孫婷婷

摘 要：當前，我國經(jīng)濟正處于劇烈改革轉(zhuǎn)型時期，對于很多大型企業(yè)而言，也處于由高速向高質(zhì)量發(fā)展的轉(zhuǎn)變過程中，這個階段不僅需要企業(yè)提升核心技術(shù)，提高生產(chǎn)服務效率，同時要求企業(yè)必須建立更加科學高效的精細化管理體系。流程管理作為現(xiàn)代企業(yè)管理的重要組成，其有效性和適用性直接影響了企業(yè)的管理效率。因此，大型企業(yè)必須加強流程管理體系建設(shè)，建立適用于全球一體化市場經(jīng)濟背景下的管理體系，進而全面提升企業(yè)的核心競爭力。對于這種現(xiàn)實需求，本文首先闡明大型企業(yè)流程管理體系建設(shè)的重要價值和作用，總結(jié)并分析了流程管理體系建設(shè)中常見的問題和原因，最后有針對性地提出了優(yōu)化提升大型企業(yè)流程管理體系的策略建議，希望為企業(yè)管理者提供一些參考借鑒。

關(guān)鍵詞：大型企業(yè)? 流程管理? 體系建設(shè)? 建議措施

中圖分類號：F270.7 文獻標識碼：A 文章編號：2096-0298（2020）08（b）--02

隨著經(jīng)濟全球一體化和網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)的高速發(fā)展，信息知識經(jīng)濟時代已經(jīng)全面來臨，企業(yè)的外部競爭壓力不斷增加，市場形勢瞬息萬變，企業(yè)內(nèi)部用工成本也明顯提升，傳統(tǒng)的粗放型管理已經(jīng)無法適應嶄新的市場競爭形勢，企業(yè)之間的競爭不再局限于產(chǎn)品和服務的競爭，而是逐漸演化為各個企業(yè)之間管理水平高低的競爭。流程管理隨著改革開放從西方引入我國，盡管經(jīng)歷了多年的發(fā)展，但很多大企業(yè)并沒有形成健全的流程管理體系，流程管理思想依然有很大的滯后性，企業(yè)組織與權(quán)力結(jié)構(gòu)依然沿用傳統(tǒng)的金字塔模型，導致管理流程冗長，部門間協(xié)調(diào)困難，流程管理效率低下。因此，大型企業(yè)必須深入研究企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營特點，轉(zhuǎn)變流程管理思路，并利用現(xiàn)代化信息技術(shù)優(yōu)化提升流程管理體系，促進企業(yè)管理水平的提升。

1 大型企業(yè)流程管理體系研究的重要意義

企業(yè)流程管理體系是企業(yè)開展管理工作的重要依托，科學完善的流程體系是保證企業(yè)穩(wěn)定有序推進各項生產(chǎn)經(jīng)營工作的根本性保障，高效的流程管理體系可以讓企業(yè)內(nèi)各個業(yè)務部門責權(quán)更加明確，工作目標更加清晰，提高企業(yè)各部門間協(xié)作效率，保證企業(yè)整體目標得以實現(xiàn)。但流程管理體系建設(shè)并不是一勞永逸的，需要根據(jù)市場變化和企業(yè)發(fā)展目標進行不斷地優(yōu)化和完善。在國內(nèi)，很多大型企業(yè)對流程管理認識存在一定的局限性，依然沿用傳統(tǒng)的上令下達管理模式，平行部門協(xié)同意識不強，導致管理效率下降，成本居高不下。還有些企業(yè)已經(jīng)認識到流程管理的重要性，但如何與企業(yè)自身特點有效融合仍沒有找到好的解決方案，只能請一些第三方咨詢機構(gòu)協(xié)助建立流程管理體系，但第三方機構(gòu)往往對企業(yè)內(nèi)部運行特點不能全面把握，給出的體系建設(shè)和優(yōu)化方案與實際偏差較大，適用性不強，在推行過程中難以獲得企業(yè)各個部門和廣大員工的支持，運行阻力很強，使流程管理體系流于形式，造成資源的浪費。面對種種問題，深入研究大型企業(yè)流程管理現(xiàn)實需求和常見問題，科學有效的推進企業(yè)流程管理建設(shè)，促使企業(yè)形成流程管理體系建設(shè)長效機制是很多大型企業(yè)需要共同面臨的重要課題，是全面提高企業(yè)管理水平的關(guān)鍵所在。

