羅婷 徐麗芳

摘 要：信息技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)正顛覆著傳統(tǒng)文化娛樂產(chǎn)業(yè)。因此，華納傳媒從戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層和業(yè)務(wù)層出發(fā)，自上而下進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整與改變，以實現(xiàn)真正的融合并以融合促發(fā)展。長期以來，華納傳媒堅守“以視頻內(nèi)容為中心，開發(fā)新技術(shù)和商業(yè)模式以提升內(nèi)容價值”的戰(zhàn)略，剝離非核心業(yè)務(wù)，重組、優(yōu)化組織架構(gòu)和管理體系，專注于華納兄弟、HBO、特納三大支柱業(yè)務(wù)單元的合作、借勢與協(xié)同，增強(qiáng)在以流媒體視頻為代表的新媒體業(yè)務(wù)中的競爭力;并且，立足于豐富的內(nèi)容資源和品牌，尋找新技術(shù)、新媒體的應(yīng)用契機(jī)，提高消費(fèi)者洞察能力，全方位升級內(nèi)容生產(chǎn)和分發(fā)流程，深度培育、沉淀和開發(fā)有價值的頭部IP。以華納傳媒為代表的西方傳媒出版集團(tuán)順應(yīng)媒介融合趨勢進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級的經(jīng)驗或可作為我國同行的“他山之石”。

關(guān)鍵詞：華納傳媒 融合發(fā)展 數(shù)字化轉(zhuǎn)型 傳媒出版集團(tuán) 西方出版?zhèn)髅?/p>

數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化浪潮下，受眾的媒介消費(fèi)行為與偏好發(fā)生了重大改變。允許按需觀看的線上流媒體平臺逐步超越傳統(tǒng)電視網(wǎng)及線下院線成為人們觀看視頻的首選，移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展更是推動消費(fèi)者轉(zhuǎn)向以智能手機(jī)和平板電腦為代表的移動終端。臉書（Facebook）、蘋果、亞馬遜、奈飛（Netflix）、谷歌五大巨頭企業(yè)憑借著技術(shù)和流量優(yōu)勢，強(qiáng)勢入局內(nèi)容行業(yè)，為消費(fèi)者提供豐富的、個性化的媒體產(chǎn)品與服務(wù)，占據(jù)著他們的注意力。對于傳統(tǒng)國際傳媒集團(tuán)而言，面對技術(shù)發(fā)展、需求倒逼以及競爭者威脅等內(nèi)外多方力量的挑戰(zhàn)，實現(xiàn)從傳統(tǒng)媒體向新媒體的轉(zhuǎn)型升級迫在眉睫。

華納傳媒（WarnerMeida）[前身是時代華納（Time Warner），2018年6月被美國電信商AT&T收購后，更名為華納傳媒（WarnerMedia）]作為歷史悠久的傳媒巨頭，當(dāng)前業(yè)務(wù)橫跨傳統(tǒng)媒體和新媒體，覆蓋雜志、電視、電影、動漫、游戲等多種內(nèi)容形態(tài)，通過橫向與縱向一體化在影視娛樂領(lǐng)域構(gòu)建了完整的產(chǎn)業(yè)鏈，從視頻制作、發(fā)行到游戲和其他衍生品的開發(fā)等，環(huán)環(huán)相扣，緊密相連。[1]從傳統(tǒng)媒體起家的時代華納擁有龐大的內(nèi)容資源庫、豐富的產(chǎn)品類型以及復(fù)雜的分銷網(wǎng)絡(luò)，并在多年運(yùn)營中成功打造出眾多知名品牌。多元化的業(yè)務(wù)版圖充分發(fā)揮著規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢，牢牢鎖定了消費(fèi)者的分眾需求，使時代華納成為世界頂尖的傳媒集團(tuán)。早在20年前，時代華納就已開始涉足互聯(lián)網(wǎng)相關(guān)業(yè)務(wù);但是，由于數(shù)字化轉(zhuǎn)型容易造成與傳統(tǒng)渠道合作方的利益難以協(xié)調(diào)，風(fēng)險較大，因此它采取了相對保守的態(tài)度，并沒有大力發(fā)展線上業(yè)務(wù)。尤其是與美國在線（American Online，AOL）的“世紀(jì)合并”沒有產(chǎn)生預(yù)期的良好效果之后，時代華納更加堅定了“全球視頻內(nèi)容提供商”的定位，回歸內(nèi)容生產(chǎn)和廣播電視網(wǎng)分銷的主線，不再盲目涉足新媒體。但隨著技術(shù)發(fā)展，以Netflix、亞馬遜Prime Video、Hulu、Disney+和Apple TV+為代表的流媒體平臺來勢洶洶，逐漸占領(lǐng)視頻市場，尤其在自制劇業(yè)務(wù)上給時代華納帶來了巨大沖擊;而且，這些平臺能獲得用戶的觀看數(shù)據(jù)，并據(jù)此進(jìn)行個性化制作與視頻內(nèi)容分銷。相比之下，時代華納的優(yōu)勢地位不再。2013-2016年間，時代華納的凈利潤幾乎零增長，各項媒介業(yè)務(wù)都遭受了嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。2018年6月，時代華納被美國電信商AT&T收購，更名為華納傳媒。這次并購能幫助它解決內(nèi)容生產(chǎn)所需巨額資金問題，但更是其繼與美國在線分開以后又一次適應(yīng)融合發(fā)展趨勢、重新?lián)肀ЬW(wǎng)絡(luò)媒體而做出的戰(zhàn)略選擇。兩家計劃通過將華納傳媒的電影制片和電視網(wǎng)絡(luò)等業(yè)務(wù)與AT&T的電話、互聯(lián)網(wǎng)、衛(wèi)星電視分銷業(yè)務(wù)相結(jié)合，充分發(fā)揮多渠道、多平臺分發(fā)內(nèi)容的優(yōu)勢，共享客戶數(shù)據(jù)，實現(xiàn)內(nèi)容產(chǎn)品和廣告的精準(zhǔn)投放，以更好地與對手競爭。

縱觀華納傳媒的發(fā)展歷程（見圖1），雖然其在數(shù)字化轉(zhuǎn)型中犯過錯誤，有過低谷期，但是整體來說，從紙質(zhì)媒體到廣電媒體再到網(wǎng)絡(luò)媒體，伴隨新技術(shù)、新媒體、新需求的出現(xiàn)，其總能把握媒介消費(fèi)趨勢，多元化業(yè)務(wù)板塊，不斷鞏固自身實力，以實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。從華納傳媒的發(fā)展之路可以發(fā)現(xiàn)，傳媒企業(yè)的融合轉(zhuǎn)型須自上而下做出適應(yīng)性調(diào)整與改變。具體來說，即在戰(zhàn)略層、戰(zhàn)術(shù)層和業(yè)務(wù)層決策上，對于轉(zhuǎn)型升級工作需要統(tǒng)籌安排、相互配合、貫徹一致，以實現(xiàn)真正的融合并以融合促發(fā)展。

一、融合發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略是設(shè)計用于開發(fā)核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一系列綜合、協(xié)調(diào)的約定和行動，即企業(yè)須借助內(nèi)外部環(huán)境分析來明確其資源、能力和核心競爭力，明晰公司要做什么及不做什么，選擇合適的競爭方式，并形成愿景和使命，制定出長期戰(zhàn)略。[2]戰(zhàn)略厘清企業(yè)的定位與總體方向，解決企業(yè)擅長做什么、該做什么等根本問題，并用于指導(dǎo)戰(zhàn)術(shù)層和業(yè)務(wù)層的決策調(diào)整。在與新力量融合的過程中，企業(yè)需要根據(jù)變化趨勢及時更新發(fā)展戰(zhàn)略，明確其競爭優(yōu)勢和生存之道，堅持并進(jìn)一步強(qiáng)化核心優(yōu)勢，從而使企業(yè)立于不敗之地。

