劉文宇

摘要：在經(jīng)濟新常態(tài)下，我國中小企業(yè)數(shù)量不斷增多，尤其是中小科技企業(yè)更是形成了一股不可小覷的力量。針對我國當前中小高科技企業(yè)經(jīng)營管理中存在的短板，亟需構建一套適合其發(fā)展的全面預算管理體系。文章基于中小科技企業(yè)的經(jīng)營管理特征及其全面預算管理現(xiàn)狀的分析，搭建問題分析的框架，歸納加強全面預算管理的著力點，提出構建全面預算管理體系的路徑，旨在為提升我國中小企業(yè)整體管理水平提供有益參考。

關鍵詞：全面預算管理;中小企業(yè);體系;構建

在經(jīng)濟新常態(tài)和供給側結構性改革背景下，隨著我國中小企業(yè)數(shù)量不斷增多，尤其是中小科技企業(yè)更是形成了一股不可小覷的力量。面臨著日趨復雜的競爭環(huán)境，中小高科技企業(yè)只有不斷創(chuàng)新、不斷優(yōu)化產品結構，才能不斷向前發(fā)展。而優(yōu)化產品結構的途徑不僅取決于技術研發(fā)能力，還在于統(tǒng)籌企業(yè)現(xiàn)有內部資源以及合理配置企業(yè)外生資源，從管理角度，更離不開全面預算管理。筆者通過調研發(fā)現(xiàn)，我國中小企業(yè)主要由高科技企業(yè)、各種服務類企業(yè)和地方金融企業(yè)等組織構成。為使本文立論研究得更為具體，下面將以中小高科技企業(yè)為考察對象來展開主題討論。

一、中小企業(yè)經(jīng)營管理特征及全面預算管理現(xiàn)狀分析

基于中小企業(yè)業(yè)務流程特點，聚焦中小高科技企業(yè)經(jīng)營管理類型及預算管理活動，其經(jīng)營管理特征及全面預算管理現(xiàn)狀，可從以下四個方面展開分析。

（一）項目制組織架構

當前，我國中小高科技企業(yè)的主要特征表現(xiàn)為：知識密集型和資本密集型共存。受制于自身財務能力的限制以及對專用性資產損失的規(guī)避，該類型企業(yè)的組織規(guī)模往往相對較小，主要反映在技術組織形態(tài)上，即在面對具體產品研發(fā)任務時，技術組織形態(tài)主要以“項目制”形式呈現(xiàn)。根據(jù)管理學原理可知，在該組織架構中，項目成員共同構成了臨時的研發(fā)和銷售團隊，并在產品研發(fā)和銷售任務驅動下各行其職。在項目制組織架構下，在對其實施全面預算管理時，主要圍繞著“任務需求”來展開。所謂“任務需求”，是指對產品研發(fā)和銷售任務所需資金進行估算，并將不確定風險納入到估算之中，賦予一定“系數(shù)”的方式進行量化。盡管這類企業(yè)主要是開展局部創(chuàng)新，但對局部創(chuàng)新后的商業(yè)價值、成功率等技術指標仍不明確，故難以在研發(fā)和銷售的全過程建立起剛性的預算約束機制。

（二）強激勵制度形態(tài)

中小高科技企業(yè)主要以民營企業(yè)為特色，進而在產權關系嚴格封閉狀態(tài)下，形成了強激勵制度。之所以存在這一形態(tài)特征，歸因于中小高科技企業(yè)項目制組織架構的特點，從而消減了“委托—代理”關系下所產生的產品研發(fā)弱關聯(lián)性問題。因此管理層能夠更為精準的對項目成員實施薪酬激勵。不難知曉，強激勵制度形態(tài)必然對企業(yè)成本管理帶來挑戰(zhàn)，這就需要在全面預算管理下進行有效統(tǒng)籌。中小高科技企業(yè)激勵機制主要反映在薪酬分配制度上。作為企業(yè)經(jīng)營管理成本的構成部分，激勵強度需要與產品研發(fā)為企業(yè)所帶來的紅利相掛鉤。在無法明確局部創(chuàng)新成果商業(yè)價值的情形下，企業(yè)管理層所提供的激勵強度往往存在著非理性偏好。具體反映在，管理層習慣于根據(jù)自己對產品技術創(chuàng)新形成的偏好，人為地對項目組進行排序，根據(jù)降序來逐級遞減激勵強度。

