胡 赟

戰(zhàn)略績效管理是將企業(yè)內(nèi)部各部門、單位乃至個人的目標同企業(yè)整體戰(zhàn)略目標相結(jié)合，挖掘企業(yè)內(nèi)部各部門的潛力，并統(tǒng)一協(xié)調(diào)內(nèi)部行為，從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的一個循環(huán)往復(fù)的動態(tài)管理過程。目前運用比較多的戰(zhàn)略績效管理工具是平衡記分卡（BSC）和關(guān)鍵績效指標（KPI）。

陳信仁的《企業(yè)戰(zhàn)略績效管理》從績效管理定位、管理結(jié)構(gòu)、關(guān)鍵績效指標、管理周期四個層面入手，分析了企業(yè)戰(zhàn)略績效管理中存在的基本問題。文章具體闡述了如何采用PDCA循環(huán)完善企業(yè)戰(zhàn)略績效管理的各個流程，最后表明以人為本的、科學(xué)的戰(zhàn)略績效管理體系，對提升管理水平的重要性和意義［1］。

一、戰(zhàn)略績效管理體系的基本概念

戰(zhàn)略績效管理體系是企業(yè)管理者緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標，將企業(yè)的長期戰(zhàn)略與短期行動聯(lián)系起來，把企業(yè)的戰(zhàn)略、任務(wù)和決策轉(zhuǎn)化為企業(yè)各層次具體、全面和可操作的多功能的一種管理系統(tǒng)。

戰(zhàn)略績效管理體系是一系列財務(wù)績效衡量指標與非財務(wù)績效衡量指標的綜合體，而非單純的利潤指標和投資回報率等財務(wù)指標。作為一種管理方法，其注意力主要放在企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)方面。除了傳統(tǒng)的財務(wù)績效衡量指標外，它還融合了三類非財務(wù)績效衡量指標，包括客戶導(dǎo)向經(jīng)營績效指標、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)衡量指標以及學(xué)習(xí)創(chuàng)新與成長等長期性績效衡量指標。四類指標相輔相成，系統(tǒng)地、全面地、綜合地反映企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績和核心競爭優(yōu)勢。

二、戰(zhàn)略績效管理體系的重要性

隨著全球經(jīng)濟一體化進程的深入和信息時代的到來，競爭、技術(shù)、管理方面的趨勢和信息經(jīng)濟的崛起，迫使企業(yè)必須成功制定戰(zhàn)略并以優(yōu)于競爭對手的方式實施企業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略績效管理體系不僅滿足了新的競爭環(huán)境對企業(yè)績效管理提出的新要求，更不斷推動企業(yè)向前發(fā)展。戰(zhàn)略績效管理體系克服了傳統(tǒng)績效管理的局限性，避免了只重視短期結(jié)果的行為，強化了追求長期戰(zhàn)略目標的動力，摒棄了公司急功近利的思想和短期投機行為，增加了企業(yè)長期的價值創(chuàng)造。同時，它避免了只是反映過去和現(xiàn)在的經(jīng)營情況的偏于事后的靜態(tài)管理弊端，使企業(yè)管理更具有前瞻性。

三、戰(zhàn)略績效管理體系設(shè)計的一般模式

戰(zhàn)略績效管理體系是在企業(yè)戰(zhàn)略目標的總體指導(dǎo)下，整合目標管理、平衡記分卡和關(guān)鍵績效指標，通過PDCA循環(huán)把企業(yè)的績效管理動態(tài)地運作起來，使其不斷地發(fā)揮最大效能，增強企業(yè)競爭實力。其一般運作模式如下圖1所示。

圖1 戰(zhàn)略績效管理體系一般模式

戰(zhàn)略績效管理體系設(shè)計的要點如下。

（一）強調(diào)戰(zhàn)略績效管理體系是一種循環(huán)

