曲馨怡

【摘要】實(shí)施項目跟投制度的目的是為企業(yè)創(chuàng)造價值，加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。本文以四家上市房地產(chǎn)公司項目跟投設(shè)計內(nèi)容和實(shí)施效果為例，總結(jié)經(jīng)理人項目跟投制度的設(shè)計邏輯，通過優(yōu)化財務(wù)資源配置與業(yè)務(wù)流程管理，提高戰(zhàn)略現(xiàn)金流管理能力，促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)扁平化變革，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和價值創(chuàng)造。

關(guān)鍵詞 項目跟投，財務(wù)資源配置，戰(zhàn)略現(xiàn)金流，組織結(jié)構(gòu)

一、引言

隨著國有企業(yè)改革政策和方案的不斷出臺，國有資產(chǎn)管理體系的變革成為國企混改的發(fā)展趨勢，在政策和體制層面鼓勵企業(yè)推行跟投機(jī)制。民營企業(yè)關(guān)于項目跟投制度的應(yīng)用更加廣泛。跟投制度作為經(jīng)過證明有效的長期管理工具，以收益共享、風(fēng)險共擔(dān)的模式體現(xiàn)了市場化的改革方向和思路，成為成長期及成熟期企業(yè)積極探索的方向，具有良好的發(fā)展前景（黃振輝，2019）。研究結(jié)果表明項目跟投在企業(yè)激勵機(jī)制層面具有獨(dú)特的優(yōu)勢，充分調(diào)動了項目經(jīng)理的積極性，規(guī)避了尋租行為，反向約束對管理團(tuán)隊起到了優(yōu)勝劣汰的作用（羅奮，2010）。

本文將基于企業(yè)戰(zhàn)略和價值創(chuàng)造視角，解析四家上市房地產(chǎn)企業(yè)項目跟投機(jī)制的內(nèi)容設(shè)計，探討經(jīng)理人項目跟投的制度邏輯，從而梳理項目跟投在企業(yè)財務(wù)與戰(zhàn)略管理體系構(gòu)建中的作用，為這一課題的理論研究提供思路。同時，對這一課題的研究能夠幫助其他行業(yè)根據(jù)自身戰(zhàn)略定位和價值鏈核心環(huán)節(jié)，分析項目跟投實(shí)施路徑和有效性，從而更好地發(fā)揮項目跟投的戰(zhàn)略價值。本文除引言之外，還有項目跟投制度相關(guān)概述、研究方法、案例企業(yè)項目跟投制度內(nèi)容對比分析、經(jīng)理人項目跟投制度的設(shè)計邏輯和研究結(jié)論五個部分。

二、項目跟投制度相關(guān)概述

項目跟投制度最初源于風(fēng)險投資領(lǐng)域，投資公司作為“領(lǐng)投人”對項目進(jìn)行投資的同時，負(fù)責(zé)該項目的項目經(jīng)理要按投資總額的一定比例，以自有資金的方式跟投該項目（羅奮，2010）。后來，項目跟投逐漸進(jìn)入房地產(chǎn)和電子科技等領(lǐng)域，如碧桂園、恒生電子、?？低暤绕髽I(yè)，適用于封閉、周期性、獨(dú)立性較強(qiáng)的企業(yè)項目。