（三）局部創(chuàng)新為主導

美國經(jīng)濟學家熊彼特首先提出了“技術創(chuàng)新”概念，他使用“毀滅性再造”的比喻，刻畫出了技術創(chuàng)新的內在要求。但我國中小高科技企業(yè)很難具備“毀滅性再造”的財力和人力資源，因而主要以局部創(chuàng)新為主導。局部創(chuàng)新主要以模塊化創(chuàng)新為主線，在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代下，局部創(chuàng)新逐步延伸至信息化模塊范疇。以局部創(chuàng)新為主導的產品研發(fā)模式，能夠降低產品的研發(fā)風險，還能在一定時間內獲得技術壟斷利潤。中小企業(yè)實施局部創(chuàng)新，其愿景是能夠在同業(yè)中形成技術壟斷地位，并在未來的市場環(huán)境下獲得壟斷利潤。從研發(fā)項目決策過程看，企業(yè)管理層已經(jīng)進行了期望值測算，財務部門也對項目的“產出/投入”關系進行了會計評價。但在樂觀情緒下，面對局部創(chuàng)新活動，企業(yè)管理層可能人為地干擾財務部門的預算執(zhí)行工作，并在項目成員的“關系影響力”作用下，弱化財務部門的預算約束績效。

（四）突出銷售端業(yè)績

與大多數(shù)中小企業(yè)一致，中小高科技企業(yè)十分重視自身資金周轉的安全性。由于該類型企業(yè)獲得外源性資金支持的籌資成本較高，技術研發(fā)周期的不確定性等風險，導致預算呈現(xiàn)出軟約束性狀，迫使中小科技企業(yè)從另一角度著手，不斷突出銷售端業(yè)績而努力。然而，銷售環(huán)節(jié)屬于流通領域，將面對開放而有效的市場環(huán)境，這就決定了其在銷售環(huán)節(jié)配置預算資金時，需要重視“產出/投入”關系。根據(jù)資本循環(huán)公式：G-W-G′可知，中小企業(yè)的銷售環(huán)節(jié)承擔著產品創(chuàng)新成果的價值實現(xiàn)職能，以及實現(xiàn)技術壟斷利潤的職能。因此，企業(yè)管理層非常重視銷售團隊和流通渠道的管理，這就為預算資金的使用和監(jiān)管帶來了諸多不利影響。首先，企業(yè)管理層的重視程度可能因人為干擾而弱化銷售環(huán)節(jié)的資金監(jiān)管。其次，因流通領域的空間分割特點，以及信息不對稱現(xiàn)象的干擾，在客觀上將弱化銷售環(huán)節(jié)的資金監(jiān)管。

二、問題的分析框架

從以下五個方面來搭建問題的分析框架。

（一） 交易成本分析框架

由科斯提出的“交易費用”概念，再由威廉姆森發(fā)展而來的“交易成本”概念，指向了因搜索、談判、合約監(jiān)管所帶來的成本類型。在中小高科技企業(yè)中，因產品技術創(chuàng)新具有研究性和商業(yè)性的特點，所以項目團隊需要追蹤業(yè)態(tài)的發(fā)展趨勢，以及對同業(yè)市場環(huán)境做出科學的研判，隨后必然會在企業(yè)內部進行信息轉換，而在各部門的信息交互中過程也必然產生交易成本。交易成本的高低，直接影響全面預算管理體系的運行績效。

（二）權變管理分析框架

權變管理的中心要義，是需要根據(jù)內外環(huán)境的變化來調整管理活動的策略。具體應用到中小高科技企業(yè)之中則是，需要根據(jù)產品研發(fā)和銷售的內外環(huán)境變化，對全面預算管理策略進行調整。那么，何為內外環(huán)境變化？如產品研發(fā)中存在未曾預料到的技術瓶頸，需要對該費用的預算管理做出調整;再如，產品銷售中面臨著友商定價策略的挑戰(zhàn)，則需要對銷售渠道的預算管理做出調整。因此，需要在動態(tài)視角下來構建全面預算管理體系。

（三）激勵兼容分析框架

激勵兼容是指激勵的實施者所提供的激勵內容，在滿足被激勵者需要的同時，能夠促使被激勵者按照自身的意愿行事。不難看出，這里是針對前面所提出的“強激勵”的制度安排。在中小高科技企業(yè)中，因缺乏足夠的技術積淀和儲備，使得管理層試圖在放大激勵強度的基礎上，來提升產品局部創(chuàng)新的成功率。但在技術信息的不對稱干擾下，往往無法促使項目成員按照管理層的意圖行事。為此，全面預算管理體系應對薪酬激勵制度建立約束機制。