戰(zhàn)略績效管理體系從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，通過目標管理把戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)化為績效目標，從績效實施、績效評價到績效反饋，最終回歸到企業(yè)戰(zhàn)略目標，經(jīng)過調(diào)整再進入下一個PDCA循環(huán)，期間各個環(huán)節(jié)都通過中間的動態(tài)績效溝通進行聯(lián)系，保證體系的系統(tǒng)性。

（二）通過目標管理的方法確定績效目標

企業(yè)戰(zhàn)略目標可以分解為三個層面：公司整體層面、部門層面和員工個體層面。如圖1右上側(cè)所示，公司總戰(zhàn)略目標確定之后，通過指導(dǎo)調(diào)整分解為部門目標，公司目標的具體措施也可以相應(yīng)地應(yīng)用于部門目標，同樣，部門目標指導(dǎo)調(diào)整分解為員工個體目標。

（三）應(yīng)用平衡記分卡的思想

平衡記分卡在保留傳統(tǒng)的財務(wù)衡量方法的基礎(chǔ)上，加入了衡量未來績效驅(qū)動因素的方法，這些因素包括客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)成長三方面。這四種因素相互聯(lián)系、相互促進，把績效管理從結(jié)果控制轉(zhuǎn)向過程控制。其中，財務(wù)仍然是企業(yè)的最終目標，而客戶滿意度是關(guān)鍵，內(nèi)部流程是實現(xiàn)財務(wù)目標的基礎(chǔ)，學(xué)習(xí)成長是企業(yè)發(fā)展壯大的核心［2］。

（四）因崗而異，在平衡記分卡的四個要素中分別設(shè)置KPI及權(quán)重

不同崗位對員工的任務(wù)要求不同，在對員工進行績效管理和考核時應(yīng)有所側(cè)重，設(shè)置不同的權(quán)重，體現(xiàn)重要性、緊迫性的原則。各KPI指標要通過具體（Specific）、可度量（Measurable）、可實現(xiàn)（Attainable）、實現(xiàn)性（Realistic）、有時限（Time bound）的SMART原則來設(shè)定。通過評價值與目標值之間的不同，找出差距，之后進入績效反饋環(huán)節(jié)［3］。

（五）將績效反饋的結(jié)果同薪酬管理、職業(yè)管理、培訓(xùn)開發(fā)等結(jié)合起來，充分發(fā)揮其激勵作用

績效管理絕對不僅僅是一個獎罰手段，更重要的意義在于它能為公司提供一個推動工作改進和業(yè)績提高的信號?？冃繕说脑O(shè)定為準確客觀地評價員工的績效奠定了基礎(chǔ)，通過績效結(jié)果反饋，企業(yè)可以及時發(fā)現(xiàn)員工工作的不足，對員工進行培訓(xùn)開發(fā)，調(diào)動其工作積極性。

（六）在整個績效管理過程中貫穿動態(tài)績效溝通

所謂動態(tài)績效溝通，就是上下級共同工作，以分享有關(guān)信息的過程。這一過程首先要進行績效目標確定，公司管理者應(yīng)該認清目標，然后制定績效標準，并把標準告知員工加以討論。其次，在績效實施及評價過程中，主管應(yīng)該與員工雙方就計劃的實施隨時保持聯(lián)系，全程追蹤進展狀況，及時為員工排除障礙，必要時修訂計劃。評價結(jié)束后，上下級之間也應(yīng)該就考核結(jié)果進行溝通，通過溝通，公司要讓員工很清楚地了解績效管理制度的內(nèi)容、制定目標的方法、衡量標準、努力與獎酬的關(guān)系、工作中存在的問題及改進的方法。當(dāng)然，更要聆聽員工對績效管理的期望及呼聲，這樣績效管理才能達到預(yù)期目的［4］。

四、結(jié)語

本文通過研究，提出了企業(yè)戰(zhàn)略績效管理體系的一般模式，企業(yè)能通過這套體系，克服傳統(tǒng)績效管理的局限性，滿足新的競爭環(huán)境對企業(yè)績效管理提出的新要求，完善企業(yè)的經(jīng)營管理，增強企業(yè)的競爭力。