華納傳媒與美國在線的合并是并購失敗的典型，也是它在轉(zhuǎn)型過程中的一次重大失誤。一直以來，華納傳媒強(qiáng)調(diào)“為人們講生動的故事”。由于看重網(wǎng)絡(luò)媒體的即時性與互動性，2001年它選擇與網(wǎng)絡(luò)服務(wù)業(yè)巨頭美國在線合并，試圖強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，全面覆蓋出版、電視、電影、廣播、音樂和互聯(lián)網(wǎng)等各種媒體形式。只是這次新舊媒體的結(jié)合與互動并不成功。其中最根本的原因之一，就是并購前沒有制定清晰可行的融合戰(zhàn)略，對于傳統(tǒng)媒體與新媒體整合后企業(yè)的立足點、目標(biāo)和發(fā)展路徑缺乏長遠(yuǎn)規(guī)劃，只是簡單粗暴地將內(nèi)容資源與渠道資源嫁接在一起，把網(wǎng)絡(luò)媒體視為傳統(tǒng)內(nèi)容的延伸渠道，希望能以此在新興市場占據(jù)一席之地。[3]模糊的戰(zhàn)略造成下層相關(guān)決策缺乏指導(dǎo)，融合發(fā)展的具體執(zhí)行更是無從談起，導(dǎo)致最終收效甚微。

兩家巨頭企業(yè)彼此糾葛了近十年。美國在線在通信和網(wǎng)絡(luò)服務(wù)領(lǐng)域的糟糕業(yè)績給華納傳媒帶來了很大的負(fù)面影響。2009年12月9日，華納傳媒選擇從美國在線分離出去。它第一次向新媒體領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型也由此宣告失敗。之后，它愈發(fā)堅信自身的核心能力是內(nèi)容資源，并重新回歸內(nèi)容提供商的角色，以提高內(nèi)容價值、推動業(yè)務(wù)增長為目標(biāo)導(dǎo)向，實行內(nèi)容聚焦戰(zhàn)略;從之前盲目向網(wǎng)絡(luò)媒體全面擴(kuò)張，轉(zhuǎn)而走以內(nèi)容為中心、多面延伸融合的轉(zhuǎn)型路徑?；凇皟?nèi)容無處不在”（Content Everywhere）的理念，華納傳媒集中資源投入電影和電視產(chǎn)品的制作與分銷，增強(qiáng)視頻內(nèi)容的影響力，提升主業(yè)實力，進(jìn)而發(fā)揮行業(yè)巨頭在規(guī)模和優(yōu)質(zhì)品牌上的競爭優(yōu)勢，順勢開發(fā)其他家庭娛樂產(chǎn)品與服務(wù)，豐富利潤來源。華納傳媒還通過與相關(guān)行業(yè)開展內(nèi)容資源合作來進(jìn)一步增加內(nèi)容資產(chǎn)，比如購入美國職業(yè)籃球聯(lián)賽（National Basketball Association，NBA）、美國職棒大聯(lián)盟（Major League Baseball，MLB）、全國大學(xué)體育協(xié)會（National Collegiate Athletic Association，NCAA）等的大型賽事轉(zhuǎn)播權(quán)，與其他影視企業(yè)合作投資、制作內(nèi)容等。[4]但是，它的核心目標(biāo)仍是向消費(fèi)者提供最具吸引力的內(nèi)容，盡可能滿足他們多樣化的需求和喜好，以占據(jù)各種內(nèi)容消費(fèi)場景。

基于對“視頻的未來是移動”的判斷，為了把握住這一內(nèi)容消費(fèi)場景與習(xí)慣的變化，華納傳媒選擇與AT&T合并。在被AT&T收購后，華納傳媒仍然堅守“以視頻內(nèi)容為中心，開發(fā)新技術(shù)和商業(yè)模式以提升內(nèi)容價值”的戰(zhàn)略，明確企業(yè)定位是“全球領(lǐng)先的媒體和娛樂企業(yè)”，即通過生產(chǎn)、分銷能足夠吸引受眾觀看的內(nèi)容產(chǎn)品，滿足消費(fèi)者、內(nèi)容創(chuàng)作者、內(nèi)容分銷商以及廣告主的需求。[5]比如，它利用AT&T在移動網(wǎng)絡(luò)和用戶數(shù)據(jù)等方面的優(yōu)勢，了解用戶看什么、什么時候看、看多久等信息，以打造更好的內(nèi)容產(chǎn)品，服務(wù)于大眾;將過去豐富的、受到熱捧的視頻資源重新加工成短小、適于移動設(shè)備觀看的形式;利用社交媒體擴(kuò)大視頻傳播;像亞馬遜等企業(yè)一樣為品牌主精準(zhǔn)投放廣告，克服傳統(tǒng)媒介在數(shù)據(jù)反饋上的弊病，等等。從近兩年年報數(shù)據(jù)來看，華納傳媒的收入結(jié)構(gòu)基本穩(wěn)定，主要依賴用戶訂閱、內(nèi)容付費(fèi)和授權(quán)，尤其是華納兄弟的電影業(yè)務(wù)在集團(tuán)利潤中占據(jù)較大權(quán)重;廣告收入占比較低（見圖2）。這種收入分布情況在某種程度上也反映出華納傳媒在踐行“成為領(lǐng)先視頻內(nèi)容提供商”這一長遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)上的優(yōu)勢與顯著成效。

圖2? 2018-2019年華納傳媒的收入結(jié)構(gòu)圖

注：根據(jù)華納傳媒年報中的相關(guān)數(shù)據(jù)計算、繪制而成，其中“內(nèi)容及其他”收入主要是指通過銷售、授權(quán)、訂閱內(nèi)容產(chǎn)品等形式獲得的收入。

另外，品牌形象與品牌影響力是華納傳媒的另一大競爭優(yōu)勢。這也是多年來它用一部部精品內(nèi)容所積累下的無形財富。因此，并購后的華納傳媒對外繼續(xù)保留HBO（Home Box Office）、美國有線電視新聞網(wǎng)（Cable News Network，CNN）、特納電視網(wǎng)（Turner Network Television，TNT）、華納兄弟電影（Warner Bros.）等品牌和部門，維持與消費(fèi)者的情感聯(lián)系;同時，在內(nèi)部組織管理與業(yè)務(wù)安排上進(jìn)行一定的變動與重組，以更好地踐行融合發(fā)展戰(zhàn)略。

簡言之，華納傳媒充分認(rèn)識到內(nèi)容資源和品牌優(yōu)勢是其數(shù)字化轉(zhuǎn)型升級的動力之源，并圍繞它們規(guī)劃長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，開展各項融合業(yè)務(wù)，持續(xù)增強(qiáng)內(nèi)容實力與品牌價值。

二、華納戰(zhàn)術(shù)層和業(yè)務(wù)層的融合發(fā)展

明確組織的長遠(yuǎn)發(fā)展方向后，企業(yè)需要據(jù)此就各項局部工作規(guī)劃制定短期執(zhí)行方案，以解決戰(zhàn)術(shù)層與業(yè)務(wù)層的相關(guān)問題，確保能夠貫徹落實好戰(zhàn)略目標(biāo)。就融合發(fā)展而言，企業(yè)應(yīng)在核心戰(zhàn)略決策的指導(dǎo)下，充分考慮技術(shù)、競爭等外部影響因素及組織內(nèi)部現(xiàn)狀，探索切實可行、可操作性強(qiáng)的融合路徑，確保轉(zhuǎn)型工作有據(jù)可依;并且，企業(yè)須在吸納新力量、全面深度整合資源與能力之前先行做好組織管理架構(gòu)的調(diào)整與維護(hù)工作，為實施戰(zhàn)略及各項具體策略保駕護(hù)航。