2 大型企業(yè)的流程管理體系存在的常見問題分析

2.1 流程管理專業(yè)化程度不高

很多企業(yè)流程管理體系建設(shè)并未設(shè)立專業(yè)部門，多采用兼職管理的模式運行，一般由企業(yè)信息化中心、發(fā)展規(guī)劃部門、科技管理部門兼任流程管理工作，這種運行模式容易導致流程管理責任界定不明確，專業(yè)性不強，規(guī)范性也難以有效保障。

2.2 部門間溝通不暢，流程復雜，效率低

在很多大型公司中都存在部門協(xié)調(diào)溝通渠道不暢，協(xié)同開展業(yè)務流程繁瑣，運行管理效率低下的“大公司病”。形成這種現(xiàn)象主要有兩方面原因：一是大企業(yè)組織機構(gòu)層級較多，很多部門都是平行關(guān)系，只對上級單位負責的企業(yè)文化使企業(yè)內(nèi)部跨部門的協(xié)同合作難以開展。二是部門機構(gòu)工作內(nèi)容存在重疊，導致責權(quán)不清，內(nèi)耗較為嚴重，無法支撐企業(yè)順暢的進行生產(chǎn)經(jīng)營管理。特別在重大事項的決策環(huán)節(jié)，效率非常低下，在激烈變化的市場形勢下反應遲緩，造成競爭力下降。因此，企業(yè)跨部門間的流程管理和協(xié)同工作已成為制約企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的主要問題。企業(yè)必須結(jié)合自身特點加強企業(yè)管理改革力度，利用高效的流程管理來整合企業(yè)內(nèi)部資源，形成協(xié)同一致、責權(quán)分明的流程管理體系，著力提升管理效率，注重管理工作的實效性，使企業(yè)能在快速變化的市場環(huán)境下有更快地響應速度，在同行業(yè)競爭中獲得優(yōu)勢。

2.3 流程整體協(xié)調(diào)管控能力不強

有些大型企業(yè)在建立流程管理建設(shè)之初引進了當時較為先進的體系，但隨著市場環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營情況的不斷發(fā)展變化，以往的流程管理已難以適應更加復雜的現(xiàn)實需求，特別是在業(yè)務變化過程中，流程管理整體協(xié)調(diào)性管控能力不強，容易出現(xiàn)管控面狹窄，未能形成覆蓋企業(yè)整體運用管理的流程體系，還出現(xiàn)了不同流程間運行結(jié)果出現(xiàn)沖突的現(xiàn)象。比如某企業(yè)針對某一客戶發(fā)布外部電文和外部公文時，兩者的目的基本相同，但由于管理級別不同，管理部門不同，導致兩種文件在發(fā)布時流程管理具有較大差別，在進行外部公文發(fā)布時，需要企業(yè)辦公室部門進行手動等級并發(fā)布，而發(fā)布外部電文時是采用企業(yè)OA分發(fā)交辦，兩份文件的內(nèi)容也存在較大差異，很容易造成執(zhí)行者的歧義和困惑。

3 優(yōu)化提升大型公司流程管理體系的建議

3.1 領(lǐng)導者應積極轉(zhuǎn)變管理理念

流程管理體系的建立從根本上來說是企業(yè)管理思路和管理理念的改變，如果僅依靠管理技術(shù)和流程管理工具是很難取得成功的。我國很多大企業(yè)長期以來都是以職能管理體系作為企業(yè)的管理基礎(chǔ)和核心，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和權(quán)力結(jié)構(gòu)也都是基于職能部門設(shè)計的，傳統(tǒng)的管理目標主要表現(xiàn)為對各個部門的職能管理和考核，長期下來，在企業(yè)內(nèi)部形成了嚴重的部門壁壘，業(yè)務重疊，協(xié)作困難，各自為政的問題較為突出，企業(yè)內(nèi)部員工都以部門職責和部門利益為首要目標，客戶意識，服務意識較差，很多部門對市場變化和客戶需求不敏感，造成企業(yè)難以快速變化的市場環(huán)境。企業(yè)領(lǐng)導作為流程管理體系的推動者，要從根本上轉(zhuǎn)變這種以職能管理為基礎(chǔ)的管理思想，建立以客戶為中心，以企業(yè)總體目標為考核的管理思路，通過建立科學完善的流程管理體系，將各個部門的職能嵌入流程中，并將流程執(zhí)行過程中各個部門的協(xié)作情況和貢獻度作為主要的考核評價依據(jù)，從而實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的整合，并明確各個職能部門在流程中的責權(quán)，形成以流程管理為中心的管理體系，并積極倡導廣大員工參與到流程管理工作中，充分發(fā)揮基層員工能直接接觸市場、接觸用戶和接觸產(chǎn)品的優(yōu)勢，提升企業(yè)的市場響應速度和服務水平。