（四）治理機制分析框架

通過梳理現(xiàn)有的相關文獻可知，不少專家學者在探究全面預算管理體系的構建，未能從預算管理的另一角度看到人為因素的干擾問題。事實上，中小企業(yè)中的財務部門，其主要承擔的是預算執(zhí)行職能。甚至部分中小企業(yè)并沒有組建嚴格意義上的財務隊伍，而是借助第三方中介機構協(xié)助履行會計職能。如果缺乏有效的財務內控治理機制，將導致人為干擾因素（管理者干擾）存在，將侵蝕全面預算管理體系的運行績效。因此，需要將完善財務內控治理機制納入到全面預算管理體系的構建中來。

（五）全員參與分析框架

全面預算管理內含有“全員參與”的內在要求，即企業(yè)全體員工都應參與到全面預算管理中來。針對員工可能接觸的預算管理環(huán)節(jié)，則主要以實施崗位成本控制為主線。在中小高科技企業(yè)中，若要實現(xiàn)全員參與預算的目標，則需要在落實主體責任的同時，還需要引入完善的制度激勵與配套的獎罰措施。

三、加強全面預算管理的著力點

在以上分析框架下，現(xiàn)階段加強全面預算管理的著力點可歸納如下。

（一）著力加快部門之間的信息聯(lián)動

在分析框架中引入了交易成本概念，其主要指向了各部門之間在信息交互和共享上所存在的交易時滯和搜索成本?？疾熘行「呖萍计髽I(yè)可知，其組織架構呈現(xiàn)出扁平化的態(tài)勢，且在項目制運行模式下，項目團隊成員之間可以獲得有效的業(yè)務知識互補和信息共享機會。但中小高科技企業(yè)中的項目團隊在運行上具有相對獨立性和封閉性，因其本身就屬于完整的利益單元。這就意味著，面對外部市場環(huán)境的動態(tài)演化趨勢，以及產品研發(fā)和銷售中的復雜程度，難以獲得項目團隊以外對企業(yè)資源的支持。這就要求，需要著力于加快部門之間的信息聯(lián)動，使其為全面預算管理體系的有效運行提供綜合數(shù)據(jù)。各部門聯(lián)動的組織形態(tài)可以構建為：建立以財務部門為圓心、其它各部門位于圓周上的信息聯(lián)動格局。

（二）著力建立動態(tài)的預算管理機制

正如開篇所述，需要在供給側結構性改革背景下來考察全面預算管理體系的構建問題。圍繞著產品局部創(chuàng)新活動的開展，以及在同業(yè)競爭格局下的產品銷售，諸多不確定因素并存，將極大考驗著企業(yè)決策層的戰(zhàn)略布局能力。由于中小高科技企業(yè)中的財務部門屬于執(zhí)行層，不具備主動完成預算調節(jié)的職權，因此，還需要在企業(yè)的科層結構下，建立動態(tài)的預算管理機制。這里需要在辯證視角下來認識動態(tài)預算管理機制的建立問題，即除了在傳統(tǒng)視域下將預算調節(jié)工作納入考察范圍之外，還需要結合企業(yè)的產品戰(zhàn)略調整、市場需求結構變化等因素，確定是否終止對該產品項目提供資金支持?？梢?，其中都蘊含著權變管理的思想。

（三）著力形成利益內化的激勵形式

激勵兼容原則，是相對于中小高科技企業(yè)所時常面臨的激勵沖突問題而言的，但獲得激勵兼容的效果仍需要從員工個體的行為偏好中來入手。根據(jù)人類行為“刺激—需要—行動—滿足”的邏輯結構，促使中小高科技企業(yè)員工參與預算管理的關鍵環(huán)節(jié)在于“刺激”，即以什么樣刺激方式來激發(fā)起全體員工自覺開展成本控制的意愿。筆者認為，唯有形成利益內化的激勵形式，方能從內生通道激發(fā)員工的上述意愿。其原因在于：首先，傳統(tǒng)薪酬激勵模式內含有管理層的主觀色彩，并不一定與項目成員的需要相匹配，或者說并不一定適用于項目成員分層化的需要;再者，激勵的非飽和性也使得外生激勵措施存在著實施成本問題。