1.調(diào)整組織架構(gòu)，夯實管理基礎(chǔ)

融合發(fā)展涉及公司制度、業(yè)務(wù)模式、人員培養(yǎng)、企業(yè)文化等基礎(chǔ)管理層面的調(diào)整，其為企業(yè)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保障，也對融合發(fā)展的成功起到后備支撐作用。華納傳媒的子品牌、子企業(yè)很多，業(yè)務(wù)范圍相近，目標(biāo)受眾存在交叉、重疊，如何科學(xué)管理、協(xié)調(diào)以避免內(nèi)部競爭消耗，是需要持續(xù)面對的問題;尤其是在并購發(fā)生后，是否能將新企業(yè)、新業(yè)務(wù)與原有生態(tài)有機(jī)協(xié)調(diào)、合為一體，放大內(nèi)容價值，直接關(guān)乎融合的最終效果。

華納傳媒發(fā)展至今，多次利用收購、合并等手段快速切入新領(lǐng)域，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和經(jīng)營范圍，在應(yīng)對融合后的管理問題上有一定經(jīng)驗;但是，也曾因為忽視管理層面的問題導(dǎo)致了不太如意的結(jié)果，這主要體現(xiàn)在與美國在線的合并上。在第一次向新媒體全面轉(zhuǎn)型的過程中，它采取了直接收購的方式想要快速彌補(bǔ)自身短板?？墒侨A納傳媒扎根于傳統(tǒng)媒體的土壤，歷經(jīng)多年成長為傳媒巨頭，而美國在線崛起于快速發(fā)展的新經(jīng)濟(jì)與新媒體時代，從網(wǎng)絡(luò)接入服務(wù)商中脫穎而出，擅長短時間內(nèi)搶占先機(jī)。截然不同的商業(yè)模式促使兩者在經(jīng)營風(fēng)格、企業(yè)文化、員工行為規(guī)范等方面差異顯著;而雙方的管理高層在融合前期和中期不僅沒有意識到相關(guān)問題，提前做好應(yīng)對準(zhǔn)備，反而陷入爭奪控制權(quán)的局面，多位高層前后出走。在出現(xiàn)巨額虧損時，兩家企業(yè)互相推諉、指責(zé)。美國在線業(yè)績的持續(xù)下滑和經(jīng)濟(jì)丑聞更是讓華納傳媒想要甩掉這個包袱。[6]這次并購只是實現(xiàn)了媒介組織規(guī)模擴(kuò)大和形式上的結(jié)合，實則新企業(yè)內(nèi)部仍處于分裂、混沌的狀態(tài)，各業(yè)務(wù)板塊間呈現(xiàn)各自為政的特點，在管理基礎(chǔ)上缺乏統(tǒng)一部署和控制，結(jié)果導(dǎo)致雙方并未如預(yù)期般完美結(jié)合、優(yōu)勢互補(bǔ)，而是互相對立，華納傳媒無法有效利用美國在線的數(shù)字渠道。[7]而2018年在被AT&T收購后，高層高度重視業(yè)務(wù)重組及相隨而來的組織管理問題。華納傳媒在原有架構(gòu)的基礎(chǔ)上收編了AT&T旗下的地區(qū)體育網(wǎng)絡(luò)（Regional Sports Network，RSN）和數(shù)字媒體公司奧特傳媒（Otter Media）（注：奧特傳媒曾是十大訂閱視頻點播供應(yīng)商SVOD之一，主要面向千禧一代推出流媒體視頻服務(wù)，全球月度用戶超過9300萬，付費(fèi)用戶超過200萬），并打破原有華納兄弟、HBO和特納（Turner Broadcasting System，TBS）獨(dú)立經(jīng)營的局面，推動內(nèi)部開展更深層次的合作與內(nèi)容開發(fā)。目前華納傳媒可分為四大商業(yè)板塊，分別是華納兄弟影視、娛樂業(yè)務(wù)、新聞和體育業(yè)務(wù)以及銷售和國際業(yè)務(wù)。[8]其中，華納兄弟影視在原有業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，新增了“專注于全球兒童、動畫和年輕人/千禧一代”的新興業(yè)務(wù)。[9]它把家庭、兒童和整個華納傳媒的動畫工作結(jié)合在一起，被視為未來流媒體服務(wù)中的重要組成部分。此外，Otter Media、特納經(jīng)典電影和全部授權(quán)消費(fèi)產(chǎn)品開發(fā)活動也歸屬于華納兄弟影視。娛樂和直接面向消費(fèi)者部門（Direct-to-Consumer）則重點管理HBO和特納的原創(chuàng)節(jié)目、Otter Media的娛樂業(yè)務(wù)及流媒體計劃。[10]新聞和體育部門主要負(fù)責(zé)華納傳媒的所有直播節(jié)目、CNN的新聞業(yè)務(wù)、特納體育和AT&T地方體育電視臺，[11]重在挖掘直播報道和CNN網(wǎng)站、Bleacher Report兩個互聯(lián)網(wǎng)資產(chǎn)。相應(yīng)地，華納傳媒進(jìn)行了一系列結(jié)構(gòu)調(diào)整和管理變更，尤其是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊。首席執(zhí)行官和幾大支柱業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人幾乎都是影視娛樂和媒體領(lǐng)域的領(lǐng)軍人物，身經(jīng)百戰(zhàn)，對于網(wǎng)站、直播節(jié)目、流媒體視頻、數(shù)字廣告等新媒體內(nèi)容的制作、運(yùn)營與商業(yè)變現(xiàn)有著豐富經(jīng)驗和獨(dú)到見解。同時，華納傳媒重組電視網(wǎng)絡(luò)，合并特納和HBO的廣告、生產(chǎn)和發(fā)行部門，以及人力資源、會計和技術(shù)等后端職能，消除冗余崗位，僅保留各自的內(nèi)容開發(fā)團(tuán)隊，部分高管職位也隨之被取締。

不難看出，并購后的華納傳媒高度重視以流媒體視頻為代表的新媒體業(yè)務(wù)，自上而下積極布局。體現(xiàn)在管理層面，其一系列的裁員重組、精簡公司架構(gòu)的行為，大大削減了成本，從而能分配更多資金投入新興平臺的內(nèi)容創(chuàng)作業(yè)務(wù)，為其流媒體計劃保駕護(hù)航。而且，這種組織層面的重組優(yōu)化，更可支持華納傳媒將內(nèi)容資產(chǎn)化零為整，再度開發(fā)，并集中使用流媒體平臺這一輸出引擎面向消費(fèi)者，以避免繁雜的組織層級給內(nèi)容資源利用帶來的阻礙，增強(qiáng)華納傳媒流媒體平臺的競爭力，以更好地應(yīng)對Netflix等對手的強(qiáng)有力攻勢。比如，華納傳媒擁有一系列寶貴的動畫資產(chǎn)，旗下Cartoon Network及其下屬的Adult Swim動畫頻道成功打造了三只裸熊、小女警、阿寶、老皮、Ben10等動畫偶像，Hanna-Barbera工作室制作的熱門卡通系列劇《史酷比狗》（Scooby-Doo）使史酷比這只會說話的大丹狗成為了全美家喻戶曉的動畫角色，《樂一通》（Looney Tunes）系列作品中則包含兔八哥、豬小弟、達(dá)菲鴨等知名動畫形象，等等。這些華納經(jīng)典形象原來隸屬于不同部門，經(jīng)過組織重構(gòu)后，有價值的動畫資源被統(tǒng)一移交到華納兄弟的娛樂部門，針對兒童和年輕一代集中開發(fā)并以捆綁形式重新輸出。[12]如此不僅提高了對消費(fèi)者的吸引力，還可能促進(jìn)內(nèi)容深度開發(fā)與互動，產(chǎn)生新的故事。

