申屠理飛

摘要：與一般的企業(yè)相比，集團企業(yè)的財務(wù)管理更加難以控制，如果管理不當(dāng)就會影響企業(yè)的發(fā)展。所以，在集團企業(yè)一定要處理好集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系，不斷地完善集團企業(yè)的財務(wù)管理制度，重視財務(wù)管理人員的綜合素質(zhì)，提高管理的水平。本文就從集團企業(yè)面臨的問題出發(fā)，立足實際提出完善集團企業(yè)財務(wù)管理的措施，以便集團更好地適應(yīng)時代的發(fā)展。

關(guān)鍵詞：集團企業(yè)；財務(wù)管理；措施

一、集團企業(yè)財務(wù)管理的特征

1.財務(wù)管理內(nèi)容的復(fù)雜化

與非集團企業(yè)相比，集團企業(yè)財務(wù)管理內(nèi)容的復(fù)雜化程度更深，不僅僅要管理投資、利潤分配等日常的內(nèi)容，還要面對其他的問題。比如在內(nèi)部組織架構(gòu)上，集團企業(yè)是由很多個分子公司組成，這些企業(yè)可能來自不同的地方，不同的國家甚至是不同的行業(yè)，所以他們之間會存在很大差異，有經(jīng)濟上的、政治上的等，這些差異會大大增加集團企業(yè)財務(wù)管理的難度。

2.財務(wù)控制力度減弱

集團企業(yè)的財務(wù)管理內(nèi)容十分復(fù)雜，這也可能會導(dǎo)致集團企業(yè)對財務(wù)的控制力有所削弱，從而影響企業(yè)的發(fā)展。集團企業(yè)內(nèi)部組織的差異性是集團財務(wù)控制困難的一個重要原因，各個子公司存在差異，財務(wù)控制的方式自然也會存在差異。再者，一些集團企業(yè)的財務(wù)控制機制也存在些問題，機制的不健全，財務(wù)管理模式的差異性等，這些都會導(dǎo)致集團企業(yè)財務(wù)控制的能力有所下降，從而比非集團企業(yè)更加難以控制企業(yè)的財務(wù)。

二、我國集團企業(yè)財務(wù)管理存在的問題

1.集團企業(yè)的權(quán)利分配不合理

集團企業(yè)可以按照權(quán)利分配的集中程度劃分為三種類型，即集權(quán)型、分權(quán)型以及集權(quán)與分權(quán)相融型。但是，我國的集團企業(yè)財務(wù)管理中都容易出現(xiàn)兩種極端的現(xiàn)象，即過分的集權(quán)或者是過分的分權(quán)。在政府組建的集團企業(yè)中大多數(shù)都屬于過分集權(quán)的類型，？這種過分集權(quán)的模式對于集團企業(yè)的發(fā)展是不利的。首先，在過分集權(quán)的模式下，集團內(nèi)部企業(yè)的靈活性受到影響，因為在這種模式下集團總部會擁有極大的財務(wù)管理權(quán)，而集團內(nèi)的子公司財務(wù)管理權(quán)限受到限制，這樣子公司的創(chuàng)造性也會受到影響。再者，過分集權(quán)也會影響母公司的長足發(fā)展。集團總部擁有的極大的財務(wù)管理權(quán)會導(dǎo)致母公司必須花費大量的時間精力來管理集團的日常財務(wù)活動，這樣花費在集團長期發(fā)展方面的財務(wù)規(guī)劃的經(jīng)歷就會有所下降，這對于集團長足發(fā)展不利。最后，這種管理模式也會導(dǎo)致集團難以有效的規(guī)范管理行為。集團總部權(quán)力過于集中，其就必須承擔(dān)更多的決策壓力和管理風(fēng)險，這樣對子公司行為的規(guī)范就難以落實到位，對集團企業(yè)整體的發(fā)展風(fēng)險可能就會有所增加。

此外，在我國的集團企業(yè)中還經(jīng)常出現(xiàn)過度分權(quán)的模式，這種模式也存在很多的缺點：首先，成員企業(yè)與集團之間存在利益沖突，如果財務(wù)管理的權(quán)利過于分散，那么集團總部對于成員公司的控制力度就會減弱，在這種背景下成員企業(yè)就可能為了獲得更多的個人利益，做出影響集團利益的事情，使集團企業(yè)的整體利益受損。其次，成員公司的財務(wù)權(quán)利太大，集團總部對其的制約力與約束力都會減弱，這樣母公司會難以發(fā)現(xiàn)子公司存在的問題，即使發(fā)現(xiàn)了也難以有效地制約子公司的發(fā)展。再者，成員企業(yè)擁有足夠的財權(quán)，但是他們?nèi)狈σ欢ǖ恼瓶厝值哪芰?，只能拘泥于自己本公司的利益，從而難以做出對集團全局發(fā)展有利的決策，影響集團的整體利益。

