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中國電信股份有限公司山西分公司 摘 要：在電信企業(yè)集團財務管理工作中，全面預算管理是一種方式很新的管理思路，有利于提升企業(yè)內(nèi)部管理水平，合理配置和優(yōu)化企業(yè)資源，最大程度地降低企業(yè)經(jīng)營成本，提高企業(yè)業(yè)績和經(jīng)濟收入?，F(xiàn)階段，我國電信企業(yè)集團已經(jīng)逐步開展全面預算管理工作，并且取得了顯著的成效，大幅度地提升了資金兩條線管理水平。

關鍵詞：電信企業(yè)集團;全面預算管理;實施策略;重要作用

中圖分類號：F406.7 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）12（a）-152-02

全面預算管理是指合理配置企業(yè)中的所有資源，仔細分析、控制、研究和協(xié)調(diào)預算的實際執(zhí)行情況，以企業(yè)實際經(jīng)營和管理目標為基礎，決策、預測和分析企業(yè)的生產(chǎn)成本、經(jīng)濟收入、資金使用和費用支出等各個方面，進而有效協(xié)調(diào)企業(yè)各項經(jīng)營管理活動的順利開展。目前全面預算管理已經(jīng)被廣泛應用到電信企業(yè)集團管理工作中，從整體上提升了電信企業(yè)集團管理水平。

1 電信企業(yè)集團實施全面預算管理的背景

隨著我國電信市場的發(fā)展，開放性逐漸增強，電信行業(yè)競爭越來越激烈，這給電信企業(yè)集團帶來較大挑戰(zhàn)。受公眾股東對電信企業(yè)集團經(jīng)營業(yè)績增強期望的影響，電信企業(yè)集團開始實施全面預算管理工作。

1.1 行業(yè)競爭越來越激烈，內(nèi)部管理水平急需提升

實現(xiàn)電信行業(yè)的良好發(fā)展，國家需要有效重組、拆分和整合電信運營企業(yè)，積極引入競爭制度，打破電信市場壟斷局面[1]。同時電信企業(yè)集團之間的競爭越來越激烈，已經(jīng)從原有的單一市場競爭轉(zhuǎn)向全方位的競爭，其中不僅包含外部競爭、網(wǎng)絡競爭，而且包括內(nèi)部管理競爭和服務質(zhì)量競爭，加快了電信企業(yè)集團內(nèi)部改革步伐，提升電信企業(yè)集團管理質(zhì)量和水平，最大程度地降低了電信企業(yè)集團風險，因此電信企業(yè)集團積極應對激烈的市場競爭是十分必要的。

1.2 公眾股東對企業(yè)經(jīng)營業(yè)績增長的期望

現(xiàn)階段，我國電信企業(yè)集團主要包括中國聯(lián)通、中國電信和中國移動，它們已經(jīng)完成了股份制改革工作，并且積極參與到國際資本的運作中。這些電信企業(yè)集團披露的財務信息必須符合國家和相關地區(qū)的法律規(guī)定，實現(xiàn)財務信息的公開化。同時公眾股東對電信企業(yè)集團經(jīng)營業(yè)績給予了更高的關注，對企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展也提出了更高的要求。除此之外，電信行業(yè)市場的飽和度逐漸提升，經(jīng)過多次調(diào)整后資費處于較低的水平。電信企業(yè)集團要想提升業(yè)績，必須進一步拓展內(nèi)部空間，不斷更新和優(yōu)化管理觀念，使用先進的管理工作和良好的管理方式，積極引入全面預算管理。

2 在電信企業(yè)集團中實施全面預算管理的重要性

近幾年，我國電信企業(yè)集團開始大力推廣和運用全面預算管理工作，更加全面、深刻地認識了全面預算管理工作，建立了完善的全面預算管理體系，優(yōu)化和完善了預算編制、預算執(zhí)行、預算信息反饋等流程，在電信企業(yè)集團內(nèi)部管理水平提升中發(fā)揮著不可替代的作用。