2.融合發(fā)展路徑

以“提供優(yōu)質(zhì)內(nèi)容”為目標(biāo)導(dǎo)向的融合戰(zhàn)略落實到更為具體的戰(zhàn)術(shù)與業(yè)務(wù)層面，則是要解決兩大根本問題：一是“融什么”。企業(yè)需要選擇融入最為合適的新技術(shù)、新平臺、新渠道等外部資源與要素，甚至切入其他行業(yè)、跨界融合，以發(fā)揮優(yōu)勢互補(bǔ)或強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合的效果，提升核心業(yè)務(wù)的實力;同時又要剝離那些被市場淘汰或與企業(yè)融合戰(zhàn)略不符的非核心業(yè)務(wù)，以集中資源發(fā)展主業(yè)，鞏固企業(yè)在目標(biāo)市場的領(lǐng)先地位。二是“如何融”。企業(yè)需要找到適當(dāng)?shù)姆绞?，靈活地將這些外部資源整合、集成到既有業(yè)務(wù)版圖中，使之能為我所用，形成企業(yè)的生產(chǎn)力，進(jìn)而實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型與升級。

（1）立足主業(yè)，剝離非核心業(yè)務(wù)

喻國明教授針對融合接點提出所謂“新木桶理論”，即傳統(tǒng)媒介運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)思維融合發(fā)展應(yīng)著眼于長板優(yōu)勢，將自己的長板與別人的長板對接，尋求新的商業(yè)模式和運(yùn)營機(jī)制，通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合來持續(xù)鞏固核心主業(yè)的競爭力。[13]區(qū)別于之前的短板決定論，“新木桶理論”指明，傳媒集團(tuán)在應(yīng)對市場環(huán)境變化時，應(yīng)立足主業(yè)這一支點，融合新技術(shù)、新媒介、新產(chǎn)品等外部資源，發(fā)揮整體效應(yīng);而不是單純追求大而全的規(guī)模擴(kuò)張，造成實踐中的多點分散、難以協(xié)調(diào)配合。這也意味著，傳媒企業(yè)在融合過程中，需要剝離那些市場表現(xiàn)差、與轉(zhuǎn)型方向相悖的非核心業(yè)務(wù)，集中力量聚焦發(fā)展主業(yè)重點，優(yōu)化媒體組合，使之能互相配合?！靶履就袄碚摗痹谌A納傳媒的數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)程中體現(xiàn)得淋漓盡致。近年來，華納傳媒在收縮業(yè)務(wù)、拆分重組上持續(xù)作為，適時舍棄音樂集團(tuán)、圖書出版甚至雜志出版等利潤率偏低的傳統(tǒng)媒體業(yè)務(wù)，退出并不擅長的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)業(yè)，回收資金投資于影視娛樂領(lǐng)域，使之表現(xiàn)更為突出。

互聯(lián)網(wǎng)興起導(dǎo)致音像業(yè)舉步維艱。2003年，曾經(jīng)實力強(qiáng)勁、控制全球音像業(yè)近1/5份額的華納音樂集團(tuán)（Warner Music Group）最終以26億美元的價格出售給美國布隆夫曼投資集團(tuán)。之后，考慮到圖書出版業(yè)務(wù)與集團(tuán)其他業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度較低加之業(yè)績不佳，2006年又將圖書出版部門以5.375億美元售予法國拉加代爾集團(tuán)。2009年，華納傳媒又從美國在線分離，退出網(wǎng)絡(luò)服務(wù)業(yè)，重歸內(nèi)容提供者身份。華納傳媒雖是從雜志出版起家，但在全球報刊出版增長乏力的背景下，《時代》《人物》等旗艦刊物的利潤也逐年走低，電子版雜志也沒有帶來很好的數(shù)字廣告收入，整個雜志出版業(yè)務(wù)走向沒落。而且，由于雜志出版業(yè)務(wù)在集團(tuán)中屬于單獨(dú)的分支，只會增加管理和協(xié)調(diào)成本。于是，2013年2月華納傳媒?jīng)Q定分拆時代公司，將除《時代》周刊、《財富》和《體育畫報》外的其他雜志全部出售給美國雜志出版集團(tuán)梅瑞狄斯（Meredith Corporation）。從此，華納傳媒更加專注于網(wǎng)絡(luò)視頻和付費(fèi)電視等影視娛樂領(lǐng)域，其在2014年和2015 年每股收益分別上漲18% 和14%。

目前，華納傳媒主要由特納廣播公司、HBO和華納兄弟三家子公司組成。其中，特納廣播公司擁有包括CNN、TBS、特納經(jīng)典電影（Turner Classic Movies，TCM）、truTV、卡通電視網(wǎng)（Cartoon Network）和特納電視網(wǎng)（Turner Network Television，TNT）在內(nèi)的有線電視頻道和它們的延伸品牌;此外，還管理著數(shù)字體育資產(chǎn)，如bleacherreport.com、NBA.com、PGA.com和NCAA.com等。特納負(fù)責(zé)創(chuàng)建并制作品牌新聞、娛樂、體育和兒童等跨平臺內(nèi)容，將其分銷給子公司，同時在網(wǎng)絡(luò)和數(shù)字平臺上銷售廣告。HBO公司，即家庭影院，主要經(jīng)營HBO高端電視服務(wù)和其姊妹頻道Cinemax，全天候播出電影、音樂、紀(jì)錄片、體育賽事等娛樂節(jié)目。一方面，它以制作、播出《權(quán)力的游戲》《黑道家族》等大量付費(fèi)精品電視劇見長，不售賣廣告;另一方面，開發(fā)內(nèi)容分發(fā)平臺如HBO GO和HBO Max等，通過在線和移動設(shè)備向用戶傳輸內(nèi)容。同時，倚賴優(yōu)質(zhì)內(nèi)容授權(quán)模式，HBO在美國以外的全球市場上也有不俗表現(xiàn)。[14]華納兄弟是全球娛樂業(yè)的領(lǐng)頭羊，通過旗下子公司包括華納兄弟影業(yè)、DC漫畫公司（Detective Comics）、華納兄弟游戲、華納兄弟家庭娛樂集團(tuán)、CW電視網(wǎng)等主營電影、電視、動漫的制作、發(fā)行和授權(quán)，家庭娛樂產(chǎn)品的發(fā)行以及游戲的制作和發(fā)行。這三大子公司在激烈的影視娛樂市場競爭中始終保持有利地位，對集團(tuán)利潤起到了支柱性的作用，是華納傳媒的主要收入來源;而且，它們在業(yè)務(wù)范圍、目標(biāo)受眾上比較接近，便于相互之間實現(xiàn)內(nèi)容共用、人才流動和渠道共享，發(fā)揮合作效應(yīng)，降低運(yùn)營成本。[15]所以不難理解，華納傳媒會選擇剔除其他業(yè)務(wù)，將資源投入到重點業(yè)務(wù)單元之上，以強(qiáng)化長板優(yōu)勢。

