胡偉

摘要：近年來，全球經(jīng)濟發(fā)展速度放緩，經(jīng)濟逆全球化論甚囂塵上，在如此惡劣的發(fā)展環(huán)境下，我國涉外企業(yè)如何踐行“一帶一路”倡議，如何更好地“走出去”，筆者結(jié)合多年的境外工程項目財務管理經(jīng)驗，從闡述境外項目實際面臨的財務管理困境出發(fā)，進而提出相關(guān)解決建議，最終達到提升項目財務管理水平，提高項目開發(fā)收益的目的。

關(guān)鍵詞：境外項目;資金管理;稅務籌劃;財務共享;內(nèi)部控制

引言

隨著全球經(jīng)濟發(fā)展速度逐漸放緩，許多國家出現(xiàn)了經(jīng)濟負增長，甚至引發(fā)一些國家債務違約，政府申請破產(chǎn)現(xiàn)象，而這一國際環(huán)境的變化，為本就競爭激烈的境外項目市場蒙上了一層陰影。如何踐行“一帶一路”倡議，成為許多具有境外業(yè)務企業(yè)不得不面對的問題。本文就我國企業(yè)開展境外項目面臨的主要財務管理困境進行了研究，分析了境外項目財務管控的基本現(xiàn)狀及主要風險，進而提出了強化境外項目財務管控的建議，以達到防范項目經(jīng)營風險，提升項目經(jīng)濟效益的最終目的。

一、我國企業(yè)開展境外項目面臨的主要財務困境

（一）資金管理困境

首先，資金管理的安全性不足。一方面項目專用資金賬戶與公司賬戶未適度分離，賬戶間往來管理未得到足夠重視，導致部分資金使用目的模糊，資金流向不明;另一方面未加強資金支付的審批流程，易出現(xiàn)異常支付，超額支付，這些都容易導致項目資金流失的風險。

其次，資金管理的成本較高。如未充分進行項目前期調(diào)研，導致投資初期占用資金較多，如設施、設備投資、人員安置及管理費用過早發(fā)生支出;傳統(tǒng)的資金管理手段與日漸擴張的海外市場不匹配，如未考慮項目收匯外幣的匯率風險，可能出現(xiàn)的大額匯兌損失導致項目資金成本上升，另外未有效控制項目的保函成本，未做保函的及時減值，未跟進保函的及時撤銷。

最后，境外項目的資金使用效率有待提高。由于缺乏系統(tǒng)的資金集中管理制度以及必要的頂層設計，導致項目資金運轉(zhuǎn)缺乏科學合理的引導，另外因項目組國內(nèi)外溝通交流不順暢，雙方信息不對稱，導致資金收支信息處理不及時或不準確;項目業(yè)務執(zhí)行層面由于缺乏適時的資金管理知識宣貫，制定項目資金收支計劃及作出相關(guān)決策的基礎不充分，不能有效發(fā)揮項目資金使用效率，致使項目收付款周期人為延長，項目資金周轉(zhuǎn)困難。

（二）稅務籌劃困境

首先，境外項目從立項開始至執(zhí)行過程中缺乏整體稅務規(guī)劃和籌措。項目人員遵從當?shù)囟惙ㄒ庾R不強，部分涉外企業(yè)未充分利用國內(nèi)總部的財稅平臺力量進行項目財稅咨詢和盡職調(diào)研等前期工作，這在較大程度上弱化了境外項目稅務風險管控能力。

其次，由于境外項目大多實行內(nèi)外賬管理，從表象上來看，內(nèi)外賬所使用的記賬科目，核算理念和方法這些方面存在較大差異，但實質(zhì)是內(nèi)外賬的核算基礎，即適用的會計準則有著由來已久的區(qū)別，而這一短時間內(nèi)無法解決的差異使得項目境內(nèi)外稅務事項的協(xié)同存在一定障礙。

最后，絕大多數(shù)境外項目所在國與中國的稅制差異較大，另外可能存在由于所在國政府機構(gòu)不穩(wěn)定，政局變動頻繁的原因，導致其稅收執(zhí)法不規(guī)范，政策朝令夕改，缺乏納稅指引;同時由于信息不對稱、語言與文化差異，未與當?shù)囟悇照魇占氨O(jiān)督機構(gòu)建立長效溝通機制，加大了境外工程項目的稅務稽查風險。