現(xiàn)階段的研究主要圍繞項目跟投制度的實(shí)施效果展開，部分學(xué)者基于所有者角度探討項目跟投對企業(yè)業(yè)績的影響。仇白羽（2016）討論了跟投制度的優(yōu)勢，指出項目跟投可以有效激發(fā)經(jīng)營活力與控制投資風(fēng)險，進(jìn)而為股東帶來更大的效益；郭燦華（2019）、張野（2020）通過對房地產(chǎn)企業(yè)的研究認(rèn)為項目跟投作為一種新型盈利模式可以節(jié)約成本、推動組織變革轉(zhuǎn)型，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展；侯楊楊等（2019）從考核目標(biāo)、激勵對象、適用性和激勵效果四個方面分析了項目跟投對企業(yè)管理效率提升的作用；黃振輝（2019）認(rèn)為國有企業(yè)實(shí)行項目跟投有利于推動組織體制改革，提升國有資產(chǎn)收益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)增值。還有學(xué)者基于管理者角度分析跟投制度帶來的激勵與約束作用。羅奮（2010）通過對國有風(fēng)險投資公司項目經(jīng)理跟投制度的實(shí)證研究發(fā)現(xiàn)，跟投制度將經(jīng)理的預(yù)期收益與項目掛鉤，充分調(diào)動經(jīng)理提升企業(yè)效益的積極性；譚華杰（2015）指出項目跟投使得經(jīng)理人轉(zhuǎn)向企業(yè)的劣后受益人，消除了傳統(tǒng)薪酬激勵制度下經(jīng)理人為股東創(chuàng)造剩余收益動力不足和管理層短期行為的弊端（盧娓娓，2016）；王珍蓮（2017）、黃秋玉（2018）梳理了項目跟投制度的內(nèi)容和實(shí)施原則，基于人力資源的角度提出了項目跟投有助于優(yōu)化管理團(tuán)隊，降低項目管理人員流動風(fēng)險的觀點(diǎn)。

總體來看，目前學(xué)者對項目跟投的研究仍主要集中在實(shí)施效果以及對企業(yè)的影響上，探討跟投制度對企業(yè)和管理層的激勵效果，缺乏從企業(yè)戰(zhàn)略角度就項目跟投范圍設(shè)定和資金如何進(jìn)入的問題對跟投制度如何影響企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和持續(xù)發(fā)展的設(shè)計邏輯的闡述與研究。企業(yè)商業(yè)模式和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的選擇取決于宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境和行業(yè)競爭情況，具體實(shí)施依賴于企業(yè)的價值創(chuàng)造、資源整合、組織管理等能力（楊柳等，2017）。項目跟投制度從內(nèi)容設(shè)置上反映了該制度不僅是企業(yè)創(chuàng)新型激勵制度的探索，而且是企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的戰(zhàn)略指導(dǎo)，通過資源配置、現(xiàn)金流管理、組織結(jié)構(gòu)等價值鏈支持活動引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，創(chuàng)造更大的股東價值，成為企業(yè)財務(wù)與戰(zhàn)略管理理論與實(shí)踐研究的重要課題。本文基于項目跟投制度在房地產(chǎn)企業(yè)的應(yīng)用，探討跟投制度的設(shè)計邏輯。

三、研究方法

本文采用案例研究的方法，通過比較分析不同案例企業(yè)項目跟投制度的相關(guān)具體內(nèi)容和實(shí)施情況，總結(jié)經(jīng)理人項目跟投制度的設(shè)計邏輯。本文選取了越秀地產(chǎn)、華僑城、碧桂園和金地集團(tuán)四家上市房地產(chǎn)公司作為案例研究對象（見表1）。案例選取的標(biāo)準(zhǔn)是：① 案例公司的所有權(quán)性質(zhì)不同，越秀地產(chǎn)和華僑城屬于國有企業(yè)，碧桂園和金地集團(tuán)為民營企業(yè)；② 案例企業(yè)的規(guī)模不同，碧桂園和金地集團(tuán)是房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)，越秀地產(chǎn)和華僑城屬于區(qū)域龍頭企業(yè)；③項目跟投制度在企業(yè)的實(shí)踐時間不同，保證了案例公司具有多層次的參考性。

