張璟 山西六建集團有限公司

一、山西建投六建集團海外業(yè)務(wù)發(fā)展歷程

2005年，在山西建投集團的引領(lǐng)下，山西六建集團有限公司第一次走出國門，從承建援牙買加體育場項目開始，十四年來，六建集團積極響應(yīng)國家“一帶一路”倡議，緊跟建投集團“走出去”的戰(zhàn)略部署，堅持“海外優(yōu)先”戰(zhàn)略，立足于當(dāng)前，放眼于長遠(yuǎn)，歷經(jīng)“艱難、堅強、堅持”三大關(guān)，凝聚力量，共求發(fā)展，這期間經(jīng)受住了利比亞撤僑、中非撤僑以及委內(nèi)瑞拉政權(quán)變更等風(fēng)險的考驗，項目分布牙買加、厄立特里亞、貝寧、中非、利比亞、馬來西亞、委內(nèi)瑞拉、沙特、阿爾及利亞、文萊10個國別，運行了26個項目，完成經(jīng)營額26億，高峰期管理團隊近300人，逐漸成長為建投集團海外項目的主要承建者之一。期間，與中地海外、中信建設(shè)、葛洲壩國際、首鋼國際、中國化學(xué)等央企進(jìn)行了深度合作，涉足了經(jīng)援、優(yōu)惠貸款和現(xiàn)匯三類項目。取得了彌足珍貴的海外項目實施經(jīng)驗，尤其是提煉出了我們特有項目成本管控模式，即海外項目經(jīng)理團隊只負(fù)責(zé)人材機定額消耗量中量的控制和現(xiàn)場直接費的責(zé)任成本，國內(nèi)本部核算分項工程消耗量的價、分部工程之間價格調(diào)劑、總價限額控制，最終實現(xiàn)項目預(yù)期利潤。在屬地化用工及第三國采購有比較優(yōu)勢。

六建集團戰(zhàn)略規(guī)劃定位海外事業(yè)的發(fā)展思路為“借船出?！?，深化與中央和省屬國有大型企業(yè)合作，發(fā)揮我們在房建、市政等主業(yè)方面基礎(chǔ)管理強的優(yōu)勢，與主業(yè)為非房建的中央和省屬國有大型企業(yè)進(jìn)行差異化合作，補充他們基礎(chǔ)施工管理上的不足，學(xué)習(xí)他們純熟的市場商務(wù)運營能力，我們的中遠(yuǎn)期目標(biāo)是發(fā)展成為具有海外市場營銷和融資能力的優(yōu)秀專業(yè)工程配套分包商。

二、山西六建集團有限公司海外發(fā)展現(xiàn)狀

山西六建集團有限公司海外業(yè)務(wù)實施主體為山西六建集團國際經(jīng)濟技術(shù)合作公司（簡稱六建國際，下同），六建國際現(xiàn)有在施海外項目四個，分別為：總金額為3.2億元中部非洲國家銀行中非班吉分行總部大樓項目，目前是中非共和國最高標(biāo)志性建筑，目前為完工驗收階段；中非博阿利2號水電站項目，合同額4100萬元，該項目完工后將緩解中非班吉市用電緊張，造福中非百姓；中非共和國方艙醫(yī)院項目，合同額12500.77萬元；中非共和國國賓館CEMAC項目，合同額4037.35萬元。

三、海外項目情況及青年員工特質(zhì)分析

海外項目大多地處亞非拉等國家偏遠(yuǎn)地區(qū)，經(jīng)濟相對不發(fā)達(dá)，娛樂設(shè)施貧乏，當(dāng)?shù)刭Y源匱乏，特別是非洲地區(qū)還存在瘧疾、黃熱、霍亂等疾病問題，條件相對來說較為艱苦。同時，海外項目風(fēng)險大，不可預(yù)見因素較多，經(jīng)常面臨施工環(huán)境復(fù)雜、工期緊張、勞動力短缺、供貨商資源不足、當(dāng)?shù)匾泼窬旨熬炀值箅y等問題。