（三）財務共享困境

外派財務人員的日常工作可以分兩方面：一方面是接收國內(nèi)總部安排下達的各種工作任務，完成境外項目的財務核算、報表編制、預算管理及分析等財務工作;另一方面需要按照分支結(jié)構(gòu)所在國各類監(jiān)管機構(gòu)的要求，根據(jù)相同的財務數(shù)據(jù)基礎，提供其所需的各項財務資料。這意味著外派財務人員需要完成兩套類似的工作任務，這不僅增加了項目財務人員的重復工作量，使得他們不得不把主要工作重心放在基礎的財務工作，而且讓他們難以把寶貴精力投入到稅務會計、管理會計等職能上面，財務工作質(zhì)量難以得到有效提高。造成這一財務人員困境的原因是國內(nèi)總部對分支機構(gòu)所在國的財務管控力度較弱，不能實現(xiàn)國內(nèi)外財務人員的共享，不能有效釋放外派財務人員的工作潛能，加之境外工作環(huán)境相對不理想，財務人員流動率較高，境外財務工作極易受到影響。

（四）內(nèi)部控制困境

境外項目一般實行矩陣式管理，項目財務人員既要向國內(nèi)總部財務匯報，又必須向現(xiàn)場項目經(jīng)理負責，如果項目財務人員在項目所在地的分子公司任職，還必須向分子公司總經(jīng)理匯報工作，此類多頭管理容易造成權(quán)責不清晰，同時由于國內(nèi)總部物理距離較遠，易造成現(xiàn)場財務人員失控，與業(yè)務端合作舞弊，損害公司整體利益，造成公司資產(chǎn)流失。另一方面，海外市場往往是由業(yè)務人員先行開拓，在開拓過程中已經(jīng)形成了自有固定的運營管理思路，而財務人員很多時候是在項目執(zhí)行過程中才介入，此時再去糾正業(yè)務人員前期不規(guī)范行為，存在較大的溝通成本及壁壘，若項目財務人員處理不當，容易陷入被孤立，工作無法正常開展，對個人及公司項目都將產(chǎn)生不利影響。

二、解決上述財務困境的應對措施

（一）資金管理科學化

首先為避免境外項目之間或與境外分子公司之間資金發(fā)生混用，應優(yōu)先設立項目資金專管賬戶，保障項目資金不發(fā)生挪用，但若情況需要，境外不同項目之間或與其他主體發(fā)生資金拆借行為，應及時做好備查賬，對大額資金支付或調(diào)撥應同時經(jīng)過境內(nèi)外流程審核，有效降低資金管理風險;督促境外項目組做好資金計劃并嚴格落實，加強資金支付的事前審批;對境外項目支付能力、盈利能力等重要指標設定預警值，及時對異常指標采取應對措施。

其次在承攬境外工程項目前，境外分子公司及項目組須對業(yè)主的綜合素質(zhì)進行考評，重點考察其償債信譽和資金實力，盡量選擇當?shù)芈曌u較好或者與其他中資企業(yè)有過長期共事經(jīng)驗的業(yè)主進行合作，同時項目合同貨幣應盡量選取人民幣或其他國際通用貨幣，如美元、歐元等，若必須接受一部分項目所在國的當?shù)貛蓬~度，那么在滿足境外現(xiàn)場建設經(jīng)營需要的前提下，盡量減少當?shù)貛诺暮贤~度，超出部分通過對內(nèi)分包合同的簽訂進行轉(zhuǎn)嫁，盡量避免外幣匯率波動帶來的潛在匯兌損失風險，應適時研究并購買銀行套期保值產(chǎn)品，以對沖部分匯率損失。另外，加強海外資金集中管理和預算管理，使得項目資金收支匹配，及時做好各項保函的減值及撤銷工作，減少無效資金占用，降低資金成本。

最后針對境外工程項目資金撥付周期長，項目存量資金緊張這一困境，境外項目組需做好兩方面準備：一是準確了解目前項目執(zhí)行狀況及進度，按照合同收款節(jié)點做好請款計劃，與業(yè)主方提前溝通申請工程款，若業(yè)主不能及時付款，督促其提供其他優(yōu)惠政策或項目協(xié)助，如提供無須及時付款的當?shù)夭牧瞎袒蚬こ谭职?二是付款方面拉長支付鏈條，創(chuàng)新支付方式，爭取較長的信用期，如使用商業(yè)匯票或銀行匯票進行支付，另在不影響項目收益的情況下，可使用應收款保理或貼現(xiàn)，有效降低項目資金周轉(zhuǎn)陷入困境的風險，保障項目的正常運營。

（二）稅務籌劃全局化

在境外項目投標前期，積極開展所在國財稅政策調(diào)研工作，通過當?shù)刂匈Y企業(yè)或當?shù)刈稍冎薪闄C構(gòu)了解當?shù)囟愂窄h(huán)境，與國內(nèi)是否存在雙邊稅收協(xié)定，掌握與項目執(zhí)行相關(guān)的主要稅種、稅率，稅收政策，稅收優(yōu)惠條件，稅收征收流程等。