2.1 有效控制成本

我國電信企業(yè)集團大部分為國有大型企業(yè)，它們具有較多的分公司，分公司分布在全國各地。在傳統(tǒng)的電信企業(yè)集團管理模式下，很難管理末端機構，當電信企業(yè)集團實施全面預算管理后，會將預算目標分為多個層次，并且分給各級部門。目標利潤是電信企業(yè)集團編制全面預算的重要導向，在收入目標確定的前提和基礎上，成本控制質(zhì)量直接影響著電信企業(yè)集團利潤目標的實現(xiàn)。一旦全面預算確定后，企業(yè)各項成本費用的額度也相應的確定，進而指導各個分公司和各個部門，使其高度重視成本控制工作，避免產(chǎn)生不必要的成本支出，進而保證單位目標得以實現(xiàn)。從近幾年我國電信企業(yè)集團的財務數(shù)據(jù)中我們可以看出，它的成本和費用開支已經(jīng)基本上得到了有效控制，財務指標得到了明顯的優(yōu)化和改善。

2.2 有利于提升各級公司管理人員的經(jīng)營決策水平

全面預算管理工作是一種科學、全方位的管理方法，電信企業(yè)集團在實施全面預算管理過程中要以戰(zhàn)略目標為出發(fā)點，以各個公司和部門的業(yè)務為前提，制定完善的實施方案，確定合理的業(yè)務項目內(nèi)容，積極開展相應的財務預算工作，準確測算各項業(yè)務活動產(chǎn)生的經(jīng)濟效益，提升預算方案的準確性和可靠性[2]。企業(yè)管理人員參與到全面預算的編制和執(zhí)行過程后，將會全面掌握企業(yè)在一定時期內(nèi)實際的財務狀況，增強自身的成本效益意識，準確把握時機，作出科學、準確、合理的決策。

2.3 明確電信企業(yè)集團經(jīng)營目標，激發(fā)工作人員的工作熱情

電信企業(yè)集團通過實施全面預算管理可以將總體奮斗目標進行合理分類，并且有層次地將目標分解到各個職能部門中，細化到每一位工作人員身上，這些目標也將成為工作人員在特定時期的具體工作目標。同時全面預算編制過程需要進行自上而下的循環(huán)，使企業(yè)領導人員以目標為基礎制定的激勵措施更加透明化，使企業(yè)中的每一位員工都能夠明確自己在特定時間應該努力的方向和應該達到的工作水平，準確把握本部門經(jīng)濟活動與整個企業(yè)預期利潤之間的關系，使員工在實際工作中想盡一切辦法從自身角度，積極努力提升企業(yè)的經(jīng)濟效益。

3 電信企業(yè)集團實施全面預算管理工作面臨的挑戰(zhàn)

3.1 領導人員對全面預算管理工作缺乏重視，大大降低了預算管理效果

一個科學、完善的全面預算管理方案需要得到電信企業(yè)集團領導的高度重視和支持。電信企業(yè)集團分公司雖然也建立了全面預算管理執(zhí)行機構，開展預算審批、管理授權等工作，但是大部分預算管理機構僅流于形式，并沒有定期或者不定期地召開會議修正預算執(zhí)行中存在的偏差，對于全面預算管理工作的執(zhí)行不夠徹底[3]。除此之外，電信企業(yè)集團分公司數(shù)量較多，沒有全方位培訓下級分公司負責人，嚴重阻礙了全面預算管理工作的貫徹、落實和執(zhí)行。

3.2 全面預算管理的實施給企業(yè)帶來較大的成本壓力

電信企業(yè)集團在實施全面預算管理工作中要充分考慮自身的特點，考慮花費的、耗費的人力、物力、財力與實際取得的經(jīng)濟效益是否相匹配。目前大部分電信企業(yè)集團在市級以上均設置了相應的預算管理機構和預算執(zhí)行機構，電信企業(yè)集團在實際預算管理工作中，必須增設預算管理機構，需要投入大量的人力、物力和財力，這就大幅度增加了企業(yè)的成本支出，給電信企業(yè)發(fā)展帶來較大壓力。