在多元化價值觀和后現(xiàn)代主義思潮的影響下，青年員工個性鮮明、思維活躍、思想豐富、富有激情、多才多藝、崇尚自由，具有較強的學(xué)習(xí)能力。但與此同時，他們情緒穩(wěn)定性較差，敏感，以自我為中心，面對壓力和挫折，心理承受能力較弱。相對于豐富多彩的城市生活，海外項目員工工作和生活的圈子會相對封閉，工作、生活相對枯燥單一，青年員工更容易產(chǎn)生消極情緒。青年員工多面臨婚戀、生子等方面的個人問題，很多海外青年思想不穩(wěn)定，基于家庭考慮選擇辭職。

四、施工企業(yè)海外項目如何培育青年員工

（一）選聘與配置

1.山西六建集團海外事業(yè)發(fā)展遵循“優(yōu)先發(fā)展走出去，好人好馬進(jìn)國際”的原則，集團每年招收的新員工由六建國際公司優(yōu)先挑選，十年前招收的大學(xué)生現(xiàn)已發(fā)展成為海外項目和本部職能部門負(fù)責(zé)人，嚴(yán)格控制派出員工整體素質(zhì)，堅持選派能吃苦，有出國工作意愿、綜合能力強的員工到海外。

2.建立海外人力資源信息庫，有計劃、有重點的將集團內(nèi)部具有一定外語基礎(chǔ)、具有較高專業(yè)技術(shù)水平及適應(yīng)海外業(yè)務(wù)的優(yōu)秀青年人才選配到海外項目工作崗位，加大海外人才引進(jìn)力度，采用“一人一策”“一事一議”“特事特辦”引進(jìn)方式，為海外業(yè)務(wù)提供人才支撐。

（二）任用與培養(yǎng)

1.推行“師帶徒”培養(yǎng)模式，為新入職員工指定一位業(yè)務(wù)能力強、工作經(jīng)驗豐富、熟悉企業(yè)情況的業(yè)務(wù)骨干擔(dān)任師傅，進(jìn)行“一對一”的“傳幫帶”，以幫助新員工盡快熟悉企業(yè)和海外業(yè)務(wù)、提升綜合能力，充實海外施工隊伍。

2.加大員工培訓(xùn)力度，結(jié)合海外項目需要，有針對性地開展項目所在國法律法規(guī)、國際商務(wù)、國際禮儀、外語等相關(guān)知識培訓(xùn)，從現(xiàn)有人員中挑選一批年輕優(yōu)秀的青年員工進(jìn)行有計劃、有步驟、有目的的重點培養(yǎng)，為海外項目施工提供充足的人才保障。

五、穩(wěn)定與激勵

堅持“以人為本”，外派員工出國工作，遠(yuǎn)離親人朋友，面對陌生的政治、社會、文化環(huán)境，身處惡劣的自然環(huán)境和艱苦的生活條件，難免會出現(xiàn)消極、退縮的情緒。各海外項目均成立項目黨支部，黨支部書記牽頭對海外員工思想調(diào)研，把思想政治工作與人文關(guān)懷密切結(jié)合，加強與海外員工的有效溝通，切實關(guān)注員工訴求，想員工所想，謀員工所急，解員工所難；開展豐富多彩的業(yè)余文體活動，豐富海外員工精神生活；高度重視海外項目安全管理，加大安保投入，為海外項目配備隨隊醫(yī)生，關(guān)愛員工安全和健康

六、結(jié)語

在“一帶一路”倡議加速推進(jìn)，海外市場競爭日益激烈的今天，海外青年培育的重要性日益凸顯。建筑施工企業(yè)海外事業(yè)要持續(xù)、高速發(fā)展，如何緊密結(jié)合本企業(yè)海外項目特點和青年員工的需求，完善人力資源開發(fā)管理長效機制，做好海外員工職業(yè)發(fā)展通道和薪酬體系設(shè)計，加大海外人才培訓(xùn)力度，從而吸引更多優(yōu)秀的、有潛質(zhì)的員工進(jìn)入海外團隊，是必須認(rèn)真思考的問題，需要我們下大力氣繼續(xù)探索完善制度、培育特色文化、建立長效機制。