2.資金管理不規(guī)范

對于集團企業(yè)來說，資金是各個企業(yè)發(fā)展的橋梁，但是，因為集團企業(yè)的分公司過多，且分布在不同的地方，導(dǎo)致很多的集團企業(yè)都難以協(xié)調(diào)好成員公司與集團之間的利益關(guān)系。首先，集團企業(yè)的資金管理制度不完善，資金管理的理念不完善且沒有針對性，對于子公司的管理方式?jīng)]有形成規(guī)范性的管理體系，對其財務(wù)管理的要求過于松散或者是過于嚴(yán)格。其次，資金管理不全面，集團總部獲得的子公司的財務(wù)信息不全面，所以也難以有效地管理好子公司的財務(wù)，容易出現(xiàn)財務(wù)風(fēng)險。最后，資金分散、資金利用率低。因為集團總部對子公司獨立管理的資金沒有進行有效的規(guī)劃，所以資金的使用率偏低。主要表現(xiàn)在以下幾個方面：內(nèi)部資金無法融通。集團企業(yè)中子公司的資金管理是可以單獨進行的，他們可以自行開戶并且根據(jù)自己的需要與銀行開展合作，這就導(dǎo)致集團內(nèi)部的資金融通不順暢。融資能力弱。因為各子公司都是獨自與銀行開展合作的，但是相比母公司而言，子公司會受一些因素的限制難以享受到一些優(yōu)惠的融資條件，而且融資的規(guī)模也會受到限制。此外，集團企業(yè)的技術(shù)手段也應(yīng)該加強。很多集團企業(yè)都沒有廣泛地使用信息技術(shù)手段管理集團的資金，有些即使已經(jīng)使用，但是資金信息管理體系不夠完善，這就導(dǎo)致集團總部對財務(wù)信息了解不全面，從而難以有效地監(jiān)控集團的資金。

3.財務(wù)組織不健全

我國集團企業(yè)發(fā)展的時間并不長，財務(wù)管理體系不夠完善，導(dǎo)致很多的集團內(nèi)部財務(wù)組織管理松散。表現(xiàn)在以下幾個方面：一是利益共享機制不完善，集團企業(yè)對子母公司的功能不明晰，母公司的控制力有一定的缺乏，導(dǎo)致子公司的獨立性過強。二是績效評價機制不完善。我國很多的集團企業(yè)的績效評價機制都存在著一定的問題，績效評價體系不成規(guī)范，導(dǎo)致子公司的積極性不高。三是沒有形成核心凝聚力，集團企業(yè)對技術(shù)、資金和人才的管理沒有有效的協(xié)調(diào)，核心凝聚力不強。

4.財務(wù)監(jiān)控不到位

目前，我國雖然大部分的集團企業(yè)都有設(shè)立財務(wù)監(jiān)督機制，但是監(jiān)督力度不強。首先，集團并沒有從整體出發(fā)，設(shè)立財務(wù)監(jiān)督機制，而只是在子公司和母公司之間分別設(shè)立監(jiān)督機制，這樣子母公司之間的監(jiān)督機制缺乏整體性。其次，集團企業(yè)的內(nèi)部審計制度的作用難以發(fā)揮。再者，集團的外部監(jiān)控力度也存在缺陷，獲取的外部信息的真實性得不到保障，影響集團的決策。同時集團企業(yè)的財務(wù)監(jiān)控機制缺乏整體性。目前，我國大部分的集團企業(yè)都在重點監(jiān)控事后財務(wù)活動，對于事前預(yù)算和事中控制不太重視，因為集團企業(yè)的財務(wù)控制的階段性，再加上局部性，所以財務(wù)活動也就很容易脫離集團的控制。

三、完善集團企業(yè)財務(wù)管理的措施

1.適度的分配財務(wù)管理的權(quán)利

集團企業(yè)財務(wù)管理應(yīng)該是集權(quán)與分權(quán)兩者相結(jié)合的，這種集權(quán)與分權(quán)相融合的模式可以有效地避免過分分權(quán)或者過分集權(quán)這兩種模式的弊端，對于集團企業(yè)的財務(wù)管理是十分有利的。