3.3 無法有效把握預算周期的長短

我國電信企業(yè)集團外部經(jīng)營環(huán)境復雜，收入的可測度較高，成本費用受各種突發(fā)因素的影響較大，具有較高的不確定性[4]。長期的全面預算管理工作很難對電信企業(yè)集團工作產(chǎn)生積極的影響，嚴重情況下會導致企業(yè)管理人員作出錯誤的判斷，阻礙企業(yè)經(jīng)濟效益的提升?，F(xiàn)階段，電信企業(yè)集團編制預算周期為一年，并且逐漸分解到每個月中，很難有效指導企業(yè)長期規(guī)劃，其戰(zhàn)略意義較小。

4 電信企業(yè)集團全面預算管理實施策略

4.1 完善預算管理機構的職能

電信企業(yè)集團地級市以上的分公司均會設置全面預算管理機構和執(zhí)行機構，由企業(yè)高層領導人員負責，各個部門的經(jīng)理則為重要成員。預算管理機構的主要職責包括以下幾點：首先，分析和研究公司總體財務預算目標、預算政策、投資的方案;其次，研究預算目標的可行性，制定預算編制的原則，積極組織本公司的預算編制工作[5];最后，審議和制定下級公司的年度預算方案。除了以上三種職能之外，還包括針對偏離指標的項目制定解決措施，有效考核下級公司和部門預算執(zhí)行情況。

4.2 完善預算管理制度，健全考核激勵機制

由于我國電信企業(yè)集團實施預算管理的時間較短，各個分公司的預算管理體系還不夠完善，也沒有制定完善的制度，相應的預算管理制度不夠細化，比如預算考核獎罰制度、預算執(zhí)行分析反饋制度等還不夠完善，導致企業(yè)的全面預算管理工作沒有可以依據(jù)的制度，缺乏完善的制度提供有效的保障，全面預算管理嚴肅性較弱[6]。部分地級市全面預算管理機構并沒有建立完善的月度例會制度，連貫性較弱、缺乏良好的溝通，沒有充分發(fā)揮預算管理跟蹤反饋功能，也沒有制定完善的異常情況處理流程，這大大降低了全面預算管理的質(zhì)量和效果。為了全面推行預算管理工作，取得實質(zhì)性的進步，電信企業(yè)集團要制定完善的預算管理制度，有效調(diào)整和優(yōu)化預算目標，分析預算執(zhí)行情況，建立完善的預算例會制度和預算反饋制度，健全考核獎懲制度，通過開展科學合理的考核全面貫徹和落實全面預算管理工作[7]。預算管理機構要在評估預算結(jié)果的基礎上，考核預算編制的完成情況，預算編制結(jié)果的及時性、準確性，給予預算管理成績充分的肯定，準確找出問題所在，保證獎懲制度實施的科學性與合理性。

4.3 有效避免流于形式的全面預算管理工作

電信企業(yè)集團只有全程控制預算，全面貫徹和落實以預算為基礎的獎勵制度和業(yè)績考核制度，才能實現(xiàn)企業(yè)的最終目標。企業(yè)要做好預算管理的跟蹤工作，仔細分析本企業(yè)預算實際執(zhí)行情況，將實際執(zhí)行情況與預算目標有效對比，分析問題產(chǎn)生的原因，制定科學合理的解決辦法[8]。同時電信企業(yè)集團要建立完善的內(nèi)部預算分析體系，有效分析成本費用、收入和用戶結(jié)構。預算管理委員會要按照季度和年度評估預算實際執(zhí)行情況，認真分析當期發(fā)生數(shù)與預算之間的差距，制定可行、合理的改進策略，有效總結(jié)教訓和經(jīng)驗，提升自身管理質(zhì)量和管理水平。

5 結(jié)語

全面預算管理工作是電信企業(yè)集團管理水平提升的重要方式和途徑，因此電信企業(yè)集團要仔細分析全面預算管理實施的背景，全面掌握實施全面預算管理的重要性，有效解決全面預算管理實施中存在的問題;制定完善的預算管理制度，完善預算管理機構的職能，有效避免流于形式的全面預算管理工作的實施，從根本上提升企業(yè)的經(jīng)營效益和核心競爭力。

參考文獻

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