碧桂園在2014年推出了“同心共享”制度，管理層員工入股項目，成為項目的股東，與集團(tuán)同股同權(quán)，按比例分配跟投收益，成為其他很多房地產(chǎn)企業(yè)推行項目跟投的標(biāo)桿。金地集團(tuán)項目跟投制度的出臺反映了管理層與股東之間利益的分歧。2015年金地集團(tuán)的核心成員跟投計劃在股東大會上遭到安邦保險和生命人壽兩大重要股東以無法控制管理層向員工傾斜利益為由的高票否決。時隔一年之后，金地集團(tuán)繞開股東大會，在董事會層面審議通過了項目跟投制度。值得注意的是，盡管避開了股東大會，以董事會的名義審議推行跟投計劃，但各占董事會一席的安邦保險和生命人壽依然投出了反對票。同時，管理層在原有的制度基礎(chǔ)上做出了妥協(xié)，將核心員工投資人所持項目股權(quán)小于10%的比例改為了8%。這也說明險資股東與管理層之間的利益分歧和博弈仍在繼續(xù)。擁有國企背景的越秀地產(chǎn)在2015年推出以“利益共享、風(fēng)險共擔(dān)”的雇員獎勵計劃為核心的激勵機(jī)制，并在佛山禪城項目進(jìn)行試點(diǎn)，屬于房地產(chǎn)行列里較早推行項目跟投的國有企業(yè)。相較于內(nèi)地其他國有房地產(chǎn)上市公司，在香港上市的越秀地產(chǎn)對項目跟投制度的考量更契合市場化角度。華僑城在2017年提出跨越式增長計劃，建立短期、中期、長期三位一體的考核和激勵體系。其中，中期激勵機(jī)制就是項目跟投制度，但遭到企業(yè)部分員工反對而暫停實(shí)施。經(jīng)過調(diào)整和修正跟投內(nèi)容，終于在2019年底正式推行修訂版項目跟投方案，充分挖掘企業(yè)的增長潛力。

四、案例企業(yè)項目跟投制度內(nèi)容對比分析

（一）跟投項目選擇

在對跟投項目的范圍設(shè)定上，碧桂園的“同心共享”計劃要求集團(tuán)投資開發(fā)的所有房地產(chǎn)項目均采取跟投機(jī)制；金地集團(tuán)規(guī)定跟投項目為2016年3月31日之后首次開盤的項目；越秀地產(chǎn)將物業(yè)開發(fā)項目納入跟投范圍，側(cè)重于短平快的項目，如試點(diǎn)的佛山禪城項目，周邊基礎(chǔ)設(shè)施配套齊全，開發(fā)周期較短，為3-4年；華僑城對跟投項目的范圍由原來的純銷售型項目及綜合性項目調(diào)整為投資開發(fā)的新型城鎮(zhèn)化項目，且原則上所有投資項目必須實(shí)施跟投，項目類型、性質(zhì)不適合開展跟投的另行處理（不適合的項目類型是指一些重資產(chǎn)、需要長期培育的純文化和旅游類項目、公益類項目等）。

碧桂園和金地集團(tuán)將所有項目均納入了跟投范圍。這種模式有三個方面的作用：第一，保證在項目選擇上的公平性，避免區(qū)域、部門因?qū)椖刻舴蕭荻鹳Y源分配不均；第二，這種方式可解決流程管理源頭問題，提升項目決策的科學(xué)性，注重提升獲取土地的質(zhì)量；第三，全部項目都采取跟投機(jī)制，可以平衡不同區(qū)域、項目之間規(guī)模增長與風(fēng)險防范，避免管理層對項目運(yùn)營存在僥幸心理。而作為國有企業(yè)的越秀地產(chǎn)和華僑城，在設(shè)定跟投范圍時更加謹(jǐn)慎，更傾向于開發(fā)周期短、投資回報快的項目。同時，越秀地產(chǎn)和華僑城的規(guī)模不如碧桂園和金地集團(tuán)，導(dǎo)致前者在選擇跟投項目上更注重其對銷售業(yè)績增長的刺激程度。

（二）跟投比例設(shè)定

在跟投比例設(shè)定方面，碧桂園采取的方案是跟投人員和集團(tuán)一起按股份比例共同投資，整體跟投額度按照項目的股權(quán)進(jìn)行計算，集團(tuán)投資85%以上，員工跟投上限為15%；金地集團(tuán)在每個投資項目中的所有核心跟投人合計持有的項目公司股權(quán)不超過8%；越秀地產(chǎn)首個試點(diǎn)項目設(shè)定符合跟投資格的管理層成員持股比例不超過項目股權(quán)的2%，日后開展的其他項目要求管理層跟投比例不超過股權(quán)總額的10%；華僑城在《深圳華僑城股份有限公司》項目跟投管理辦法》中規(guī)定，每個項目跟投資金不超過該項目經(jīng)營資金峰值的5%。

