宋建波 楊東赫

【摘要】數(shù)字技術(shù)的興起促使九州通集團對內(nèi)部控制系統(tǒng)進行變革， 從而實現(xiàn)了內(nèi)部控制系統(tǒng)的集中化、集成化、自動化和智能化。 其內(nèi)部控制系統(tǒng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的過程體現(xiàn)出人才隊伍專業(yè)化、控制流程系統(tǒng)化和內(nèi)部管理一體化等特點， 這為未來其他企業(yè)調(diào)整優(yōu)化內(nèi)部控制系統(tǒng)提供了經(jīng)驗和借鑒。

【關(guān)鍵詞】數(shù)字化轉(zhuǎn)型;信息系統(tǒng);內(nèi)部控制;九州通集團

【中圖分類號】 F270? ? ?【文獻標識碼】A? ? ? 【文章編號】1004-0994（2020）22-0115-4

一、引言

在數(shù)字化時代， 企業(yè)開展數(shù)字化轉(zhuǎn)型是必然的趨勢。 數(shù)字技術(shù)的應(yīng)用在很大程度上依托于企業(yè)的信息系統(tǒng)， 而信息系統(tǒng)有效運作的關(guān)鍵在于內(nèi)部控制系統(tǒng)。 陳志斌[1] 認為， 信息化環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)運作依賴于信息系統(tǒng)， 對信息系統(tǒng)的控制是企業(yè)內(nèi)部控制的重要組成部分。 無論是業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的采集還是流程的自動化， 都是在集成的信息系統(tǒng)平臺上完成。 一旦系統(tǒng)設(shè)計出現(xiàn)差錯， 數(shù)字技術(shù)將難以實現(xiàn)， 甚至會導(dǎo)致管理層做出錯誤的決策。 為了保障信息系統(tǒng)的平穩(wěn)運行， 企業(yè)需要搭建適配的內(nèi)部控制系統(tǒng)。 內(nèi)部控制系統(tǒng)的作用不僅在于防范風險， 更在于幫助企業(yè)數(shù)字技術(shù)落地。 健全、有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)能為數(shù)字技術(shù)的應(yīng)用提供安全、可靠的環(huán)境， 促進數(shù)字技術(shù)的實施。 2008年財政部等制定印發(fā)的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》（財會[2008]7號，簡稱《基本規(guī)范》）指出， 企業(yè)內(nèi)部控制的作用是“提升企業(yè)經(jīng)營管理水平和風險防范能力， 促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展”。 然而宋建波等[2] 的研究指出， 現(xiàn)有企業(yè)參考《基本規(guī)范》建立的內(nèi)部控制制度存在不適應(yīng)經(jīng)營發(fā)展、執(zhí)行力不足且缺少持續(xù)改進動力等情況， 難以滿足價值創(chuàng)造的需要。 在此背景下， 思考數(shù)字化浪潮下的企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)十分必要。

歸納現(xiàn)有文獻， 多數(shù)研究從實證角度探討了內(nèi)部控制對企業(yè)經(jīng)營的影響， 重要性有余而實踐性不足[3] ，少數(shù)案例研究提出了企業(yè)改進內(nèi)部控制的對策， 但在前瞻性思考上有所欠缺[4] 。 為了深入了解企業(yè)在數(shù)字化轉(zhuǎn)型時期內(nèi)部控制系統(tǒng)的建設(shè)情況， 本文采用案例研究的方式， 結(jié)合企業(yè)的具體情況進行探討。 九州通醫(yī)藥集團股份有限公司（簡稱“九州通集團”）是醫(yī)藥流通行業(yè)的龍頭企業(yè)， 在醫(yī)藥分銷和醫(yī)藥物流上成績斐然。 更重要的是， 它積極順應(yīng)數(shù)字化浪潮， 探索了新興數(shù)字技術(shù)的應(yīng)用場景。 正因為不斷改造優(yōu)化信息技術(shù)、變革內(nèi)部控制系統(tǒng)， 九州通集團才能成為數(shù)字化轉(zhuǎn)型下內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)的良好示范。

二、九州通集團背景介紹

九州通集團是一家以西藥、中藥和醫(yī)療器械為主要經(jīng)營產(chǎn)品的股份制民營企業(yè)， 于2010年11月2日在上海證券交易所掛牌上市（股票簡稱： 九州通， 證券代碼： 600998）。 九州通集團屬于批發(fā)和零售業(yè)， 進一步可細分至醫(yī)藥制造板塊， 其核心業(yè)務(wù)為醫(yī)藥分銷， 目前市值達330億元， 擁有員工2.61萬人， 2019年銷售額接近1000億元。 自上市以來， 九州通集團連續(xù)多年位列中國醫(yī)藥商業(yè)企業(yè)第四位， 屬于醫(yī)藥流通領(lǐng)域的龍頭企業(yè)。