（2）利用技術(shù)深度洞察消費(fèi)者，提升內(nèi)容體驗

華納傳媒一直重視新科技與媒體及其內(nèi)容的碰撞。為了保持對前沿科技的敏感性，華納傳媒先后創(chuàng)建了多個媒體實驗室，用于探索新技術(shù)在媒體業(yè)務(wù)上可能的革新與創(chuàng)新型應(yīng)用，孵化面向客戶的新產(chǎn)品、新服務(wù)和新體驗。2012年1月，華納傳媒成立媒體實驗室，通過尖端技術(shù)觀察消費(fèi)者在模擬現(xiàn)實場景構(gòu)建的節(jié)目、游戲、零售等實驗環(huán)境中的身體表現(xiàn)，如個體的眼球運(yùn)動、面部表情、心率變化等，輔以焦點訪談等形式，全方位研究產(chǎn)品從生產(chǎn)到零售的全過程中消費(fèi)者的媒介接觸習(xí)慣、心理偏好、關(guān)注重點等，理解消費(fèi)者體驗內(nèi)容、與內(nèi)容互動的空間和方式，并將所得數(shù)據(jù)與結(jié)論轉(zhuǎn)化成產(chǎn)品和服務(wù)的組成部分，為華納兄弟、HBO、特納廣播等部門的內(nèi)容與服務(wù)創(chuàng)新提供支持，促使其更好地把握媒介融合的方向與趨勢。

華納傳媒的媒體實驗室共設(shè)有6大類，分別是模擬居家環(huán)境（In-home simulation）、眼動追蹤實驗室（Eye- tracking room）、可用性實驗和觀察室（Usability lab and Observation room）、談話實驗和觀察室（Conversation room and Observation room）、零售結(jié)賬實驗室（Retail checkout）和放映室（Theater）。這些實驗室通?；ハ嗯浜?、補(bǔ)充，以完成有關(guān)測試方案。例如，觀察并記錄當(dāng)一個商業(yè)廣告中斷時，觀眾是否會去看與廣告主相關(guān)的網(wǎng)站或 Facebook網(wǎng)頁;游戲屏幕中哪些內(nèi)容會吸引玩家的眼球，而哪些內(nèi)容會被忽略;觀眾對不同類型的節(jié)目和影視劇有什么反應(yīng)，何時會感受到滑稽或有趣;什么場景下曝光內(nèi)容能夠觸發(fā)觀眾的購買行為，等等。除了能了解消費(fèi)者需求以生產(chǎn)引人入勝的內(nèi)容，實驗室的模擬環(huán)境還可被用來對節(jié)目進(jìn)行再造——相當(dāng)于提前預(yù)演媒體產(chǎn)品的市場反應(yīng)，從而能夠有針對性地完善不足和細(xì)節(jié)，降低內(nèi)容遇冷的風(fēng)險。比如，在開發(fā)IP產(chǎn)品時，實驗室會開展跨屏實驗，以測試在電視、電影、網(wǎng)站、iPad、手機(jī)等不同屏幕上的表現(xiàn)，并及時調(diào)整，保證內(nèi)容質(zhì)量。[16]

為了應(yīng)對5G時代內(nèi)容產(chǎn)業(yè)面臨的新挑戰(zhàn)，2019年1月華納傳媒宣布在紐約市推出華納媒體創(chuàng)新實驗室（WarnerMedia Innovation Lab），旨在加快AT&T在5G、物聯(lián)網(wǎng)、人工智能、機(jī)器學(xué)習(xí)、虛擬現(xiàn)實、混合現(xiàn)實等領(lǐng)域的技術(shù)成果與華納傳媒自身版權(quán)資產(chǎn)以及NBA等一流IP的創(chuàng)新融合，為客戶打造個性化的、更具沉浸性和互動性的娛樂體驗。目前，該實驗室與即將推出的訂閱服務(wù)背后的團(tuán)隊合作，以解決內(nèi)容發(fā)現(xiàn)與推薦、用戶界面等方面的問題，如將華納兄弟、HBO、特納的內(nèi)容和數(shù)據(jù)目錄標(biāo)簽化、分類化，以使其更易于搜索。另外，該實驗室還會對品牌信息進(jìn)行測試，幫助營銷人員開發(fā)更有吸引力的廣告，改善用戶體驗，實現(xiàn)廣告、技術(shù)和內(nèi)容的新平衡。[17]

華納傳媒重視發(fā)掘數(shù)據(jù)驅(qū)動的潛力，利用消費(fèi)者數(shù)據(jù)分析技術(shù)賦能品牌營銷活動，通過與社交數(shù)據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者Shareablee合作，為廣告主提供細(xì)致的營銷服務(wù)，其覆蓋內(nèi)容策劃、中期活動優(yōu)化和后期效果評估的全流程。2019年，在Shareablee合作的媒體公司中，華納傳媒在驅(qū)動品牌內(nèi)容社會參與度上排名第一。它每個品牌帖子的社交活動交付量是普通媒體和娛樂發(fā)行商的36倍。2020年3月，華納傳媒與Shareablee共同開發(fā)了一款用戶洞察工具Launchpad，用于綜合分析消費(fèi)者數(shù)據(jù)、市場競爭性與品牌亮點，借此定制品牌的營銷內(nèi)容和廣告產(chǎn)品。[18]由于華納傳媒的姊妹公司Xandr能夠借助AT&T的數(shù)據(jù)細(xì)分家庭用戶群、定向分發(fā)品牌內(nèi)容，在數(shù)據(jù)、先進(jìn)的廣告技術(shù)和跨屏投放上具有優(yōu)勢;[19]因此，華納傳媒?jīng)Q定利用Xandr和Launchpad協(xié)同指導(dǎo)廣告主的營銷活動，找到與品牌內(nèi)容最相關(guān)的家庭，提高內(nèi)容的曝光度和影響力，進(jìn)而幫助品牌與消費(fèi)者建立個性化聯(lián)系。

（3）圍繞內(nèi)容產(chǎn)品和服務(wù)，實現(xiàn)全流程數(shù)字化升級

華納傳媒很早就意識到內(nèi)容資源數(shù)字化以及網(wǎng)絡(luò)與新媒體渠道的重要性，提出“內(nèi)容無處不在”的戰(zhàn)略方針。但是，不同于初期略帶莽撞和簡單化的做法，即希望憑借與網(wǎng)絡(luò)渠道商美國在線合并進(jìn)軍新媒體，迅速完成迭代升級。近年來，華納傳媒在轉(zhuǎn)型之路上更為有的放矢，即圍繞用戶的多重需求和自身內(nèi)容價值最大化，立足于在視頻內(nèi)容生產(chǎn)和發(fā)行中引入新技術(shù)、新媒體，實現(xiàn)從生產(chǎn)加工、存儲管理再到營銷、發(fā)行銷售整個內(nèi)容閉環(huán)的數(shù)字化升級與創(chuàng)新。

在內(nèi)容生產(chǎn)上，華納傳媒注重運(yùn)用新技術(shù)的力量優(yōu)化制作流程、創(chuàng)新生產(chǎn)方式、促進(jìn)資源集約化利用，在開發(fā)出眾多符合用戶興趣和喜好的產(chǎn)品與服務(wù)的同時，提高內(nèi)容生產(chǎn)效率。為此，華納傳媒對原有的生產(chǎn)流程進(jìn)行重組再造。其高度統(tǒng)籌下的流水化作業(yè)模式減少了很多冗余環(huán)節(jié)與程序，確保充分共享內(nèi)部信息、內(nèi)容、制作人員和機(jī)器設(shè)備等資源。如特納廣播公司旗下的CNN 在利用技術(shù)重塑信息采編流程與共享機(jī)制上表現(xiàn)得尤為突出。CNN的主新聞編輯室（CNN Newsroom）作為中樞部門，負(fù)責(zé)隨時收集記者、美聯(lián)社、路透社、衛(wèi)星平臺等各方最新消息，并整理匯入媒體運(yùn)作中心（Media Operation）;然后，各部門編輯人員只需要從媒體運(yùn)作中心獲取素材即可進(jìn)行制作;最后，成品交由“消化站”（Digest Station）完成格式轉(zhuǎn)化和數(shù)字化處理，上線分發(fā)。其中，CNN的記者也由主新聞編輯室負(fù)責(zé)統(tǒng)籌調(diào)配，在各部門各頻道流轉(zhuǎn)。

