趙驍 中國人民大學(xué)

當(dāng)今企業(yè)的人力資源管理中，績效管理模塊尤為重要，企業(yè)實施績效管理效果的好壞直接影響著企業(yè)內(nèi)部公平性、員工工作效率以及員工工作的積極性，從而影響著企業(yè)的經(jīng)營盈利狀況。通過對人力資源服務(wù)外包行業(yè)中的人力資源相關(guān)工作的了解，著重研究國有企業(yè)轉(zhuǎn)型私營企業(yè)的這一過程中績效管理當(dāng)中存在的問題。下面是通過在人力資源服務(wù)外包企業(yè)的實例對國有企業(yè)向私營企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中企業(yè)績效管理中存在問題的分析。

近年來，國資委控股的國有企業(yè)進行戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整，人力資源服務(wù)外包行業(yè)出現(xiàn)國有企業(yè)向私營企業(yè)轉(zhuǎn)型。在績效工資制度施行和改革中，存在問題與面臨的困難有國企前身的影響，也有自身原因，以及外部原因，要穩(wěn)步推進公司績效工資改革，這勢必離不開企業(yè)高層的重視與力挺，頒布一系列的指導(dǎo)規(guī)章，提高績效實施者與被考察員工之間的交流質(zhì)量以及頻率，構(gòu)筑科學(xué)可靠的績效考核框架，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)國有企業(yè)的舊思路。

企業(yè)轉(zhuǎn)型在績效管理中遺留的問題如下：

首先，國有企業(yè)沒有重視崗位工作分析。工作分析是構(gòu)筑績效考核框架最為關(guān)鍵的部分，通過合理可靠的工作分析直接得出績效結(jié)果的關(guān)鍵。依照企業(yè)目標(biāo)，對被考核員工崗位實質(zhì)工作、特征和完成全部工作要滿足的條件納入考量進行判別，依此得到被考核員工在其職位當(dāng)實現(xiàn)的成果、相應(yīng)的勞動手段，從而得出了績效考核框架的基礎(chǔ)要素。倘若不能對實質(zhì)工作進行清晰闡述，難以獲得鑒定工作成果的憑證，導(dǎo)致員工職位內(nèi)容不清晰，無法完成考核。另由于各職位工作強度難度等不統(tǒng)一存在具有相同頭銜在不同崗位同事間工作量與難度差異較大。

最終考核的結(jié)果，在各項的工作表現(xiàn)差異很小，工作目標(biāo)或業(yè)績指標(biāo)均達成時，其中日常工作量更大的、工作難度更高的工作內(nèi)容或相關(guān)崗位上的員工其績效考核沒有得到很高的評價，或者與其他人員評定結(jié)果無差異。因為崗位職責(zé)與使命標(biāo)準(zhǔn)的缺失，各個崗位的職責(zé)描述模糊不清，演化為了在國有公司各部門中推卸責(zé)任的狀況?？冃Э己梭w系中沒有崗位工作分析，從某種程度上來看這樣的績效考核缺少了崗位職責(zé)作為基礎(chǔ)的支撐。

第二，基本工資的存在意味著不同工作分工、職位、職級的員工之間的薪酬區(qū)別。所在職位多樣形成了員工基本工資的級別差異。通常來說，人員所處職位職級越高，其基本工資就越高。同時，基本工資呈現(xiàn)出很強的剛性，往往只能進行提升而很難進行降低的調(diào)整。除此之外，國有企業(yè)的基本工資占全部工資的比重高達80%，大大削弱了員工尤其高職位員工達成績效業(yè)績指標(biāo)甚至超額完成績效指標(biāo)的積極性主動性。轉(zhuǎn)變?yōu)樗綘I企業(yè)后，為控制成本削弱基本工資比重提升績效工資比重，頒布模糊不清的標(biāo)準(zhǔn)則易造成員工情緒波動，收入的減少實則與績效完成情況無關(guān)。曾親歷企業(yè)私營化后引入績效考核制度卻未將任務(wù)指標(biāo)合理精細化到個人，以部門業(yè)績完成度為唯一標(biāo)準(zhǔn)進行懲罰，此情況凸顯出績效指標(biāo)指對主體混亂，將部門負責(zé)人績效標(biāo)準(zhǔn)錯認為是個人績效的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致不公平現(xiàn)象的出現(xiàn)。個人工作完成突出的員工也要受到懲罰，個人工作完成較差的人員也沒有受到額外的警示，造成了工作完成度差的員工沒有改進自身工作的促進，工作完成結(jié)果優(yōu)異的人員收入?yún)s被拖了后腿而失去動力，此績效考核的失敗是由于陷入了“大鍋飯”誤區(qū)，以及上級領(lǐng)導(dǎo)無法準(zhǔn)確公平制訂績效考核細則，人力資源部門與其他部門負責(zé)人、部門員工缺少足夠的了解與溝通，雖然在有意解決此前績效工資占比過少的弊端，卻又引發(fā)了新的弊端。

