劃階段充分溝通

跨部門協(xié)同完成項目計劃的前提條件是確保各部門充分參與計劃制定，明確項目各項關(guān)鍵里程碑節(jié)點(diǎn)及具體交付要求，避免個別部門對節(jié)點(diǎn)任務(wù)目標(biāo)、交付標(biāo)準(zhǔn)、交付時間及工作量等產(chǎn)生分歧，制定完成的基準(zhǔn)計劃正式發(fā)布，作為唯一的執(zhí)行依據(jù)。

（3）制度保障與培訓(xùn)宣貫

為有效指導(dǎo)工程項目績效考核管理工作的組織與實施，制度保障必不可少。例如，發(fā)布配套工程項目績效考核管理辦法、TFS計劃與考核用戶手冊、跨部門協(xié)同計劃、監(jiān)控、考核看板應(yīng)用規(guī)則與看板示例等，并在全組織范圍內(nèi)組織開展培訓(xùn)宣貫。

2.2.3 實際成果、成效及推廣情況

從首輪選取的一級、二級工程項目試點(diǎn)運(yùn)行的經(jīng)驗反饋來看，新方案在一定程度上起到推進(jìn)各部門按批準(zhǔn)的基準(zhǔn)計劃協(xié)同工作及主動風(fēng)險預(yù)警的作用，通過明確各任務(wù)責(zé)任主體，推動上下游“聯(lián)做”考評等措施倒逼流程改進(jìn)及標(biāo)準(zhǔn)工期與SOP出臺，從而在一定程度促進(jìn)管理提升。試行過程中亦發(fā)現(xiàn)了不少亟待改進(jìn)之處，例如，扣分制績效考核方式存在的平衡問題，避免“多做多錯”；因外部原因?qū)е马椖炕鶞?zhǔn)計劃面臨頻繁變更的挑戰(zhàn)，導(dǎo)致用于考核的基準(zhǔn)計劃與實際執(zhí)行情況產(chǎn)生較大偏差，造成部分考核數(shù)據(jù)失真。

2.2.4 項目績效數(shù)據(jù)展示

TFS信息化工具通過提供多維度、多視角、全方位的項目績效數(shù)據(jù)報表滿足不同使用者的定制化需求，有利于對跨部門計劃執(zhí)行情況按部門進(jìn)行分類統(tǒng)計與偏差分析以及單個部門多項目分系統(tǒng)、分專業(yè)計劃執(zhí)行情況統(tǒng)計與分析（見圖3～圖5），為考核提供有力的數(shù)據(jù)支撐。

圖3 某項目跨部門計劃執(zhí)行情況分析

圖4 某業(yè)務(wù)中心分項目計劃執(zhí)行偏差分析

圖5 某項目跨部門協(xié)同計劃、監(jiān)控、考核看板

3 方案試運(yùn)行存在的不足

3.1 計劃編制顆粒度問題

在目標(biāo)管理法下，計劃是績效考核的基礎(chǔ)，項目計劃管控的顆粒度直接影響績效考核的管理成本。項目的環(huán)境和條件時常處于變化之中，使計劃的實際執(zhí)行因初始計劃編制顆粒度過細(xì)或過粗而偏離項目基準(zhǔn)；此外，外部設(shè)計輸入頻繁調(diào)整等原因引起計劃的動態(tài)迭代調(diào)整需求也給考核的目標(biāo)設(shè)定與調(diào)整帶來極大挑戰(zhàn)，往往在一個考核周期內(nèi)，基準(zhǔn)計劃項目變更的簽批與實施無法做到敏捷與高效。

3.2 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)積累不足，信息化程度不高

在當(dāng)前考評模式下雖選取了一部分項目執(zhí)行的關(guān)鍵績效指標(biāo)，但卻面臨著指標(biāo)評價標(biāo)準(zhǔn)模糊、主觀性強(qiáng)、可靠性不高，指標(biāo)權(quán)重分配不客觀、指標(biāo)分解實施不徹底等問題。其根本原因是各類基礎(chǔ)數(shù)據(jù)（如：標(biāo)準(zhǔn)工時、勞動定額等）積累不足導(dǎo)致計劃編制與執(zhí)行缺乏科學(xué)、客觀的數(shù)據(jù)支撐，由此產(chǎn)生的計劃工期預(yù)估、資源投入估算不準(zhǔn)確、不全面等問題，最終造成計劃執(zhí)行與實際情況嚴(yán)重偏離。