除了在醫(yī)藥銷售行業(yè)深耕細作， 九州通集團還積極拓展新業(yè)務(wù)， 實現(xiàn)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型。 在整合現(xiàn)有全國性營銷網(wǎng)絡(luò)和上下游資源的基礎(chǔ)上， 九州通集團通過加大研發(fā)投入， 設(shè)計、規(guī)劃、開發(fā)和集成現(xiàn)代化物流信息技術(shù)， 形成了具有自主知識產(chǎn)權(quán)的倉儲管理系統(tǒng)（LMLS）、設(shè)備控制系統(tǒng)（WCS）、運輸管理系統(tǒng)（TMS）等， 成功打入物流與電商市場。 如今， 九州通集團的業(yè)務(wù)范圍不僅包括醫(yī)藥代理與分銷， 還包括醫(yī)療信息集成、第三方物流和互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)藥零售。

1. 內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)過程。 九州通集團內(nèi)部控制體系建設(shè)始于2008年， 并于當年開始信息化建設(shè)， 向內(nèi)部監(jiān)督電子化邁進， 同時還建立了相應(yīng)的內(nèi)部控制信息系統(tǒng)。 2008年后九州通集團內(nèi)部控制體系初具雛形， 各個板塊、各項業(yè)務(wù)按集團需求搭建了系統(tǒng)， 將工作流程從紙質(zhì)轉(zhuǎn)向電子化， 通過自主研發(fā)的ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了較好的內(nèi)部治理。 2011年九州通集團內(nèi)部控制自我評價報告顯示， 其內(nèi)部控制管理體系符合有關(guān)法律法規(guī)的要求， 在內(nèi)部控制五要素和主要業(yè)務(wù)流程方面不存在重大缺陷。

2012年， 九州通集團開展內(nèi)部控制建設(shè)工作， 對已有的內(nèi)部控制制度進行了重新梳理， 以風險評估為起點， 明確了各項業(yè)務(wù)流程的關(guān)鍵風險點， 將其與現(xiàn)行政策比對， 識別內(nèi)部控制存在的問題與缺陷， 制定了相應(yīng)的整改方案、調(diào)整政策與制度。 通過比較2011年和2012年內(nèi)部控制自我評價報告， 可以看到九州通集團在組織架構(gòu)和風險把控上有了進一步的優(yōu)化， 控制活動明顯細化且更具可操作性。 到2012年， 九州通集團已經(jīng)建立起覆蓋公司所有部門和營運環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制規(guī)范體系。

2015年， 九州通集團開啟了數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路。 首先， 由事務(wù)驅(qū)動轉(zhuǎn)向流程驅(qū)動， 打破各個部門之間的系統(tǒng)壁壘， 通過各項接口和傳輸協(xié)議實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的信息化; 其次， 聯(lián)結(jié)母公司與各個分子公司的系統(tǒng)， 將主數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)倉庫遷移至集團總部管理， 實現(xiàn)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的標準化和集中化; 再次， 更新信息系統(tǒng)底層架構(gòu)， 采用面向服務(wù)架構(gòu)（SOA）和企業(yè)服務(wù)總線（ESB）等技術(shù)， 集成系統(tǒng)內(nèi)部數(shù)據(jù)傳輸; 最后， 加強各領(lǐng)域流程的自動化建設(shè)， 提升運營效率。 到2018年底， 九州通集團完成了信息系統(tǒng)的數(shù)字化升級， 為內(nèi)部控制的實現(xiàn)提供了更為豐富、便捷的工具箱。 一是集團總部對各個分子公司的控制能力增強， 能夠及時了解其業(yè)務(wù)動態(tài); 二是分子公司之間的業(yè)務(wù)往來有了統(tǒng)一的標準， 在內(nèi)部控制實施手段上采用同一套體系， 明確了各責任主體間的職責; 三是提高了內(nèi)部控制自動化效率， 通過縮減人工參與環(huán)節(jié)， 減少了業(yè)務(wù)流程中的風險點。

2019年， 九州通集團展開智能化建設(shè)， 利用人工智能、機器學習和大數(shù)據(jù)等技術(shù)， 對組織、流程和規(guī)則進行重構(gòu)， 通過數(shù)據(jù)驅(qū)動企業(yè)經(jīng)營， 實現(xiàn)管理和治理的智能化。 待信息系統(tǒng)智能化建設(shè)完成時， 九州通集團內(nèi)部控制體系將得到進一步的提升， 能夠精準、動態(tài)地捕捉和防范風險， 為內(nèi)部管理決策提供支持， 與外部客戶實現(xiàn)業(yè)務(wù)協(xié)同。