除了內(nèi)部制作流程升級外，華納傳媒也巧妙借助新媒體時代受眾的創(chuàng)造力，采用UGC方式迅速更新、擴(kuò)充自身內(nèi)容，提升用戶的參與度與黏性。早在2006年8月，CNN就開通了一個獨(dú)立的線上互動新聞平臺iReport，引入“參與式新聞”（participatory journalism）模式，鼓勵全球民眾注冊成為CNN的市民記者，分享身邊的新聞故事、視頻和圖片，參與突發(fā)事件的話題發(fā)布和評論;[20]而CNN官方會對市民報道進(jìn)行測評，將其中20%表現(xiàn)優(yōu)秀的作者標(biāo)上“超級明星”的頭銜作為激勵。CNN還會對一周內(nèi)平臺上的新聞素材進(jìn)行甄別、篩選、修改與編排，制作成時長30分鐘的新聞欄目，在國際頻道的“iReport for CNN”中播放。[21]緊隨移動時代用戶終端設(shè)備的變化，CNN在2014年專門為“谷歌眼鏡”（Google Glass）推出iReport程式，允許用戶直接將眼鏡拍攝到的視頻上傳到iReport平臺。影視娛樂方面，2008年秋季HBO在新劇《明星伙伴》上線之時，邀請劇迷們在“明星伙伴”官網(wǎng)上互動。劇迷們可以針對劇中的某個角色設(shè)計有關(guān)劇情，并和其他劇迷一起表演;HBO則充分考慮這些反饋和創(chuàng)意，對內(nèi)容情節(jié)作出調(diào)整，最終該劇廣受好評。[22]這種用戶變相參與影片生產(chǎn)的玩法讓觀眾在追劇之余獲得了更多有趣的體驗，也有助于精準(zhǔn)把握觀眾的喜好和興奮點。為了彌補(bǔ)體育內(nèi)容的不足，2012年8月華納傳媒直接收購知名體育博客網(wǎng)站Bleacher Report，由此獲得大量用戶上傳的UGC 內(nèi)容。[23]

華納傳媒能建立起龐大、豐富的內(nèi)容資源庫，與它強(qiáng)大的精品原創(chuàng)制作能力密不可分，但更離不開它的“一個內(nèi)容，多次開發(fā)，多個產(chǎn)品，多個渠道”的集約化資源利用模式，即：深度培育、沉淀有價值的頭部經(jīng)典IP，通過時間、空間等敘事元素的置換進(jìn)行翻新或再創(chuàng)作，增加故事的多元性，以持續(xù)輸出多個原創(chuàng)系列;并將之開發(fā)為雜志、圖書、電影、電視劇、動漫、游戲等多個類型的產(chǎn)品，通過各個平臺與渠道分發(fā)傳播，擴(kuò)大影響力。這種基于強(qiáng)勢內(nèi)容資源的深度挖掘與跨媒介互動，不僅顯著提高了內(nèi)容資源的利用率，降低了內(nèi)容開發(fā)成本與試錯成本，且不同媒體之間的協(xié)同效應(yīng)大大增強(qiáng)了“講故事”的效果，強(qiáng)化了虛擬人物形象，塑造出一部部歷久彌新的經(jīng)典之作。進(jìn)一步，華納傳媒成功地將這種優(yōu)勢效應(yīng)從虛擬世界延伸運(yùn)用至現(xiàn)實生活，極盡版權(quán)商業(yè)化變現(xiàn)的各種可能，包括建立主題樂園，授權(quán)制作、銷售玩具，開設(shè)展覽，與其他商家合作設(shè)計、銷售衣服、鞋子等各種實體產(chǎn)品等IP衍生、利用方式，收割長尾收益。而這反過來又會增強(qiáng)觀眾對影視內(nèi)容和虛擬人物的喜愛與追捧，促進(jìn)付費(fèi)訂閱觀看。例如，HBO將喬治·R.R.馬丁創(chuàng)作的一卷不溫不火的《權(quán)力的游戲》改編成電視劇，2011年首播后迅速風(fēng)靡全球。多年來，HBO持續(xù)深耕《權(quán)力的游戲》，使之成為了全球現(xiàn)象級的頂級美劇IP，不僅名利兼收，更為華納傳媒在應(yīng)對未來挑戰(zhàn)時增加了一張“王牌”。

此外，HBO十分擅長利用社交工具制造有關(guān)劇集的熱點與話題，通過高頻度、無死角的病毒式宣傳發(fā)行增加《權(quán)力的游戲》的曝光率和受眾關(guān)注度。比如，為虛擬人物“瑟曦女王”“龍媽丹尼莉絲”設(shè)立社交賬號;第5季上線前在推特上刷屏#Catch Dragon#;第7季上線前在Facebook Live上舉行冰塊融化直播;美國總統(tǒng)大選時發(fā)起“維斯特洛選舉”話題;官方直接在社交媒體上吐槽劇情，等等。HBO還巧妙地運(yùn)用播出前“意外流出正片”的手段為電視劇正式上線預(yù)熱造勢，促使很多觀看了部分提前泄露的視頻的觀眾付費(fèi)訂閱正版。[37]在《權(quán)力的游戲》第8季開播首周，HBO NOW和HBO GO共獲得170萬新增用戶。

圍繞《權(quán)力的游戲》IP，HBO從人物、場景、服飾、道具等維度進(jìn)行了全方位的衍生開發(fā)。2019年第8季全部完結(jié)后，HBO就開始籌備拍攝10集的前傳系列作品《龍族》（House of The Dragon），以續(xù)寫傳奇。游戲方面，HBO與知名游戲工作室合作，陸續(xù)開發(fā)出多款主機(jī)游戲，近幾年又發(fā)行了《權(quán)力的游戲：凜冬將至》《權(quán)力的游戲：征服》《權(quán)力的游戲：長城之外》三款手游，憑借精良的制作水準(zhǔn)暢銷于蘋果App Store和谷歌Google Play兩大應(yīng)用商店。游戲中的故事線往往與電視劇相近但又有所差異，這樣玩家能在游戲中與劇中的主要角色并肩作戰(zhàn)，享受觀劇之外建立起來的親密感。[38]游戲獨(dú)具的互動性體驗也反哺了電視劇，二者互相導(dǎo)流。線下，HBO授權(quán)手辦、服飾、彩妝、手機(jī)殼、生活用品、劇中等比例地圖、主角雪諾的劍、玩具、郵票、食品、酒品、球鞋等多個產(chǎn)品，以實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)IP的效應(yīng)和價值。這些產(chǎn)品獲得了眾多“權(quán)迷”的支持，銷量火爆;并可再次促使粉絲與劇中人物和內(nèi)容發(fā)生互動，加強(qiáng)粉絲對IP的認(rèn)可與喜愛。比如，2019年3月初在《權(quán)力的游戲》最終季開播前，帝亞吉?dú)W集團(tuán)得到HBO授權(quán)，推出了一套《權(quán)力的游戲》主題聯(lián)名威士忌，內(nèi)有8支酒，分別對應(yīng)《權(quán)力的游戲》中七大家族和守夜人軍團(tuán)。[39]除此之外，HBO還開設(shè)快閃店、主題餐廳、酒店、《權(quán)力的游戲》大型沉浸式音樂會、主題公園等，吸引粉絲多次消費(fèi)。簡言之，HBO將《權(quán)力的游戲》IP的商業(yè)變現(xiàn)做到了極致，成功將與劇集有關(guān)的各種因素植入粉絲生活的方方面面，全面激活觀眾的購買力。

