摘要：當今時代的市場環(huán)境中，各個企業(yè)之間的競爭呈現(xiàn)了白熱化狀態(tài)，這也是對核心員工的競爭。人才是企業(yè)最寶貴的資源，在其核心競爭力的構成中，核心員工比例占據(jù)了重要地位。所以，企業(yè)必須通過一系列的培訓和激勵政策來留住核心員工，減少因其流失而帶來的損失。本文立足于企業(yè)核心員工培訓和激勵環(huán)節(jié)的薄弱之處，提出了有針對性的解決策略，希望能夠為保證企業(yè)的核心競爭力提供一定的借鑒。

關鍵詞：企業(yè)管理;核心員工;培訓;激勵對策

中圖分類號：F272.92?文獻識別碼：A?文章編號：2096-3157（2020）24-0083-03

一、引言

隨著科學技術的進步以及生產(chǎn)力的調(diào)整優(yōu)化，企業(yè)之間的競爭狀態(tài)日益膠著，而人力資源的優(yōu)勢被突顯，地位也得到了相應的提升。來自于美國的經(jīng)濟學家舒爾茨通過一系列的模型估算得出了一個結論：人力資源上漲3.5倍，利潤將上漲17.5倍，該比例遠遠要比物力投資引發(fā)的利潤增長數(shù)額要高。人力資源能夠保證企業(yè)的核心競爭力，但是其最終依然需要借助于高質(zhì)量的人力資源管理水平來實現(xiàn)這一目標，因此，針對核心員工群體而制定的培訓激勵機制至關重要。

二、核心員工培訓激勵遵循的原則

1.以人為本的管理原則

現(xiàn)階段，針對于核心員工的內(nèi)涵定義，暫時沒有一個統(tǒng)一標準，普遍認為的觀點是核心員工指的是在一個企業(yè)中，擔任重要崗位職務，本身具有較高的職業(yè)技能和專業(yè)水準，能夠把握重要資源，可以為企業(yè)的成長、經(jīng)營、技術研發(fā)、銷售等作出杰出貢獻。通常高層管理人員、營銷部門領導、核心技術開發(fā)人員是企業(yè)核心員工群體中的代表。因此，企業(yè)在確立核心員工培訓激勵機制之前，首先就必須遵循以人為本的管理原則，充分強調(diào)核心員工在企業(yè)發(fā)展中能夠起到的積極作用，將其視為可以增值保值的最寶貴財富。所以企業(yè)需要提供一定的物質(zhì)以及人力資源來確保核心員工群體的保值性和增值性。舉例來說，比如建立分權制度，使得核心員工能夠充分的參與到企業(yè)的日常管理和決策過程中，激發(fā)起主人翁意識，實際感受到企業(yè)對他們的需要，將個人的職業(yè)發(fā)展目標和企業(yè)的戰(zhàn)略目標合二為一。以人為本的管理原則，有利于構建和諧的民主氛圍，拉近核心員工和領導階層之間的關系，企業(yè)的向心力和凝聚力也能隨之提高。

2.以核心員工需要為原則

在針對企業(yè)的核心員工展開培訓激勵的過程中，需要考慮到多層次需求因素。參考馬斯洛的需求層次理論可知，由于核心員工所處的層次有差異，所以設置的培訓激勵制度也需要有所差別?；鶎雍诵膯T工的需求屬于生理層次的最基本需要，更加看重于物質(zhì)報酬，所以可以提供獎金、福利、薪酬等激勵方式，而中層核心員工更加傾向于社交需求以及安全感，除了最基本的獎金、福利、薪酬等激勵方式以外，還需要為其提供一定的晉升空間以及培訓的機會。高層核心員工更加傾向于個人價值的實現(xiàn)與企業(yè)對其的重視程度，所以可以采用分紅、股權、晉升等方式予以激勵，發(fā)揮高層核心員工的最大影響力，并且將其和企業(yè)緊密的聯(lián)系在一起，構建一個整體。所以只有切實的以核心員工需要為原則，提供差異化的培訓激勵方式，才能真正的滿足核心員工的多元化需要。