3.2 優(yōu)化完善信息化流程管理平臺

流程管理系統(tǒng)的設(shè)計與實現(xiàn)必須依靠完善的信息化平臺落地，整合企業(yè)所屬的各個部門在公共的共享平臺上運行流程，利用信息化平臺可以使流程管理顯性化，使流程管理更加容易監(jiān)控、更好地評估參與流程的部門和人員工作情況。目前，用于大型企業(yè)流程管理的信息化平臺系統(tǒng)有很多，如何選擇合適企業(yè)管理的軟件平臺系統(tǒng)是一項重要課題，很多國外先進的信息化管理軟件承載著先進的管理思想，一些流程管理功能與我國企業(yè)實際的工作流程存在不適應的情況，行業(yè)管理標準也與國內(nèi)存在差異，因此直接采用國外信息化平臺軟件難以取得好的效果，必須根據(jù)企業(yè)的特點進行流程體系的設(shè)計和再造。近年來，國內(nèi)的信息化平臺軟件發(fā)展非常迅速，移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展對企業(yè)信息化建設(shè)起到了巨大的促進作用，企業(yè)流程管理信息化逐漸從企業(yè)內(nèi)網(wǎng)過渡到外網(wǎng)，企業(yè)應充分利用國內(nèi)移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的技術(shù)優(yōu)勢完善流程管理信息化平臺，對流程管理的時間和空間進行拓展，比如可以利用企業(yè)微信、釘釘?shù)溶浖系叫畔⒒脚_中，讓企業(yè)流程管理突破時空的限制，提高管理實效性。

3.3 建立基于流程管理的績效考核制度

企業(yè)要想成功實現(xiàn)流程管理體系變革，就必須建立以過程為中心的評價體系。這是確保流程管理理念能夠順利實施的重要制度手段。流程管理的關(guān)鍵在于強調(diào)根據(jù)流程結(jié)果來對流程參與者的工作進行衡量和績效，這種將員工的績效與整個流程的產(chǎn)出聯(lián)系起來的評價方法，可以有效提高企業(yè)員工對流程運行過程的關(guān)注度，而不是像以前那樣只關(guān)注自己的業(yè)務和職責，同時也要對整個流程運行體系的運行情況予以關(guān)注，從而更好地提高員工的主觀能動性和責任感。以流程管理為中心的評價體系的設(shè)計應堅持以流程運行結(jié)果為考核和激勵的基本出發(fā)點，樹立以顧客為中心的考評理念。在用流程結(jié)果衡量工作和績效的具體操作中，要明確過程各環(huán)節(jié)的任務和職責，制定過程的輸入和輸出標準，最后將流程執(zhí)行的實際結(jié)果與規(guī)定的業(yè)務標準進行比較，從而確定員工的績效。此外，過程管理的最終目的是提高顧客滿意度，而流程管理的評價體系應該鼓勵企業(yè)員工建立以顧客為中心的理念。對于企業(yè)中不接觸最終客戶的工作人員，要建立企業(yè) “內(nèi)部客戶”概念，反映在流程管理中，“內(nèi)部客戶”即是上下級流程參與者，企業(yè)員工應該有意識的為參與流程協(xié)作的部門和人員提供更加滿意的服務，將市場化的經(jīng)營服務理念融入企業(yè)流程管理中，實現(xiàn)以客戶為導向的企業(yè)經(jīng)營理念。

4 結(jié)語

綜上所述，流程管理體系建設(shè)是現(xiàn)代大型企業(yè)必不可少的重要工作，是加速企業(yè)實現(xiàn)精細化管理，促進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的必由之路。但由于傳統(tǒng)的職能管理模式在大型企業(yè)中存在的時間較長，企業(yè)管理者的管理思維難以快速轉(zhuǎn)變，造成企業(yè)的流程管理體系建設(shè)依然困難重重，主要表現(xiàn)在流程管理專業(yè)性不強，部門協(xié)同性較差，流程管理缺乏系統(tǒng)性等問題。針對這些問題，本文建議大型企業(yè)管理者應積極轉(zhuǎn)變管理思想，打破本位主義，充分利用先進的信息化技術(shù)建立以流程管理為績效考核依據(jù)的全新流程管理體系，進而提升企業(yè)的管理效率，降低企業(yè)管理成本，在激烈復雜的市場環(huán)境中提升競爭力。

參考文獻

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