古琴 深圳航空有限責(zé)任公司

HR三支柱模型是戴維·尤里奇在1997年提出的，即專家中心（COE），業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）和共享服務(wù)中心（HRSSC）。核心理念是通過(guò)組織能力再造，讓HR更好地為組織創(chuàng)造價(jià)值，使傳統(tǒng)的人力資源部門和HR逐步轉(zhuǎn)型為企業(yè)價(jià)值的貢獻(xiàn)者。

在中國(guó)也有一些優(yōu)秀的企業(yè)引入了“HR三支柱”模型，它們重新建構(gòu)了傳統(tǒng)的人力資源管理模式，并在建立中國(guó)國(guó)情的基礎(chǔ)上進(jìn)行了大膽探索，從人力資源組織設(shè)計(jì)入手，人力資源部可以成為業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)力，關(guān)鍵是HR自身的運(yùn)作模式要發(fā)生變化，要求HR要像業(yè)務(wù)單元一樣運(yùn)作，以實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)增值，這種業(yè)務(wù)模式的變化更有助于提升HR的效率和效能。

第一階段：初建期

此階段各部門的人力資源服務(wù)室相當(dāng)于溝通協(xié)調(diào)小能手的人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴即HRBP，他們既能幫助業(yè)務(wù)部門更好的維護(hù)員工關(guān)系，處理各業(yè)務(wù)部門中日常出現(xiàn)的較簡(jiǎn)單的人力問(wèn)題，協(xié)助業(yè)務(wù)部門經(jīng)理更好的使用各種人力資源管理制度和工具管理員工，同時(shí)，也能依據(jù)自已HR專業(yè)知識(shí)，發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)部門中存在的問(wèn)題并采用針對(duì)性的方法來(lái)解決問(wèn)題和完善業(yè)務(wù)部門的工作流程。

第二階段：發(fā)展轉(zhuǎn)型期

進(jìn)入這一階段，將傳統(tǒng)人力資源部門的各科室整合分為專家中心（COE）和共享服務(wù)中心（HRSSC）。將各個(gè)科室涉及政策、流程和方案、制度設(shè)計(jì)等專業(yè)性較強(qiáng)的工作職能劃轉(zhuǎn)至專家中心（COE），將其他有關(guān)的基礎(chǔ)性、事務(wù)性工作劃轉(zhuǎn)至共享服務(wù)中心（HRSSC）來(lái)統(tǒng)一處理。

HR-COE（人力資源專業(yè)中心），它是HR領(lǐng)域的專家，主要針對(duì)人力資源的規(guī)劃、管理制度設(shè)計(jì)、薪酬設(shè)計(jì)和人事測(cè)評(píng)、培訓(xùn)需求調(diào)查及培訓(xùn)方案設(shè)計(jì)等專業(yè)性較強(qiáng)的工作，并為HRBP服務(wù)業(yè)務(wù)部門提供專業(yè)技術(shù)支持和專業(yè)咨詢，指導(dǎo)共享服務(wù)中心（HRSSC）開(kāi)展人事工作的服務(wù)活動(dòng)。

HR-SSC（共享服務(wù)中心），做好基礎(chǔ)服務(wù)工作的人力資源共享中心，將傳統(tǒng)人力資源管理的六大模塊中基礎(chǔ)性、事務(wù)性的人事工作，比如人員調(diào)動(dòng)流程、員工招聘、人事檔案、員工信息管理、員工關(guān)系管理、咨詢服務(wù)等集中起來(lái)統(tǒng)一處理。HR-SSC是標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)的提供者，讓每個(gè)服務(wù)按標(biāo)準(zhǔn)、按流程，保證一致性，使人力主管從基礎(chǔ)性、事務(wù)性工作中解放出來(lái)，提升人力資源管理整體服務(wù)效率。

第三階段：新型組織成型期

在這一階段，需要理清的三個(gè)基本關(guān)系是：各業(yè)務(wù)部門的管理者與人力資源管理者的關(guān)系，“HR三支柱”與傳統(tǒng)人力資源六大模塊的關(guān)系，以及HR三支柱間的協(xié)同互動(dòng)關(guān)系。

傳統(tǒng)人力資源職能管理的六大模塊是根據(jù)人力資源管理工作開(kāi)展的過(guò)程階段劃分的，HR三支柱模式更強(qiáng)調(diào)人力資源管理的成果與產(chǎn)出，它的三支柱是一個(gè)整體，三個(gè)支柱組成了一個(gè)高績(jī)效人力資源管理系統(tǒng)，每一個(gè)支柱就是一個(gè)子系統(tǒng)，人力資源的各職能模塊是浸入HR三支柱模式的每一個(gè)支柱之中的，也就是說(shuō)三支柱的每一個(gè)支柱都從事與人力資源職能相關(guān)的員工招聘、員工信息管理、培訓(xùn)開(kāi)發(fā)、績(jī)效管理、薪酬福利等工作，只是在從事這些職能工作時(shí)的分工和側(cè)重點(diǎn)有所不同。