進入合同談判階段時，需充分透徹研究合同稅務條款，關(guān)注合同條款中是否明確項目稅費承擔主體，合同價格中是否包含相關(guān)稅費，具體稅率是否注明，是否明確由誰承擔因財稅政策變更而產(chǎn)生的稅負增加，同時研究當?shù)囟悇帐欠襻槍Σ煌捻椖磕K存在不同的稅收政策，考慮是否按照設計、建造、設備安裝等環(huán)節(jié)對合同進行拆分，綜合評議稅負水平。

在項目執(zhí)行過程中，項目組應積極推進稅務人員屬地化，讓具備豐富實操經(jīng)驗及充足財稅知識的當?shù)貑T工從事項目稅管工作;建立健全內(nèi)外賬制度和記賬方法，完善內(nèi)外賬的對應關(guān)系及差異分析，外賬中事項核算須遵從當?shù)刎敹惙ㄒ?guī)要求;為應對當?shù)囟悇諜C關(guān)的稽查工作，須做好各類合同、單證、票據(jù)、項目資料的歸檔整理工作。項目組財務人員需主動積極配合當?shù)囟悇諜C關(guān)工作，與其保持常態(tài)化交流，必要時聘請當?shù)氐臅嫀熓聞账M行稅務申報工作，及時準確地提供其所需的各項財務報表和文件資料，避免產(chǎn)生不必要的稅務風險。

項目執(zhí)行進入尾聲時，項目組須提前做好稅務清算準備工作，按照當?shù)囟悇找筇峁┖贤l(fā)票、稅務申報表、稅收優(yōu)惠批文等稅務檔案以及會計憑證、報表、審計報告等會計檔案，為接受當?shù)囟悇諜C關(guān)的稅務稽查提供便利。

（三）財務共享集中化

根據(jù)境外業(yè)務分布情況，建立區(qū)域財務共享中心，首先將境外財務工作合理劃分為共性業(yè)務和特殊業(yè)務兩大部分，利用區(qū)域共享中心的集中優(yōu)勢，實現(xiàn)會計核算業(yè)務共享，將具有共性的財務工作實現(xiàn)標準化、集中統(tǒng)一核算，由區(qū)域共享中心統(tǒng)一向國內(nèi)監(jiān)管機構(gòu)提供其要求報送的資料數(shù)據(jù)，可以相對減少外派財務人員人數(shù)，降低運營成本。由外派財務人員處理項目現(xiàn)場特殊業(yè)務，如當?shù)氐呢攧蘸怂?、審計、納稅申報等事項，專注于項目所在國財稅政策資料搜集、研究等具有建設性的工作;其次統(tǒng)籌考慮共性業(yè)務和特殊業(yè)務，為國內(nèi)總部及項目所在國分支機構(gòu)提供準確的財務數(shù)據(jù)支持，提高財務工作效率和質(zhì)量;最后實現(xiàn)財務信息集中共享，外派財務人員將搜集到的所在國財稅法律法規(guī)信息提交至總部或區(qū)域中心，利用后者人才配備完整的優(yōu)勢，充分研究項目所在國的營商環(huán)境、財稅政策，為后續(xù)境外業(yè)務提供專業(yè)支持的同時，實現(xiàn)對境外業(yè)務的集中化管理。

（四）內(nèi)部控制流程化

明確財務管理在項目管理過程中的作用，財務人員應在項目立項之前就應加入項目組，參與對內(nèi)對外合同談判，降低項目內(nèi)部控制風險，同時應建立健全項目內(nèi)部監(jiān)督約束機制，主要通過完善項目各項內(nèi)部控制制度，梳理明確項目管理流程，建立有效績效考評措施這三方面來實現(xiàn)。境外項目組為了規(guī)避項目執(zhí)行過程中可能存在的營運風險，須從三個方面著手：其一，必須加強內(nèi)控制度建設，確保項目流程的審批及監(jiān)控能夠得到有效執(zhí)行，真正做到防患于未然;其二，建立健全項目各項管理決策流程，明晰項目業(yè)務人員與財務人員各自的職責權(quán)限，形成前端、中端及后端的事項決策機制，從根本上解決業(yè)財分離的問題;同時嚴格落實項目內(nèi)部監(jiān)督機制，利用公司內(nèi)部獨立的審計監(jiān)察機構(gòu)進行定期或不定期的多維度審計，降低項目內(nèi)部控制風險;最后采用一系列有效的激勵與約束方法，使公司、項目組和財務人員的目標和利益保持一致。

結(jié)語

開展境外項目，財務管理工作是其首要且必要的環(huán)節(jié)，所以涉外企業(yè)需對境外項目財務管理過程中可能遇到的困境有一個提前認識，為保障項目財務管理工作的順利開展，一方面企業(yè)各級管理者需高度重視并支持，各相關(guān)部門需通力合作，上下聯(lián)動，執(zhí)行堅決;另一方面積極做好境外項目經(jīng)驗的總結(jié)傳承，少走彎路，提高風險防范水平，達到良性循環(huán)。

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