3.物質(zhì)激勵與精神激勵互相搭配

不可否認的是，現(xiàn)階段有諸多的企業(yè)單純地采用物質(zhì)激勵的方式，忽視了核心員工在個人成就、職業(yè)發(fā)展以及尊重性方面的精神需求。作為最原始并且是永遠存在的物質(zhì)激勵手段，確實產(chǎn)生了有效的激勵效果，但是立足于經(jīng)濟學的層面出發(fā)，單純性物質(zhì)激勵能夠產(chǎn)生的效果是低于精神激勵的。所以，需要將物質(zhì)激勵和精神激勵相互搭配來形成有效的激勵制度。精神激勵作為一種內(nèi)在的激勵形式，可以讓員工充分的感受到企業(yè)對自身的尊重，員工在工作的過程中也能夠得到情感上的滿足。除此以外，對核心員工采用的激勵方式應當更加具有長效性。

三、企業(yè)核心員工培訓激勵環(huán)節(jié)存在的問題

1.薪酬體制缺乏科學性

相比于普通員工而言，企業(yè)核心員工具備如下特征：第一，人員數(shù)目少。雖然企業(yè)的核心員工在總員工數(shù)量中占據(jù)了較小的比例，但是卻能夠為企業(yè)提供較大的價值貢獻。第二，可替代性小。核心員工由于自身具備突出的技能特長、優(yōu)勢資源，會對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生重大影響，如果其脫離企業(yè)，極有可能會影響到企業(yè)的正常市場運營狀態(tài)，需要重新招聘人員來填補崗位空缺，在此過程中，企業(yè)成本就會有所增加。第三，較高流動性。通常核心員工自身有著強烈的職場成長欲望，看重自我價值的實現(xiàn)，并且由于具備的商業(yè)價值較為突出，既能給企業(yè)帶來貢獻的同時又是企業(yè)成長過程中的潛在風險，離職率依然處于較高水平上。因此，為了激發(fā)核心員工的工作熱情，許多企業(yè)都建立起了員工培訓激勵機制。但是培訓激勵機制猶如一把雙刃劍。用的好，員工工作質(zhì)量會大幅提高，用的不好，反而會降低員工的工作積極性，不利于企業(yè)的發(fā)展。經(jīng)調(diào)查統(tǒng)計，企業(yè)員工選擇辭職的原因多是因為對薪酬不滿。這種不滿體現(xiàn)在兩個方面，外部比較不滿和內(nèi)部比較不滿。前者是指當員工將自己的薪酬與其他類似企業(yè)的崗位薪酬相比較，如果存在差距就會產(chǎn)生不滿情緒。然而薪酬的影響因素是多方面的，它是由地區(qū)、行業(yè)、企業(yè)規(guī)模等決定的，不具有外部競爭性，所以僅僅將類似企業(yè)的崗位薪酬數(shù)額進行比較是不科學的，但是員工往往不會注意到這一細節(jié)。內(nèi)部比較不滿就是員工也會將自己產(chǎn)出投入比值與其他員工的投入產(chǎn)出比值進行主觀比較，或者將現(xiàn)在的產(chǎn)出投入比與過去的投入產(chǎn)出比相比較，一旦感覺到自己現(xiàn)在的產(chǎn)出投入比他人或過去低時，便會備受打擊，產(chǎn)生不滿情緒。造成這種不滿情緒產(chǎn)生的另外一個原因是企業(yè)培訓激勵措施不合理，缺乏針對性。比如當普通員工和核心員工都有所貢獻時，公司往往用統(tǒng)一的獎勵標準，然而這兩者之間是存在區(qū)別的，不僅是他們的貢獻不同，核心員工還追求組織更多的回報和認可，如果不能和普通員工加以區(qū)分，會打消他們工作的積極性。這種無差異的激勵方式不能滿足核心員工的心理需求，也沒有充分考慮核心員工崗位的特點，缺乏針對性。除此之外，企業(yè)福利制度也不夠靈活，目前，我國大多數(shù)企業(yè)采用的是傳統(tǒng)福利制度，對全部員工采取統(tǒng)一的福利標準，這樣會讓員工有種這是自己應得的心理，不能將福利激勵作用最大化，還給公司的運營增加了成本。