（1）招聘

COE：根據(jù)企業(yè)每年的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定年度的招聘計(jì)劃；優(yōu)化招聘渠道；確定企業(yè)的招聘方式；制定并完善招聘流程；監(jiān)督招聘過(guò)程等；

BP：與所在的業(yè)務(wù)部門經(jīng)理確認(rèn)招聘需求；擬定具體的崗位職責(zé)和任職要求；協(xié)助業(yè)務(wù)部門組織面試等篩選、錄用流程；確定錄用人員，組織新入職人員準(zhǔn)備報(bào)到事宜；

SSC：根據(jù)BP送達(dá)的招聘信息，按照C0E選定的招聘渠道發(fā)布信息；初步篩選符合崗位要求的簡(jiǎn)歷，收集整理并將簡(jiǎn)歷發(fā)送給業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，通知、安排面試等。

（2）員工信息管理流程

COE：開(kāi)發(fā)員工信息管理系統(tǒng)，制定標(biāo)準(zhǔn)操作流程，包括員工入職、離職、調(diào)動(dòng)、員工外派等流程管理。

BP：傳遞用人部門審批意見(jiàn)，監(jiān)督員工信息管理流程，傳遞員工關(guān)系政策等；

SSC：指導(dǎo)新入職員工準(zhǔn)確規(guī)范錄入自己的基本信息，及時(shí)更新員工信息數(shù)據(jù)，員工關(guān)系答疑熱線、入職離職異動(dòng)辦理等。

（3）培訓(xùn)

COE：收集企業(yè)各業(yè)務(wù)部門的培訓(xùn)需求，選擇培訓(xùn)課程和培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，監(jiān)控培訓(xùn)效果；制定培訓(xùn)方案；申請(qǐng)培訓(xùn)預(yù)算。

BP：與所在部門經(jīng)理溝通確定培訓(xùn)需求；根據(jù)所在部門業(yè)務(wù)情況和發(fā)展目標(biāo)，分析培訓(xùn)需求，并提出可行的培訓(xùn)課程建議；

SSC：及時(shí)跟蹤和反饋培訓(xùn)效果，收集需求調(diào)查問(wèn)卷；發(fā)布培訓(xùn)公開(kāi)課，維護(hù)免費(fèi)的在線學(xué)習(xí)系統(tǒng)。

（4）績(jī)效管理

COE：確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，分解各部門的組織目標(biāo)，制定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)；參與公司績(jī)效關(guān)鍵指標(biāo)的設(shè)定；設(shè)計(jì)績(jī)效考核流程；績(jī)效評(píng)估落地實(shí)施；

HRBP：根據(jù)分解的組織目標(biāo)，協(xié)助業(yè)務(wù)部門經(jīng)理及員工制定本部門和個(gè)人的績(jī)效考核目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)；協(xié)助業(yè)務(wù)部門經(jīng)理與員工進(jìn)行績(jī)效反饋、績(jī)效輔導(dǎo)，共同調(diào)整績(jī)效目標(biāo)并制定改進(jìn)計(jì)劃；監(jiān)督指導(dǎo)和推進(jìn)目標(biāo)的完成和績(jī)效考核；

SSC：做好績(jī)效評(píng)估信息系統(tǒng)的維護(hù)。

（5）薪酬管理

COE：組織薪酬市場(chǎng)調(diào)查，根據(jù)調(diào)查結(jié)果起草調(diào)薪方案；根據(jù)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)及企業(yè)戰(zhàn)略，制定年度薪酬方案；保持與社保部門等政府機(jī)構(gòu)的聯(lián)系，掌握最新的社保政策及信息；處理SSC升級(jí)給COE的員工咨詢；

BP：統(tǒng)計(jì)員工績(jī)效考核情況，制定所在部門每個(gè)員工的加薪及降薪情況；傳達(dá)COE關(guān)于薪酬及社保等方面的政策。

SSC：更新和維護(hù)員工薪資及相應(yīng)信息；統(tǒng)計(jì)考勤；處理員工社保/公積金繳費(fèi)、轉(zhuǎn)移等事務(wù)性工作；解答員工薪酬問(wèn)詢；窗口辦事大廳。

HR三支柱轉(zhuǎn)變了人力資源管理思維，從專業(yè)導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)闃I(yè)務(wù)導(dǎo)向，組織設(shè)計(jì)也一直是人力資源管理領(lǐng)域的一個(gè)重要命題。