第三，績效考核的標(biāo)準(zhǔn)搭建不夠合理，手段比較缺乏變化，維度也較少。國有公司的績效考核規(guī)范難以做到清晰，對于以工作量作為評定績效指標(biāo)和以某一個時間節(jié)點的工作目標(biāo)完成情況作為標(biāo)準(zhǔn)評定完成率的績效指標(biāo)，工作量在考核規(guī)范中難以準(zhǔn)確闡述清楚，考核完成該工作的結(jié)果本應(yīng)通過一個年度、季度或月度的工作完成狀況卻僅在某兩三周或某幾天來判斷，可以靠突擊來完成，也會由于考核前突發(fā)的工作內(nèi)容影響對整個考評周期完成情況的判定，這直接導(dǎo)致績效考核規(guī)范不科學(xué)合理。不科學(xué)的地方體現(xiàn)為考核標(biāo)準(zhǔn)的欠缺、考核標(biāo)準(zhǔn)與工作業(yè)績的相關(guān)性不強等。還會存在績效考核的主觀性太強，手段匱乏和難以量化等形式或者凌駕于量化標(biāo)準(zhǔn)之上。在年終評選先進員工所謂群體投票以及領(lǐng)導(dǎo)投票或領(lǐng)導(dǎo)舉薦變成評人緣的形式，以及選拔晉升管理級人員，選擇升職加薪人員變成論資排輩，輪流坐莊的現(xiàn)象。這助長了企業(yè)內(nèi)部拉幫結(jié)派的惡劣現(xiàn)象。新入職的員工以及即將離職的員工占據(jù)年終低績效的指標(biāo)名額，使得在職的員工看到了此后自身涉及離職時遇到不公待遇的可能，對公司產(chǎn)生不信任。工作績效監(jiān)測如果要實現(xiàn)科學(xué)合理，構(gòu)建出來的績效考核必須同時滿足量和質(zhì)這兩種要求。如每個業(yè)務(wù)員承接客戶數(shù)量，服務(wù)客戶難易程度，日常工作處理事項難度與強度，處理突發(fā)事件密度難度，最終帶來利潤額等。

第四，考核頻率不合理?？冃Э己祟l率的設(shè)定是否恰當(dāng)及其重要?？冃Э己说念l率越高越能及早地發(fā)現(xiàn)和解決企業(yè)經(jīng)營運營的問題。員工的表現(xiàn)是每月、每季度肯定會有所不同，那么到了半年或年終考核時，員工考核前期的工作情況早已與年度、季度、甚至月度初期差別很大?？冃Э己嗽诤艽蟪潭壬鲜艿浇趩T工工作情況的影響，而并非這段時間的綜合表現(xiàn)，會影響考評結(jié)果的客觀性和準(zhǔn)確性。從心理學(xué)角度來講，激勵必須依靠及時性這一特性，不然激勵所產(chǎn)生的效用逐漸減小。隨著績效考核頻率的下降，其激勵成效會很快減弱。同時也應(yīng)避免績效考核過于頻繁而造成員工不安逆反甚至對抗的情緒。同時也會增加考核的相關(guān)成本，效率低下。

第五，對內(nèi)在薪酬或心理收入關(guān)注不足。內(nèi)在薪酬源自企業(yè)人員本職工作，即企業(yè)人員把工作本身視為一個能夠激勵自我的要素。提高企業(yè)人員的薪酬，并不只是在于提高其貨幣薪酬，由于企業(yè)員工除了“經(jīng)濟人”這一屬性外，還需要重視起來馬斯洛的需求層次理論，企業(yè)員工在獲得貨幣收入以外還會有更高層次的自我實現(xiàn)。然而現(xiàn)階段相當(dāng)一部分國有企業(yè)忽略了內(nèi)在薪酬和員工的自我實現(xiàn)需求，在工作安排上缺少足夠的靈活安排，例如進行向下授權(quán)，讓員工感受到自身的重要性，與企業(yè)歸屬感；例如避免員工重復(fù)單調(diào)的工作進行輪崗；再例如通過靈活的工作方式與工作時間使員工平衡自己。同時，內(nèi)在薪酬不一定是正值。如工作本身帶來對健康的損傷或這樣的可能性，不被人尊重等，將產(chǎn)生薪酬負值。

總結(jié)以上國有企業(yè)向私有企業(yè)過渡過程中企業(yè)在績效管理中存在的問題，分析及對策如下：

第一，加強并鞏固績效管理理念，企業(yè)的管理者以及職員思想當(dāng)中都應(yīng)具備績效管理的觀念，從企業(yè)董事到部門、經(jīng)理到下屬企業(yè)員工均需進行一定程度的績效管理的進修，正確認識績效管理并投入應(yīng)用，觀念上正視績效考核、真正實行績效管理。績效管理的最大前提就是承認企業(yè)職工用雙手所實現(xiàn)的價值，考核與被考核雙方相互認可為前提。