2.培訓制度缺乏有效性

如今的社會，科技就是第一生產(chǎn)力，所以企業(yè)的綜合實力很大一部分是由該企業(yè)的人才資本決定的，衡量一個企業(yè)人才資本的多少就看員工的業(yè)務水平高低。因此，企業(yè)要投入一定的成本來對員工進行培訓，致力于提高本企業(yè)的人力資本，同時也能吸引高質(zhì)量人才。據(jù)報道，美國政府曾要求美國企業(yè)至少把工資總額的1%～5%用于培訓;而法國政府要擁有100名員工以上的公司將工資總額的1.5%用于培訓，或者把這一額度與實際花費之間的差額注入培訓基金。但是我國企業(yè)對于培訓環(huán)節(jié)的重視程度遠遠不夠，極易導致人才流失。培訓的投入是短期內(nèi)不能獲得相應回報的，所以企業(yè)從近期成本的角度考慮，就會減弱培訓的實施力度，采用形式化、流程化的培訓方式。此行為只能降低短期內(nèi)的成本投入，然而會因為降低了公司的人才吸引力和員工的整體水平，造成更多的人才流失和利潤縮水，長遠的利益反而受損。除此之外，沒有對核心員工的職業(yè)發(fā)展進行動態(tài)指導，因為隨著時間的推移，核心員工的工作目標和擅長的工作領域是會變化的，如果沒有對這些細節(jié)做好充分了解，就會導致職位安排不當，核心員工工作積極性降低。

3.績效管理缺乏規(guī)范性

員工的績效表現(xiàn)與公司的營業(yè)狀況呈正相關，績效管理尤為重要。對于核心員工而言，他們往往具有較高的績效水平，同時也有很大的挖掘價值，盡管一個企業(yè)的核心員工數(shù)量不多，但卻是企業(yè)績效水平的主導因素，也是企業(yè)未來發(fā)展的重要源動力。因此，制定科學的績效管理體系既能促進核心員工的發(fā)展，又能為公司帶來長遠利益。但是，目前許多企業(yè)并沒有采取科學的績效評估體系，一方面因為沒有對績效考核的意義以及考核標準進行深入研究，得出來的考核方案不夠成熟、缺乏公平;另一方面，績效評估過程由單一部門和固定員工長期負責，也會讓評估結果有失客觀，這樣不僅會降低核心員工對績效的期待值，而且也不利于公司員工之間的團結。

4.激勵方式缺乏多樣性

由馬斯洛需求層次理論可知，個體是存在多個層次的價值需求的，不同的個體需求層次的分布也是不同的，這也就決定了企業(yè)激勵機制要充分考慮各個核心員工的心理需求來制定。然而多數(shù)企業(yè)仍采用單一的激勵機制。一方面，獎勵形式單一，局限于獎金津貼類的物質(zhì)獎勵，忽視了精神獎勵的重要作用。其實，對于核心員工而言，他們還存在著精神層面的需求，而物質(zhì)獎勵對他們的激勵效果不佳，會隨著時間的推移而降低對物質(zhì)獎勵的期待。所以，當企業(yè)只采取物質(zhì)獎勵的形式來激勵核心員工，就沒有考慮到核心員工的精神需求。導致他們的工作熱情降低，工作質(zhì)量也會受到影響。另一方面，沒有充分發(fā)揮股權和期權的激勵作用，股權和期權屬于長期的獎勵形式，能夠促進員工與企業(yè)達成長期的合作關系，減少高質(zhì)量人才的流失。同時也能將員工與企業(yè)緊密聯(lián)系起來。但是我國在股權和期權激勵機制建設上存在很大的缺口，很多企業(yè)并不采納這樣的方式，限制了核心員工以及企業(yè)的發(fā)展。