民營企業(yè)對管理層跟投比例的設(shè)計更符合市場化要求，反映了企業(yè)融資能力和資金周轉(zhuǎn)能力。如碧桂園跟投比例上限可達(dá)15%，項目公司需對外融資時，集團(tuán)按持股比例提供擔(dān)保。一方面緩解集團(tuán)的部分融資壓力，將房地產(chǎn)與眾籌結(jié)合起來；另一方面以變相投資的方式提高經(jīng)理人對項目的運(yùn)營效率和管理質(zhì)量。國有企業(yè)具有低融資成本的優(yōu)勢和機(jī)制體制的限制，整體比例設(shè)定偏低，國有企業(yè)改革或?qū)⑼苿痈侗壤袌龌?/p>

（三）跟投組織形式

案例企業(yè)在跟投項目組織形式的選擇上有著明顯的差別。碧桂園和金地集團(tuán)均設(shè)立有限合伙企業(yè)作為跟投載體。其中，碧桂園設(shè)立的投資公司實(shí)行同股同權(quán)，對所有項目平均跟投；金地集團(tuán)的每個跟投項目設(shè)立對應(yīng)的有限合伙企業(yè)，一般合伙人由穩(wěn)盛（天津）投資管理有限公司或金地集團(tuán)指定人士或機(jī)構(gòu)擔(dān)任，跟投人與有限合伙企業(yè)簽訂投資協(xié)議后，直接認(rèn)購一個單獨(dú)的項目，自行決定跟投項目。華僑城設(shè)立投資公司，由董事會負(fù)責(zé)，公司授權(quán)項目，公司實(shí)施跟投；越秀地產(chǎn)與國資基金和房地產(chǎn)信托基金合作，員工通過基金結(jié)構(gòu)對相關(guān)項目公司做股權(quán)投資。

組織形式反映了公司治理結(jié)構(gòu)和管理體制。民營企業(yè)在項目跟投組織架構(gòu)選擇上不受限制，大多采用有限合伙企業(yè)的方式。在管理模式上，企業(yè)可以對區(qū)域項目靈活授權(quán)，不受職能部門縱向級別權(quán)責(zé)的限制；在收益機(jī)制設(shè)定上，管理層與股東實(shí)現(xiàn)同股同權(quán)，利潤分配與股東保持一致。而國有企業(yè)在組織形式上存在政策和體制的制約。一方面為防止國有資產(chǎn)的流失，跟投人員無法享受一般民營企業(yè)項目跟投所獲的額外杠桿收益；另一方面由于國企管理體制難以轉(zhuǎn)型限制了組織權(quán)限的下放，大多權(quán)限依然留在總部，難以實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)對等，造成了組織形式選擇上的制約。

五、經(jīng)理人項目跟投制度的設(shè)計邏輯

（一）項目跟投制度優(yōu)化財務(wù)資源配置與業(yè)務(wù)流程管理

企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的基本任務(wù)是在服從企業(yè)整體戰(zhàn)略的前提下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略資源，尤其是財務(wù)資源的優(yōu)化與配置（戴天婧等，2012）。湯谷良等（2017）提出財務(wù)資源配置的著眼點(diǎn)是包括資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)的財務(wù)結(jié)構(gòu)管理，是企業(yè)價值鏈基礎(chǔ)設(shè)施的重要環(huán)節(jié)。加強(qiáng)財務(wù)管理，優(yōu)化資源配置，不僅為業(yè)務(wù)流程管理，提供基礎(chǔ)支撐，而且能在一定程度上提高企業(yè)的核心競爭力。流程管理將企業(yè)戰(zhàn)略貫徹到價值鏈環(huán)節(jié)上的各項作業(yè)中，通過作業(yè)鏈和供應(yīng)鏈的交互管理，實(shí)質(zhì)上是對財務(wù)資源的重新分配，避免資源過度集中或過度分散對企業(yè)經(jīng)營績效產(chǎn)生不利影響（于增彪等，2014）。跟投制度通過劃定和規(guī)范項目范圍，著眼于符合戰(zhàn)略方向、能夠提高企業(yè)核心競爭能力的業(yè)務(wù)，從業(yè)務(wù)層面尋求項目盈利與風(fēng)險的最佳平衡點(diǎn)，幫助企業(yè)優(yōu)化財務(wù)資源配置，完成業(yè)務(wù)流程的源頭管理，充分挖掘企業(yè)價值創(chuàng)造的潛力。