3.3 協(xié)同工作“聯(lián)動評價”標(biāo)準(zhǔn)的建立

協(xié)同聯(lián)動考核的關(guān)鍵是轉(zhuǎn)變觀念，以效益為中心，明確各部門職責(zé)，通過互相督促激發(fā)協(xié)同工作的主動性，通過利益捆綁實現(xiàn)各任務(wù)執(zhí)行部門的上下游聯(lián)動。然而，建立協(xié)同部門共同認(rèn)可的“聯(lián)做”標(biāo)準(zhǔn)和判定機(jī)制仍然需要通過在實踐中不斷摸索、積累與調(diào)整來完善。這就需要從激勵的角度對主動創(chuàng)建“聯(lián)動評價”標(biāo)準(zhǔn)的行為給予獎勵。

4 優(yōu)化建議及舉措

4.1 建立分級分層計劃編制與管控體系

分級分層主要體現(xiàn)在兩個方面，一方面，項目組織的進(jìn)度績效管理考慮重點(diǎn)標(biāo)識項目關(guān)鍵里程碑、收款點(diǎn)、接口點(diǎn)、交付點(diǎn)、主要物項采購合同簽訂、主要系統(tǒng)設(shè)備的概念設(shè)計完成、基礎(chǔ)設(shè)計完成、詳細(xì)設(shè)計完成、生產(chǎn)制造完成、集成測試完成、工廠驗收及出廠驗收等重要工作；另一方面，項目任務(wù)執(zhí)行部門考核需結(jié)合班組計劃，選取著重體現(xiàn)部門工作量及核心價值貢獻(xiàn)的任務(wù)項。針對任務(wù)承擔(dān)較多的部門注重考核方式剛性與柔性的結(jié)合。例如，增加經(jīng)驗反饋、主動風(fēng)險識別與預(yù)警等加分項。

4.2 重視各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的整合應(yīng)用，借助互聯(lián)互通打通各類過程數(shù)據(jù)

組織推行的基于TFS的跨部門協(xié)同計劃、監(jiān)控與考核看板信息化工具旨在全面實現(xiàn)信息化評價，減少“人為”干預(yù)。這就要求組織內(nèi)各相關(guān)部門或員工主動使用系統(tǒng)，并在系統(tǒng)中反饋項目工作執(zhí)行數(shù)據(jù)，方可實現(xiàn)數(shù)據(jù)留痕。同時，如各業(yè)務(wù)板塊的信息化系統(tǒng)分散建設(shè)，還需要借助互聯(lián)互通打通各類系統(tǒng)（P6、TFS、人工時管理系統(tǒng)、SAP）中的過程數(shù)據(jù)接口，實現(xiàn)數(shù)據(jù)實時交互與同步傳遞整合，達(dá)到工作計劃與實際工作緊密結(jié)合，減少手動更新同步數(shù)據(jù)，避免手工錄入造成的系統(tǒng)數(shù)據(jù)不一致。

4.3 完善和優(yōu)化績效KPI指標(biāo)及權(quán)重分配

合理、有效的分配考核指標(biāo)及權(quán)重關(guān)系到最終績效考核的公平與公正，在對項目任務(wù)執(zhí)行部門的考核過程中，除了考量任務(wù)按期完成率的定量指標(biāo)外，考慮在經(jīng)驗數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上設(shè)置偏差率域值，增加考核的柔性與靈活度；同時，突出部門所承擔(dān)任務(wù)的難度、和其他團(tuán)隊間的協(xié)作、項目任務(wù)的執(zhí)行力度，確定難度系數(shù)、協(xié)同力、執(zhí)行力三項定性考核指標(biāo)。

5 結(jié)語

科學(xué)、合理、有效地實施項目績效評價是確保企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃落地、精準(zhǔn)實施考核與激勵管理的內(nèi)在需求與必然。弱矩陣模式下如何做好工程項目績效管理是一項極富挑戰(zhàn)的課題。作為完善企業(yè)組織戰(zhàn)略規(guī)劃計劃與上級組織JYKJ體系銜接協(xié)同的重要組成部分，工程項目績效考核通過分級計劃管控，將項目績效指標(biāo)有效分解到責(zé)任部門、責(zé)任人的方式，達(dá)到精準(zhǔn)實施考核與激勵的目的，從而實現(xiàn)提高項目績效乃至整個組織績效的最終目標(biāo)。