華納傳媒在影視娛樂領(lǐng)域已經(jīng)形成了一套較為完整、成熟的IP商業(yè)模式。以旗下的DC漫畫公司（以下簡稱DC）為例，這是世界上最大的漫畫和圖畫小說英語出版商之一，起家于漫畫刊物，后逐步打造出蝙蝠俠、超人、神奇女俠、海王、閃電俠、綠燈俠等超級英雄和正義聯(lián)盟、美國正義會社、末日巡邏隊等超級英雄團(tuán)隊。[40]多年來，憑借著對優(yōu)質(zhì)IP的持續(xù)運(yùn)作，DC一直屹立于北美漫畫市場，那些招牌英雄角色已是重要的文化符號。DC通常先基于漫畫、動漫傳遞故事，塑造角色，培育IP;再利用人物故事開發(fā)出相關(guān)的動畫電影、真人電影、電視劇、游戲等，面向更大的受眾群體進(jìn)行推廣，擴(kuò)大影響力，沉淀IP;最后，內(nèi)容出圈，落地到線下實體世界，探索IP衍生的各種可能，包括定期舉辦周年主題展與粉絲共同狂歡娛樂，以自營或授權(quán)知名產(chǎn)品品牌、聯(lián)名合作的形式出售周邊、手辦、3C等商品，以此延展IP的生命周期、影響力和價值。

DC的過人之處在于它能塑造出超級IP，充分挖掘其中的內(nèi)容價值，與時俱進(jìn)，持續(xù)不斷地輸出好內(nèi)容。一方面，DC引入平行宇宙的概念，各英雄在不同時空下有著獨(dú)立的故事線，互不干擾，而有時又讓他們身處同一世界，進(jìn)行合作與對抗。這種獨(dú)立-聯(lián)盟的敘事模式構(gòu)建了開放的創(chuàng)作空間，核心人物間的無限可能也激發(fā)了讀者的好奇心與想象力。另一方面，世代更迭，原先的受眾群體逐漸老齡化，過于繁雜的歷史劇情會增加年輕一族觀看視頻的門檻;而且，新一代受眾在英雄形象、人格特質(zhì)、劇情偏好等方面也有不一樣的要求。面對時間的考驗，DC會適時地梳理龐大的故事線，對所有超級英雄的世界進(jìn)行重啟，便于抒寫新的故事;人物形象會在原有形象的基礎(chǔ)上作調(diào)整，迎合時代的審美風(fēng)尚;角色的來歷、背景、能力等也會被改寫;也會對風(fēng)格做出相應(yīng)調(diào)整，如從高度理想化走向現(xiàn)實。正是在內(nèi)容上不懈的歸零、翻新和再創(chuàng)作，使得DC旗下的超級IP有著旺盛的生命活力，能一直抓住新生代的用戶。

直到今天，紙質(zhì)漫畫依然是DC的基石與頂梁柱，維系著一批忠誠的粉絲。漫畫期刊的銷量可以清楚展現(xiàn)出受眾反應(yīng);因此，只有經(jīng)受住付費(fèi)檢驗、擁有自我造血能力的漫畫內(nèi)容才能流轉(zhuǎn)至后端環(huán)節(jié)。為了促進(jìn)銷售、鞏固品牌效應(yīng)，DC高度重視漫畫發(fā)行渠道的協(xié)調(diào)布局，多管齊下。其常規(guī)版本主要交由北美最大的漫畫發(fā)行公司鉆石發(fā)行公司（Diamond Comic Distributors）出版并銷售給下游書店;單行本、電影本和幼兒本等非常規(guī)版本由蘭登書屋專營;直接面向讀者的訂購業(yè)務(wù)則由Strategic Fulfillment Group公司負(fù)責(zé)。進(jìn)入數(shù)字時代，DC也順勢將內(nèi)容搬上新媒體渠道。讀者可以在DC的漫畫APP、網(wǎng)站、流媒體平臺或Google Play、Comixology等合作平臺閱讀數(shù)字漫畫。但是，DC始終鼓勵讀者看完數(shù)字漫畫后去閱讀或收藏紙質(zhì)版，也就是說數(shù)字漫畫更多被作為互補(bǔ)手段，主要還是服務(wù)于傳統(tǒng)漫畫。[41]

2007年，DC注意到漫畫IP的價值后，開始著力將平面漫畫故事改編為動畫電影，并針對成年觀眾創(chuàng)建更大尺度、風(fēng)格更為成熟的DC宇宙原創(chuàng)動畫電影（DC Universe Animated Original Movies，DCUAOM）。這些電影主要以錄影帶的形式發(fā)行。2013年前后，DC意識到漫威電影的威脅，于是基于DC宇宙在真人電影上發(fā)力，制作了《鋼鐵之軀》《蝙蝠俠與超人：正義的黎明》《自殺小隊》《神奇女俠》《正義聯(lián)盟》等電影，將超人、蝙蝠俠、神奇女俠等形象推上大熒屏。不過，由于落后了5年，DC在熒幕上的表現(xiàn)雖也搶眼，但票房和口碑都遠(yuǎn)不及競爭對手漫威。于是，DC又將目光轉(zhuǎn)向付費(fèi)點播，在2018年9月15日上線DC UNIVERSE流媒體平臺。只需每月7.99美元或者每年74.99美元，粉絲們就能享受到DC獨(dú)家的原作和動畫系列、經(jīng)典的電視劇、電影，以及DC每日秀欄目，并且未來《少年正義聯(lián)盟：局外人》《哈利·奎因》等人氣系列都將在該平臺亮相。[42]

為了讓粉絲們在閱讀和觀影之余有更深的互動體驗，增強(qiáng)身處DC宇宙的真實感，DC從1982年起就授權(quán)游戲工作室開發(fā)了多款電子游戲，如《超人》《蜘蛛俠》《蝙蝠俠》，并于2005年將電影《蝙蝠俠：俠影之謎》改編成手機(jī)游戲，試水移動端。初期DC只是利用漫畫英雄的形象發(fā)行一些淺顯的固定格斗游戲，主要目的還是服務(wù)于其他內(nèi)容產(chǎn)品。直至2009年，《蝙蝠俠：阿卡姆瘋?cè)嗽骸酚螒蛲蝗淮蠡?，因在同類型游戲中評分最高而榮獲吉尼斯世界紀(jì)錄，DC才日漸重視漫畫改編游戲。后來整個《蝙蝠俠》系列游戲備受歡迎，一掃大眾對漫改游戲體驗差的認(rèn)知。DC在改編游戲時，仍會選擇內(nèi)部專業(yè)人士執(zhí)筆游戲腳本，故事不一定沿用原作，但游戲中的場景都會呼應(yīng)原作，并由電影版的演員為相關(guān)角色配音，力求影游聯(lián)動。