項目跟投制度提高了碧桂園在項目選擇時對效益和發(fā)展?jié)摿Φ年P(guān)注，由對新項目的全覆蓋調(diào)整為精準(zhǔn)覆蓋，更加聚焦存量項目的運(yùn)營，實(shí)行項目跟投后，企業(yè)凈資產(chǎn)收益率由2014年的18%增長到2019年的26%。金地集團(tuán)的項目跟投涵蓋了所有新開發(fā)項目。一方面提高了投資決策的合理性，企業(yè)在投資拿地方面增加了前期市場調(diào)研的財務(wù)支出和加強(qiáng)了人員調(diào)配，2016年獲取的33宗土地基本做到了規(guī)模擴(kuò)張與風(fēng)險管控之間的平衡；另一方面將財務(wù)資源合理匹配企業(yè)的戰(zhàn)略布局，在一線城市及強(qiáng)二線城市的財務(wù)投資占總投資額的90%。白銀時代的房地產(chǎn)企業(yè)面臨著擴(kuò)張規(guī)模減速、利潤率下降的瓶頸，成為企業(yè)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型革新的導(dǎo)火索。項目跟投使得管理層從投資決策、項目設(shè)計、開發(fā)運(yùn)營到銷售結(jié)算整個流程做到謹(jǐn)慎決策、精細(xì)化管理：提高決策前調(diào)研分析的全面性，精確投資，提升土地購入的質(zhì)量，防止盲目投資沖動拿地，降低投資風(fēng)險；精準(zhǔn)化研發(fā)設(shè)計產(chǎn)品，減少經(jīng)理人的投機(jī)行為，促進(jìn)突變創(chuàng)新，關(guān)注中長期效能產(chǎn)出；控制運(yùn)營成本，提升項目開發(fā)周期管理水平和操盤運(yùn)營效率；提高市場和客戶需求的敏感度和反應(yīng)速度，挖掘盈利空間。

財務(wù)資源配置的重點(diǎn)在于平衡企業(yè)的投資能力、可持續(xù)盈利能力和財務(wù)風(fēng)險管控能力（湯谷良等，2017）。隨著項目跟投制度在企業(yè)內(nèi)實(shí)施，利益捆綁、風(fēng)險共擔(dān)的特點(diǎn)強(qiáng)化了價值鏈業(yè)務(wù)流程管理，管理職能得到有效落實(shí)和監(jiān)管，從項目投資決策、產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計、產(chǎn)品制造運(yùn)營、內(nèi)部風(fēng)險控制、營銷售后服務(wù)等一系列價值鏈環(huán)節(jié)解決了企業(yè)作業(yè)的管理控制問題。因此，項目跟投制度通過優(yōu)化企業(yè)財務(wù)資源配置，將優(yōu)勢資源集中用于產(chǎn)業(yè)鏈價值創(chuàng)造的核心部分，加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程管理，突破企業(yè)利潤增長瓶頸，實(shí)現(xiàn)效益轉(zhuǎn)型。