2.資金集中管理

集團企業(yè)要依據(jù)自身發(fā)展的情況建立符合要求的資金集中管理的機制，以便平衡好集團總部與子公司之間的關(guān)系。在集團中常見的資金集中管理的方式有以下幾種：其一是結(jié)算中心模式，這種模式對集團企業(yè)所有的現(xiàn)金進行管理統(tǒng)一結(jié)算，但是對現(xiàn)金管理并不意味這要把所有的資金集中到總部來，總部只是把控資金使用的決策過程，而經(jīng)營決策權(quán)依舊是子公司掌握的。其二是內(nèi)部銀行模式，一定意義上說這是社會銀行管理方式的再現(xiàn)，這種模式可以轉(zhuǎn)變集團現(xiàn)有資金使用觀念，同時營造一種重視資金使用率的氛圍。三是財務(wù)公司模式，這是集團企業(yè)發(fā)展到一定的時期才能產(chǎn)生的，建立一個非銀行性質(zhì)的金融公司，這個金融公司是屬于集團的子公司。通過該金融公司把控集團企業(yè)的金融、投資等各種經(jīng)濟信息，從而更好地幫助集團企業(yè)管理財務(wù)，做出更有利于集團發(fā)展的決策。

3.完善組織機構(gòu)

集團企業(yè)要不斷地加強集團的組織機構(gòu)的建設(shè)，并不斷地完善集團的財務(wù)管理機制，不斷地規(guī)范集團的管理行為，從而達到子公司和母公司全面發(fā)展的目標(biāo)。首先，要設(shè)立合理的約束與激勵的機制，這種機制要能行使監(jiān)督與決策的權(quán)利，但是同時又與執(zhí)行機制分開，這樣可以有效地提高集團的管理水平，更好地控制其成員公司，推動集團更好地實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)。其次，建立一個合理的評價體系，集團企業(yè)要依據(jù)自身的情況以及發(fā)展的目標(biāo)選擇一種更合理的業(yè)績考核指標(biāo)，業(yè)績考核的指標(biāo)可以分為財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)兩種，依據(jù)兩種指標(biāo)的不同選擇不同的評價主體；又或者可以參考財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)設(shè)立一種綜合性的評價體系。

4.完善財務(wù)監(jiān)督機制

集團企業(yè)的財務(wù)監(jiān)督機制一定要確保其獨立性，只有這樣監(jiān)督機制才能更好地發(fā)揮自己的作用。完善財務(wù)監(jiān)督機制的方式如下：一是注重外部經(jīng)濟監(jiān)控，集團企業(yè)要充分重視外部經(jīng)濟狀況，同時還可以借助銀行等相關(guān)機構(gòu)的力量，來監(jiān)督集團企業(yè)，確保集團企業(yè)的各項活動都是符合相關(guān)規(guī)定。二是全程監(jiān)控，要改變我國以往重視事后監(jiān)督的狀況，對經(jīng)濟活動全過程進行監(jiān)督，經(jīng)濟活動中的每一個環(huán)節(jié)都有可能影響集團的發(fā)展。再加上子公司擁有一定的自主經(jīng)營權(quán)，所以集團企業(yè)要對集團財務(wù)活動的全部過程進行監(jiān)督，這樣才能很好地發(fā)揮集團企業(yè)的整體性的優(yōu)勢。

5.提高財務(wù)人員的綜合素質(zhì)

集團企業(yè)的財務(wù)管理工作都是由財務(wù)人員負責(zé)，財務(wù)人員的綜合素質(zhì)也將會直接地影響到集團企業(yè)的財務(wù)管理水平，因此要充分重視。要加大對財務(wù)人員的教育、培養(yǎng)力度，根據(jù)集團企業(yè)情況，以及社會發(fā)展的需要對財務(wù)人員進行針對性的培訓(xùn)，確保財務(wù)人員可以適應(yīng)集團企業(yè)的財務(wù)管理工作的變化。再者可以鼓勵財務(wù)從業(yè)人員自主地提升財務(wù)管理能力，學(xué)習(xí)新知識，尤其是提高信息技術(shù)方面的能力，管理能力的提高也可以推動集團企業(yè)財務(wù)管理水平的提升，使集團企業(yè)獲得更好的發(fā)展。■

參考文獻：

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