5.培訓實施過程不夠完善

國內(nèi)諸多企業(yè)特別是中小規(guī)模的企業(yè)，對于培訓的實施過程不夠完善，針對于培訓安排的講課內(nèi)容、講課風格、培訓效果等細節(jié)，并未有詳細的提前規(guī)劃。甚至受到人力資源成本的約束，很多企業(yè)選擇了自己的員工來充當講師，這種不具有專業(yè)性的培訓使得培訓的效果大打折扣。

總之，就目前我國大多數(shù)企業(yè)的情況來看，培訓激勵機制仍缺乏有效性和科學性。

四、企業(yè)核心員工培訓激勵有效路徑

1.構建科學合理的薪酬體系

立足于核心員工的薪酬需要而言，該群體看重的除了物質(zhì)條件以外，還有企業(yè)對自身的重視程度，也就是需要遵從物質(zhì)激勵與精神激勵互相搭配原則。因此科學合理的薪酬體制不僅僅是為核心員工提供一定的物質(zhì)報酬，還需要重視其在組織中的地位。借助于良好的、科學的薪酬管理機制，可以激勵員工努力工作，在企業(yè)的發(fā)展中做出貢獻。企業(yè)應該注重考慮核心人員工作崗位的差別，設置階梯狀的薪酬制度。舉例來說，比如可以采用寬帶薪酬制度，針對于薪酬變動范圍以及多樣化的薪酬等級，進行重新排列組合使其更加簡潔，薪酬等級變少，薪酬范圍呈現(xiàn)橫向發(fā)展，隨著核心員工自身能力水平的提升，所需要肩負的企業(yè)責任將增多，因此在原有崗位上只要績效表現(xiàn)更加優(yōu)秀，以后獲得的物質(zhì)報酬就會越高，這種寬帶薪酬機制的運營可以幫助核心員工更加重視自身能力的提升。

2.建立健全培訓機制

對于員工而言，通過企業(yè)開展的職業(yè)培訓可以幫助自身的業(yè)務水平得以提升，企業(yè)通過培訓也能夠獲得長久的經(jīng)濟利益，而且還可以穩(wěn)定員工，推動工作積極性。作為人力資源管理的重要組成部分，員工培訓在挽留核心人才和激勵核心人才方面起到了不可忽視的作用。具體而言可以從以下兩個方面入手。

第一，教育和培訓模塊。企業(yè)首先從核心人員的培訓需求角度出發(fā)，先確定核心員工的培訓目標，然后有針對性的制定具體的培訓計劃加以落實。舉例來說，可以每個季度或每年安排核心員工去到相對應的培訓機構或者是科研機構進行學習，提升其職業(yè)技能。條件允許的情況下，企業(yè)還可以和培訓機構或者是院校合作，為核心員工提供更加專業(yè)、標準化的教育培訓，或者是將核心員工派遣至總部或地方分公司，甚至海外的培訓機構、海外大學等進行深入的技能升級。比如保潔公司，會根據(jù)核心員工的工作表現(xiàn)派遣其到中國香港、菲律賓、日本、英國、美國等國家以及地區(qū)展開工作，使其能夠適應差異化的工作環(huán)境，自身的能力得到全方位的發(fā)展。

第二，落實職業(yè)生涯管理。企業(yè)身處于經(jīng)濟全球化多變的背景之下，必須要有規(guī)劃的進行人才戰(zhàn)略分析，才能為其有序化發(fā)展條提供動力。所以，企業(yè)應當重視核心員工的職業(yè)生涯管理，為其提供可行性的職業(yè)規(guī)劃，這也將成為核心員工培訓的重要舉措之一。這樣核心員工在開展工作的時候，能夠樹立清晰的職業(yè)目標，而且還可以感受到企業(yè)對其的重視程度和需要性。與此同時，企業(yè)應當創(chuàng)造有利條件輔助員工順利的達成職業(yè)目標，比如開展多樣性的職業(yè)發(fā)展活動，對身處于不同階段的核心員工，企業(yè)需要針對其生活環(huán)境以及年齡階段，提供更加具體的職業(yè)規(guī)劃目標。