（二）項目跟投制度提高戰(zhàn)略現(xiàn)金流管理能力

企業(yè)的投資與融資行為是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和價值創(chuàng)造的重要戰(zhàn)略決策，而投融資決策的本質(zhì)是如何恰當(dāng)控制戰(zhàn)略現(xiàn)金流的流向、流量、流程和流速（劉圻等，2015）。戰(zhàn)略現(xiàn)金流管理將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可衡量的現(xiàn)金流的預(yù)算和控制，實(shí)現(xiàn)流動性、收益性和增長性的動態(tài)平衡，優(yōu)化投融資策略，提升現(xiàn)金流循環(huán)效率以及自我積累和發(fā)展能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價值的持續(xù)創(chuàng)造（孟焰等，2006）。項目跟投制度要求各級管理層以相應(yīng)的額度和比例完成項目融資，在擴(kuò)充企業(yè)融資資金來源的同時，強(qiáng)化了經(jīng)理人對項目運(yùn)營資金的理性操作意識，有利于完善現(xiàn)金流的全面管理和控制體系，為項目現(xiàn)金流的戰(zhàn)略管理提供有效保證，獲取并保持企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，提升企業(yè)價值。

項目跟投助力碧桂園實(shí)現(xiàn)了資源的快速周轉(zhuǎn)和資金的充分回籠，從拿地到開盤的時間由6.7個月縮短為4.3個月。項目跟投實(shí)施不到兩年時間，碧桂園的現(xiàn)金流回正周期已由10-12個月縮短至8.2個月，年化自有資金收益率由30%提高至65%，資金回款率超過90%?？梢哉f項目跟投促使碧桂園實(shí)現(xiàn)了快周轉(zhuǎn)、快回款的財務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，為企業(yè)的快速擴(kuò)張、成為房地產(chǎn)行業(yè)的龍頭企業(yè)提供了動力源泉。金地集團(tuán)在推行項目跟投后，項目開發(fā)周期縮短，2016年銷售回款率超過90%。項目跟投的利益捆綁加快了企業(yè)資金的周轉(zhuǎn)速度和使用速度，在項目周期長、前期需要大量資金投入的情況下，金地集團(tuán)通過經(jīng)理人跟投提高了管理層自身利益與公司經(jīng)營狀況的相關(guān)性，既提高了現(xiàn)金流的使用效率，也優(yōu)化了現(xiàn)金的流程管理和控制。

企業(yè)戰(zhàn)略現(xiàn)金流管理過程應(yīng)關(guān)注增長、創(chuàng)造價值和防范風(fēng)險的協(xié)調(diào)平衡（陳志斌，2008）。項目跟投通過企業(yè)內(nèi)源資金與經(jīng)理人眾籌資金相結(jié)合的方式，為項目提供可持續(xù)的財務(wù)資源，實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模的跨越式增長；通過現(xiàn)金流的流速和積累情況衡量項目的價值創(chuàng)造能力，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)鏈的優(yōu)勝劣汰；通過強(qiáng)化經(jīng)理人作為項目的直接利益相關(guān)者的角色，在很大程度上加強(qiáng)了現(xiàn)金的流程管理，降低了資金運(yùn)作風(fēng)險。因此，項目跟投制度通過提高戰(zhàn)略現(xiàn)金流管理控制能力，加速資金周轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)資金的良性循環(huán)，促進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

（三）項目跟投制度促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)扁平化變革

組織結(jié)構(gòu)、內(nèi)部控制質(zhì)量與企業(yè)財務(wù)績效構(gòu)成了戰(zhàn)略管理閉環(huán)，成為管理控制過程的重點(diǎn)。組織結(jié)構(gòu)扁平化是現(xiàn)代企業(yè)管理模式發(fā)展的必然趨勢。這種組織結(jié)構(gòu)在減少管理層次、擴(kuò)大管理幅度的基礎(chǔ)上對傳統(tǒng)的生產(chǎn)流程進(jìn)行再造，建立以需求為導(dǎo)向的橫向價值流小組和工作團(tuán)隊，消除內(nèi)部縱向部門之間的障礙和壁壘，帶來企業(yè)運(yùn)行機(jī)制的變化（林志揚(yáng)等，2008）。經(jīng)理人項目跟投制度通過聚焦項目化管理模式，淡化科層制或金字塔式組織結(jié)構(gòu)，促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)扁平化變革，提升組織管理效率。