（四）著力提升財務部門的職能地位

前面已經(jīng)提到了在全面預算管理體系構建中，需要著力于建立動態(tài)預算管理機制。其中，應在權變原理模式下來決策追加或是終止預算投入。不難知曉，由企業(yè)管理層所做出的決策，需要建立在可置信的財務數(shù)據(jù)分析的基礎之上。若要獲得可置信的財務數(shù)據(jù)分析結論，則需要以提升財務部門的職能地位為前提。之所以提出這一著力點在于，在中小高科技企業(yè)傳統(tǒng)“重研發(fā)、輕財務”的局面下，財務部門所提供的建議與意見并未獲得管理層的足夠重視，而且在部門職能化壁壘的束縛下，財務人員也普遍缺乏大局觀。因此，通過提升財務部門的職能地位，要試圖從以上諸方面去改變。

（五）著力型塑企業(yè)預算管理的生態(tài)

事實上，構建全面預算管理體系并不只是預算技術和預算制度問題，還涉及到對企業(yè)預算管理生態(tài)進行型塑。首先，全面預算管理中所內含的全員參與要求，便需要獲得良好的預算管理生態(tài)的支持。通過預算管理生態(tài)對個體行為的塑造，來促進中小高科技企業(yè)員工樹立起成本控制和資金節(jié)約的意識，進一步肅清對全面預算管理的人為干擾現(xiàn)象。對于中小企業(yè)群體而言，型塑企業(yè)預算管理生態(tài)，就顯得更為重要了。筆者不妨將這里的“生態(tài)”界定為“文化”，并在組織文化范疇來考察型塑過程。顯而易見，當前需要重視對組織行為文化的塑造。

四、全面預算管理體系構建的路徑探析

綜上所述，中小企業(yè)全面預算管理體系構建的路徑，可從以下五個方面來展開。

（一）建立信息化平臺和制度保障提升部門信息交互效率

1. 完善財務信息化平臺建設

全面預算管理中，內含全員參與和全過程預算管理兩大要件。無論是推動全員參與還是實施全過程管理，都需要通過完善財務信息化平臺建設，減少信息不對稱干擾現(xiàn)象，對各環(huán)節(jié)提供預算管理技術支持。筆者建議，可以嘗試將會計電算化系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)兩者深度融合，借助ERP系統(tǒng)對企業(yè)組織資源的規(guī)劃功能，在價值層面上提升企業(yè)預算資金配置績效。財務信息化平臺需要與一定的技術組織形態(tài)相聯(lián)系，這里的技術組織形態(tài)就是以財務部門為圓心、其它部門為圓上的同心圓結構形態(tài)。

2. 建立部門協(xié)同的制度保障

中小高科技企業(yè)在經(jīng)營管理過程中，形成了以研發(fā)和銷售部門為中堅力量的職能化部門體系。這也就意味著，在缺乏有效制度保障的情形下，上述兩大部門可以憑借自身在組織內部的“議價能力”，而忽略對其財務信息的關注。為此，這里還需要由企業(yè)管理層牽頭，以落實部門主體責任為主線，設計出制度激勵與獎罰措施，促使各部門能夠主動參與到全面預算管理中的協(xié)同中來。

（二）引入滾動計劃法并在權變管理模式下取舍預算項目

1. 分環(huán)節(jié)解構出項目實施的時間區(qū)間

這里的“分環(huán)節(jié)”，主要分為產品研發(fā)環(huán)節(jié)和銷售環(huán)節(jié)兩大環(huán)節(jié)。對于產品研發(fā)而言，需要防止出現(xiàn)不可逆的財務風險;對于產品銷售而言，則需要及時調整市場營銷策略。因此，需要分別對上述兩個環(huán)節(jié)的實施周期進行分解，通過對分解后的時間區(qū)間進行預算管理，便能有效防止“蝴蝶效應”的發(fā)生。同時，也能夠在投資回報率的分析下，及時調整產品市場營銷策略。當前需要做的工作便是，需要根據(jù)產品研發(fā)流程解構出相對獨立的各個作業(yè)模塊。

2. 量化“產出/投入”指標做出取舍

在全面預算管理中需要加強事中控制力度，在權變管理模式下不僅需要調整預算管理模式，還需要對預算投放的商業(yè)價值上進行研判。關于這一點，主要存在于產品的研發(fā)環(huán)節(jié)。為此，財務部門應與技術主管部門、研發(fā)團隊一道，在滾動計劃下定期對產品研發(fā)的可行性進行評估。需要指出的是，上述三個部門的價值取向不同，所以應在提升財務部門職能地位的基礎上，由財務部門來主導整個量化過程。