3.制定規(guī)范化的績效管理機制

科學化、規(guī)范化的績效管理機制可以將企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標和員工的個人行為緊密結合，所以，確立科學合理的績效管理流程至關重要。首先要確定各個核心員工和其所屬部門所承擔的責任，加強各個部門之間的溝通協(xié)作。其次，績效管理過程需要和薪酬體系緊密結合，以科學化、客觀性的可衡量參考依據(jù)來決定對核心員工的獎勵額度，更好地發(fā)揮績效管理制度的激勵作用。最后，績效管理機制必須和激勵制度相結合，針對于不同崗位、不同工作內(nèi)容的核心員工采取差異化的激勵手段，才能真正的調(diào)動其工作積極性，更多的為企業(yè)貢獻價值。由于核心人員自身的職業(yè)水平處于不斷的發(fā)展過程中，所以績效管理機制應該是一個動態(tài)的制度，需要根據(jù)不同階段來加以具體化的調(diào)整，使其能夠更加符合企業(yè)對核心人員的管理需要。

4.落實激勵制度

區(qū)別于企業(yè)的其他普通員工，核心員工更加注重工作成就感以及個人價值的實現(xiàn)。如果其在工作的過程中能夠收獲成就感、挑戰(zhàn)性、歸屬感以及滿意的工作報酬，那么工作本身就可以成為一種良好激勵方式。除此以外，激勵制度的具體表現(xiàn)可以有以下幾項：彈性的工作時間、寬松的人際關系范圍、靈活性的工作場所，能夠參與到企業(yè)戰(zhàn)略決策過程中，從事相應的管理工作等。激勵制度包含了物質(zhì)激勵和精神激勵兩種，借助于以上這些具體的措施，核心人員可以獲得相應的報酬，并且充分感受到自身的利益和企業(yè)的發(fā)展息息相關，由此樹立更多的責任感和成就感，在展開工作的過程中，能夠有更多的工作激情，自身的效率也能得到一定層次的提升，而且還可以借助于客觀公正的晉升機制，獲得更加滿意的報酬回報。

5.科學評估培訓過程

對于核心人員的培訓已經(jīng)脫離了基礎培訓，更重要的是一個拔高的過程。需要特別注意的是，企業(yè)在對核心人員展開培訓的過程中，對于培訓落實的細節(jié)需要有一定的考評，因此首先需要規(guī)范培訓的內(nèi)容，選擇專業(yè)化的培訓講師，其次針對于最終的培訓效果要有一定程度的預估，保證培訓的合理到位，不至于造成時間以及人力資源成本上的浪費。身處于信息化的時代，企業(yè)也可以借助于線上培訓、直播培訓等多元化的培訓手段，為培訓模塊帶來更加豐富的選擇。當代不少企業(yè)在人力資源的招聘環(huán)節(jié)，特意招聘培訓專員這一崗位，就是需要有專業(yè)化的人才來開展培訓工作，保證培訓效果的科學化、有效化以及合理化，因此需要對培訓專員這一崗位設置相應的績效考核標準，以此來輔助達成培訓效果。

五、結語

綜上所述，核心員工作為企業(yè)綜合競爭力的重要組成部分，起到了至關重要的作用。盡量的降低核心人員流失率是企業(yè)發(fā)展過程中不可忽略的關鍵性工作，因此可以借助于多樣化的手段，比如構建科學合理的薪酬體系，建立健全培訓機制，制定規(guī)范化的績效管理機制，落實激勵制度，科學評估培訓過程等給予核心人員以更滿意的培訓激勵，促進其工作效果的提升，為企業(yè)提供最大化的價值貢獻。

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作者簡介：

李海燕，供職于上海隧道工程有限公司。