碧桂園在推行項目跟投制度后，核心管理層變成了項目公司股東，加大了經(jīng)理人在拿地、設(shè)計、成本控制、銷售及其他間接費(fèi)用控制的全產(chǎn)業(yè)鏈直接管理力度。設(shè)立投資公司作為交易形式替代了縱向金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，管理層與股東同股同權(quán)。跟投機(jī)制在管理方式上充分授權(quán)，經(jīng)理人既是領(lǐng)導(dǎo)者又是管理者，一定程度上克服了企業(yè)縱向管理半徑過長的問題。越秀地產(chǎn)內(nèi)部管理模式的創(chuàng)新，體現(xiàn)了項目跟投對組織結(jié)構(gòu)變革的促進(jìn)作用。越秀地產(chǎn)在2018年構(gòu)建的“總部+區(qū)域+項目”2.5級管理模式和在2019年調(diào)整的“總部+區(qū)域+城市+項目”3.5級管理模式模糊了各層級、各部門之間的界限，以項目中的業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)，重新整合并劃分工作內(nèi)容和職責(zé)范圍，將企業(yè)各層管理者的權(quán)力、責(zé)任和利益分配機(jī)制有效地結(jié)合在一起，提高了組織結(jié)構(gòu)的柔性。

項目跟投制度加速企業(yè)組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型。一方面擴(kuò)大了經(jīng)理人的權(quán)力范圍，通過跟投公司、基金平臺等組織形式重新定義經(jīng)理人的權(quán)力與責(zé)任，管理層直接面向市場，不僅能提高對市場和競爭對手變化的反應(yīng)速度，而且能以客戶需求為導(dǎo)向，及時修正企業(yè)價值鏈活動和經(jīng)營策略；另一方面跟投制度帶來的權(quán)責(zé)對等有利于提高企業(yè)的財務(wù)風(fēng)險管控能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略、風(fēng)險和績效的整合，打破傳統(tǒng)意義上企業(yè)財務(wù)風(fēng)險管理局限在財務(wù)部門的思維（王軍等，2018）。基于以上論述，項目跟投通過加速構(gòu)建扁平化的組織結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)運(yùn)營水平和管理效率。

六、研究結(jié)論

實(shí)現(xiàn)項目跟投制度的目的是為企業(yè)創(chuàng)造價值，加快戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。本文通過對四家上市房地產(chǎn)公司項目跟投的具體內(nèi)容和實(shí)施效果的對比分析，從戰(zhàn)略實(shí)施視角出發(fā)，深度解析跟投制度的相關(guān)內(nèi)容，總結(jié)出經(jīng)理人項目跟投制度的設(shè)計邏輯，通過優(yōu)化財務(wù)資源配置與業(yè)務(wù)流程管理，提高戰(zhàn)略現(xiàn)金流管理能力，促進(jìn)組織結(jié)構(gòu)扁平化變革，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和價值創(chuàng)造。

本文選取的房地產(chǎn)企業(yè)在產(chǎn)權(quán)性質(zhì)和項目跟投制度內(nèi)容設(shè)計上存在差異，對其他企業(yè)在推行項目跟投方面具有參考意義。在設(shè)置跟投內(nèi)容時要注意規(guī)范項目利益與員工利益劃分的合理性和制度化，防止跟投機(jī)制成為企業(yè)資源傾斜的利益輸送工具，造成以犧牲營銷費(fèi)用和運(yùn)營成本的代價來保證管理層的跟投收益率（熊錦秋，2016）；要處理好授權(quán)與放權(quán)的平衡問題，在改革組織結(jié)構(gòu)的同時要建立與架構(gòu)匹配、權(quán)責(zé)清晰的職責(zé)體系，建立信息共享平臺，加大監(jiān)管力度（沙勇，2013）。不同行業(yè)企業(yè)在制定項目跟投制度時，應(yīng)充分結(jié)合企業(yè)自身戰(zhàn)略與經(jīng)營特點(diǎn)，打破行業(yè)管理和流程標(biāo)準(zhǔn)化的瓶頸，堅持權(quán)責(zé)匹配、部門協(xié)同的原則，因地制宜地構(gòu)建項目跟投內(nèi)容體系，提升企業(yè)的價值創(chuàng)造能力。

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