此外，DC還在官網(wǎng)上建立網(wǎng)上商城和線下實體商店，出售品種繁多的授權(quán)商品，其中包括動漫中各個角色的玩偶、半身小雕塑，象棋之類的玩具，上衣、T恤、睡袍、外套、鞋帽、襪子、圍巾等服飾，水杯、海報、文具、珠寶、手機(jī)殼、手機(jī)指環(huán)、個性化禮物等日常家居生活用品，以及雨傘、錢包、背包等外出旅行配飾等。

三、小結(jié)

從預(yù)判信息技術(shù)與互聯(lián)網(wǎng)將顛覆傳統(tǒng)影視娛樂產(chǎn)業(yè)到如今大手筆布局流媒體，華納傳媒在數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路上已探索了近二十年。我們能夠發(fā)現(xiàn)，這家百年傳媒集團(tuán)正逐步走出困局，積極把握融合發(fā)展帶來的新機(jī)遇，以保持領(lǐng)先地位。

基于對過往經(jīng)驗教訓(xùn)的總結(jié)，華納傳媒愈發(fā)堅定無論什么時候，企業(yè)的生存之本始終是內(nèi)容，并外化為通過開發(fā)新技術(shù)和商業(yè)模式來創(chuàng)建吸引觀眾的影視產(chǎn)品與服務(wù)這一內(nèi)容聚焦戰(zhàn)略。華納傳媒立足于多年來在內(nèi)容和品牌上的長板優(yōu)勢向外多面發(fā)散、延伸，剝離非核心業(yè)務(wù)，專注華納兄弟、HBO、特納等幾大支柱部門的合作、借勢與協(xié)同，創(chuàng)作更多優(yōu)質(zhì)內(nèi)容。為此，華納傳媒進(jìn)行了合并冗余部門、重組組織架構(gòu)、任用有新媒體工作經(jīng)驗的高管等一系列管理層面的調(diào)整。

華納傳媒一直重視技術(shù)、媒體與內(nèi)容之間的碰撞，以用戶需求為指導(dǎo)，尋找新技術(shù)、新媒體的應(yīng)用契機(jī)。主要體現(xiàn)在三個方面：第一，時刻把目標(biāo)用戶的需求置于第一位，將媒體實驗室的實證模擬研究和大數(shù)據(jù)分析相結(jié)合，以更精準(zhǔn)洞察、掌握受眾的內(nèi)容消費(fèi)特性，開發(fā)更多爆款作品，同時利用數(shù)據(jù)驅(qū)動品牌營銷活動，優(yōu)化廣告效果。第二，對內(nèi)容的生產(chǎn)、存儲、管理、營銷、分發(fā)等流程進(jìn)行數(shù)字化升級，創(chuàng)新生產(chǎn)方式，大力建設(shè)流媒體平臺，實現(xiàn)個性化精準(zhǔn)分發(fā)，以迎合未來視頻觀看的發(fā)展趨勢。第三，能持續(xù)開發(fā)好、利用好、保護(hù)好優(yōu)質(zhì)IP，圍繞頭部IP跨媒體深度、長久地進(jìn)行開發(fā)，將其做精做深，并基于內(nèi)容實現(xiàn)跨界融合，延伸產(chǎn)業(yè)鏈，利用豐富多樣的衍生產(chǎn)品觸及更多用戶，提升商業(yè)變現(xiàn)能力。

基于華納傳媒的轉(zhuǎn)型歷程，可發(fā)現(xiàn)西方傳媒出版集團(tuán)在應(yīng)對融合發(fā)展問題時存在某些相似之處，具體分析如下。

第一，新時代背景下，內(nèi)容與品牌仍是傳媒出版企業(yè)發(fā)展的基石與市場競爭的制高點。華納傳媒、貝塔斯曼、迪士尼等傳媒集團(tuán)都大力盤活既有的優(yōu)質(zhì)內(nèi)容資源，對頭部經(jīng)典IP進(jìn)行翻新、再創(chuàng)作，開發(fā)成動漫、電影、電視、游戲等多種媒體產(chǎn)品形式，滿足大眾新的媒介消費(fèi)需求，持續(xù)釋放內(nèi)容價值;同時采取加大對內(nèi)部創(chuàng)作團(tuán)隊資源投入、主動與其他內(nèi)容創(chuàng)作者合作、直接購買優(yōu)質(zhì)內(nèi)容或發(fā)揮UGC作用等多種手段，保證能不斷輸出多元化的原創(chuàng)內(nèi)容，牢牢吸引住受眾的注意力，塑造更多頂級IP，扮演好內(nèi)容供應(yīng)商的角色。它們擅于對有價值的IP進(jìn)行深度運(yùn)作，打造多樣性經(jīng)濟(jì)，豐富收入來源，延長內(nèi)容的生命周期。

第二，高度重視目標(biāo)用戶的需求變化及新技術(shù)、新媒體對內(nèi)容生產(chǎn)和分銷方式的變革。隨著受眾轉(zhuǎn)向互聯(lián)網(wǎng)和移動終端，西方傳媒出版企業(yè)紛紛布局新媒體業(yè)務(wù)，集中資源開發(fā)新媒體產(chǎn)品和服務(wù)，加快數(shù)字分發(fā)渠道的建設(shè)，不斷加碼流媒體平臺建設(shè)，以期在新媒體行業(yè)的激烈競爭中搶占有利地位;有機(jī)整合傳統(tǒng)媒體與新媒體資源，發(fā)揮跨媒體協(xié)同效應(yīng)，讓用戶能隨時隨地以任何方式觀看喜歡的內(nèi)容。傳媒巨擘們敏銳地洞察到當(dāng)下用戶對個性化內(nèi)容和互動性的偏好后，積極引入大數(shù)據(jù)分析技術(shù)、優(yōu)化推薦系統(tǒng)，以精準(zhǔn)投放內(nèi)容，改善用戶體驗;它們還善用社交媒體等新興平臺將創(chuàng)作者與受眾聯(lián)結(jié)，消除兩者之間的社交距離，在傳統(tǒng)觀看體驗之上給予受眾一種全新的參與感，最大程度激活其想象力與創(chuàng)造力，利用價值共創(chuàng)實現(xiàn)多贏局面。

第三，借助資本運(yùn)作迅速、巧妙地提升企業(yè)在主流業(yè)務(wù)上的優(yōu)勢，鞏固核心競爭力。這些早期通過大膽兼并和擴(kuò)張來全面拓展經(jīng)營范圍、走“大而全”規(guī)模經(jīng)濟(jì)路線的傳媒出版巨頭們此時對于并購有了新的理解，過去以規(guī)模效應(yīng)取勝的思路已不再適用，企業(yè)需要在某一個或幾個特定領(lǐng)域擁有強(qiáng)有力的比較優(yōu)勢，以占據(jù)該市場的主導(dǎo)地位。因此，在新的媒體生態(tài)下，西方傳媒集團(tuán)紛紛開始分拆、處理那些非核心業(yè)務(wù)，回收資源使之圍繞主業(yè)配置;同時，投資、并購內(nèi)容制作企業(yè)、社交網(wǎng)絡(luò)企業(yè)、分發(fā)平臺企業(yè)或新技術(shù)企業(yè)等可以賦能集團(tuán)主業(yè)的企業(yè)，[43]進(jìn)一步強(qiáng)化核心實力。另外，大部分傳媒集團(tuán)都曾在前期發(fā)生過因盲目并購、忽視重組帶來的管理問題而導(dǎo)致組織效益不盡如人意的情況;然而，近年來它們已能吸取教訓(xùn)，有效做好內(nèi)部重組與整合工作，為后續(xù)的深度融合提供組織保障。

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（作者單位系武漢大學(xué)信息管理學(xué)院出版科學(xué)系，武漢大學(xué)數(shù)字出版研究所）