（三）針對項目管理的利益封閉性特點引入合約管理模式

1. 引入合約管理模式的目的

在分析框架中已經(jīng)指出，需要內化員工因努力控制成本所形成的紅利。但在具體實施過程中也需要直面這樣幾個問題：（1）內化紅利的可置信度。當員工懷疑這一政策的有效性，也難以激發(fā)起自身的成本控制意識。（2）評價員工成本控制行為。需要根據(jù)員工個體實際的努力程度給予具體的回報，且防止出現(xiàn)平均主義現(xiàn)象。但因產品研發(fā)、銷售所固有的團隊工作形態(tài)，部分員工可以采取“搭便車”來獲取回報。因此，引入合約管理模式便顯得更具有針對性。

2. 合約管理模式實施的過程

在中小企業(yè)項目制管理形式下，項目制負責人與企業(yè)管理層簽訂任務書，在此基礎上管理層增大項目組在預算資金方面的支配權限，并規(guī)定按合約完成研發(fā)、銷售任務后，結余資金可以按比例提成作為項目成員的績效獎金發(fā)放。之后，還需要下沉合約管理模式，即財務部門應配合項目完成成本逆向分解任務，使得將成本控制目標細化到個體成員身上，進而也為按努力程度分配績效獎金提供參考。

（四）企業(yè)管理層提供正式制度安排增大對財務部門授權

1. 以制度形式重新界定財務部門的職能權限

在前面的論述中多次提到，中小高科技企業(yè)具有“重產品、輕財務”的弊端。因此，需要以正式規(guī)章制度形式來重新界定財務部門的職能權限。在原則范疇上界定財務部門職能權限的同時，還需要在技術層面來明確財務部門和財務人員的權限范圍。筆者建議，財務部門的權限應向廣度（橫向）拓展，即增大其在各個項目全面預算管理中的決策權;財務人員的權限則應向深度（縱向）拓展，即將“產出/投入”評價納入到未來預算管理的重點。

2. 在各個部門中增設預算執(zhí)行績效評價機制

面對中小高科技企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動，還需要對各個部門的預算執(zhí)行情況進行必要的監(jiān)管。根據(jù)全面預算管理中的“全員參與”要求，這里同樣需要落實部門主體責任，并以末期預算執(zhí)行情況作為下期期初預算撥付額度的重要依據(jù)。在落實部門主體責任環(huán)節(jié)，應將部門預算執(zhí)行情況作為負責人職務晉升、薪酬激勵的一項主要依據(jù)。

（五）聚焦組織行為文化塑造逐步建立全員預算管理格局

1. 完備財務內控治理機制

在中小高科技企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境下，需要重視克服人為因素對預算管理的干擾。特別在企業(yè)的強激勵政策下，各項目小組都具有強烈的預算投入意愿，難免受到“關系型影響力”的作用。需要完善全面預算管理的技術組織模式，并在聲譽約束機制和落實主體責任的路徑下強化民主決策。

2. 多形式塑造組織行為文化

企業(yè)各級管理者應當嚴格執(zhí)行全面預算管理制度，并在自身的職權范圍內自覺抵制“關系型影響力”。這就要求，需要在多維評價體系下對企業(yè)管理者進行測評。隨著管理者示范效應的顯現(xiàn)，再下沉對企業(yè)項目負責人的行為規(guī)范中來。對項目負責人仍可以采取多維評價模式，加大項目成員的評價權重，通過多種形式塑造企業(yè)行為文化。

五、結語

中小高科技企業(yè)正面臨著優(yōu)化產品結構的經(jīng)營任務，優(yōu)化產品結構的技術路徑不僅指向了提升技術研發(fā)能力，還在于統(tǒng)籌企業(yè)現(xiàn)有內部資源以及外生資源配置。這就要求產品結構優(yōu)化的進路必須得到全面預算管理工作的支持與監(jiān)督。通過主題討論，全面預算體系的構建路徑可圍繞著：建立信息化平臺和制度保障提升部門信息交互效率、引入滾動計劃法并在權變管理模式下取舍預算項目、針對項目管理的利益封閉性特點引入合約管理模式、企業(yè)管理層提供正式制度安排，增大對財務部門授權、聚焦組織行為文化塑造，逐步建立全員預算管理格局等五個方面來展開。

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（作者單位：黑龍江生物科技職業(yè)學院）