第二，建立并完善績效架構(gòu)，確立績效管理架構(gòu)包含以下五步：績效計劃、實施、考核、反饋與對話和得出結(jié)果。績效的考核依賴于全面的績效管理當(dāng)中，注意力投向考核相關(guān)聯(lián)的上、下步驟上，打破維度匱乏的績效考核。既合理的使用目標(biāo)管理法進行績效考核，又要科學(xué)的運用關(guān)鍵績效指標(biāo)法。將這兩種方法兼揉并濟形成一加一大于二的合力，逐步分解企業(yè)目標(biāo)到各職能業(yè)務(wù)部門當(dāng)中以及所有企業(yè)職工當(dāng)中，確保企業(yè)同職工的目標(biāo)是同樣的，構(gòu)成科學(xué)合理、為人信服的考核方法與考核規(guī)范，使績效考核真正有效地在績效管理中發(fā)揮應(yīng)有的作用和效果。

第三，進行準(zhǔn)確明晰的職位分析。匯總提煉職位信息、判別所有職位的存在意義和價值、職位特征、崗位職責(zé)、對應(yīng)權(quán)限、所需環(huán)境要素、所處環(huán)節(jié)、業(yè)績規(guī)范，并確立聘用門檻。這一過程實操中，最為禁忌人力資源部門的憑空杜撰，完全忽略本企業(yè)的實際情況，使得這一工作淪落成為形式主義，在人力資源中無法發(fā)揮根本作用。職位分析這一過程只有在各部門的經(jīng)理、骨干、新人都加入，人力資源部門深入各團隊了解工作，得到公司內(nèi)部各部門響應(yīng)，這樣的職位分析才有可能起到其應(yīng)有的功效。

第四，構(gòu)建出合理、全面的績效指標(biāo)體系，現(xiàn)今帶有國有企業(yè)烙印的公司從德、能、勤、績、廉這些維度對企業(yè)人員實施相關(guān)績效考核不在少數(shù)，這五個維度乍一看很全面，但其存在明顯的問題，這些評定往往都使用主觀性的描述，卻恰恰沒能實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)的量化，由此失去了公平合理，職員丟掉了對公司績效管理的信任和配合度，同時削弱工作的積極性。由此可見，使用關(guān)鍵績效指標(biāo)，即KPI不可避免，勢在必行。遵循SMART原則構(gòu)建指標(biāo)也不可忽視，即關(guān)鍵績效指標(biāo)和評測標(biāo)準(zhǔn)必須具備以下幾點特征：具體的、可測量的、可實現(xiàn)的、現(xiàn)實的、有時間約束的。

第五，持續(xù)性的反饋與交換績效意見，這種持續(xù)以及動態(tài)的溝通遍及全部績效管理的各步驟中是績效管理體系的核心所在。利用經(jīng)理與員工之間持續(xù)的交流反饋，設(shè)計出績效計劃可被員工自身認可，并在測評過程里為員工發(fā)現(xiàn)其自身業(yè)績成果的欠缺所在，洞悉其結(jié)果的誘因及如何進行調(diào)整進步的措施，進而實現(xiàn)持續(xù)的自我進步，真正實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏局面。

主要原因在于管理基礎(chǔ)薄弱。由于公司前身是國有企業(yè)，在管理上的弊病積習(xí)難改，嚴(yán)重缺乏市場意識和危機觀念。不能提煉展現(xiàn)出企業(yè)的整體目標(biāo)，沒有明確統(tǒng)一的公司核心價值理念。即便是每年都制定了年度目標(biāo)，也將目標(biāo)分解到了公司的各個部門中去，可因為沒有完備科學(xué)合理的目標(biāo)管理體系和規(guī)范，特別是缺少有效的績效管理手段，造成目前失敗的結(jié)果，甚至出現(xiàn)逐年衰退的情況。

在深化人力資源管理，特別是績效管理重要性時，第一要摒棄原先國有企業(yè)傳統(tǒng)固化的思想，突破思想束縛，勇于改變現(xiàn)有的管理方式，大膽突破革新；第二要秉持以人為本，創(chuàng)造出人才成長的優(yōu)渥環(huán)境，在達到保障員工福利前提下，發(fā)揮激勵的應(yīng)有功效，適時的安排培訓(xùn)等，不能步入私營企業(yè)模式化之后僅著眼于成本的壓縮管控；在選拔晉升考量過程中能力作為最重要的標(biāo)準(zhǔn)，創(chuàng)造出一個可以公平公正公開競爭、自由全面發(fā)展的環(huán)境，真正形成企業(yè)與員工互相成就的雙贏局面，畢竟員工是企業(yè)重要的財富。