2. 數(shù)字化技術(shù)對內(nèi)部控制建設(shè)的影響。 在對信息系統(tǒng)進行改造的過程中， 九州通集團始終秉承風險導(dǎo)向觀， 將內(nèi)部控制理念貫穿其中。 信息系統(tǒng)是內(nèi)部控制的重要實現(xiàn)手段， 特別是在常規(guī)化的業(yè)務(wù)流程中， 內(nèi)部控制起著關(guān)鍵性的風險防范作用。 因此， 九州通集團的信息系統(tǒng)轉(zhuǎn)型升級體現(xiàn)了其內(nèi)部控制體系的不斷發(fā)展。

在信息化階段， 九州通集團內(nèi)部控制系統(tǒng)體現(xiàn)的是“分塊治理”的思想， 對于不同的業(yè)務(wù)單元和業(yè)務(wù)板塊， 要求根據(jù)自身的實際業(yè)務(wù)需要建立與之適應(yīng)的系統(tǒng)。 這一舉措降低了內(nèi)部控制的維護成本，但弊端在于各個信息系統(tǒng)獨立運作、分塊而治， 容易形成信息孤島。 比如行政管理、人事管理和財務(wù)管理系統(tǒng)互不關(guān)聯(lián)， 那么人事方面的變動不能直接反映到行政和財務(wù)上， 還需要進一步溝通。 此外， 各個分子公司之間的信息系統(tǒng)沒有實現(xiàn)聯(lián)結(jié)。 盡管信息系統(tǒng)之間的單元模塊大同小異， 但是對集團整體而言， 多個系統(tǒng)的獨立分布仍然會對集團戰(zhàn)略的實施造成障礙， 不便于集團的統(tǒng)一管理。 因此， 九州通集團的信息化建設(shè)一方面實現(xiàn)了業(yè)務(wù)單元內(nèi)部管控效力的提升， 另一方面存在著業(yè)務(wù)單元之間控制不足的缺陷。

在數(shù)字化階段， 九州通集團的信息孤島問題被逐漸解決， 這有賴于其對信息系統(tǒng)的集中化和集成化。 該階段九州通集團的信息技術(shù)改造重點放在整合優(yōu)化自主開發(fā)的ERP系統(tǒng)上。 各個模塊的信息系統(tǒng)整合統(tǒng)一后， 業(yè)務(wù)流程全程實現(xiàn)了閉環(huán)， 各個環(huán)節(jié)的風險點得到全面監(jiān)控， 經(jīng)營風險也大大降低。 更重要的是， 信息系統(tǒng)的集中化和集成化優(yōu)化了各個崗位和領(lǐng)域的工作。 以采購為例， 在過去采購人員憑自己的經(jīng)驗采購藥品， 這對采購人員的個人能力提出了挑戰(zhàn)， 也限制了經(jīng)營品種的擴大。 而在信息系統(tǒng)集成后， 采購人員可以利用數(shù)據(jù)倉庫中的采購數(shù)據(jù)和銷售數(shù)據(jù)管理藥品品種， 對未來幾個月的藥品需求進行預(yù)測， 進而自動生成采購訂單并向供應(yīng)商發(fā)起采購申請。 此時， 內(nèi)部控制的作用就不僅僅體現(xiàn)在防范風險上， 更體現(xiàn)在價值創(chuàng)造上。

近些年， 九州通集團著力于信息系統(tǒng)的智能化轉(zhuǎn)型， 利用人工智能、機器學習和大數(shù)據(jù)等技術(shù)改造信息系統(tǒng)， 并充分利用新技術(shù)進行前瞻性的戰(zhàn)略布局， 內(nèi)部控制系統(tǒng)也在向數(shù)字化、智能化轉(zhuǎn)變。 新技術(shù)的引進更新了業(yè)務(wù)的運作模式， 重構(gòu)了企業(yè)的組織架構(gòu)， 使得業(yè)務(wù)由事物驅(qū)動向數(shù)據(jù)驅(qū)動轉(zhuǎn)變、組織由人工管理向智能管理轉(zhuǎn)變。 此時， 內(nèi)部控制系統(tǒng)不僅要對業(yè)務(wù)流程和組織動態(tài)進行風險監(jiān)控， 還要對信息系統(tǒng)和數(shù)據(jù)平臺進行風險監(jiān)控。 由于現(xiàn)在的業(yè)務(wù)在很大程度上依賴計算機信息系統(tǒng)的運行， 當信息系統(tǒng)的某一模塊存在漏洞或者數(shù)據(jù)倉庫中的數(shù)據(jù)輸入與輸出發(fā)生錯位時， 同一鏈條上的下游環(huán)節(jié)也將被錯誤執(zhí)行， 這就危害到公司業(yè)務(wù)的正常運轉(zhuǎn)。 比如， 為了實現(xiàn)業(yè)務(wù)流程的標準化， 九州通集團搭建了數(shù)據(jù)中臺， 將各個板塊輸出的數(shù)據(jù)匯總到數(shù)據(jù)中臺處理， 以保證數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)的一致性。 在搭建和運行數(shù)據(jù)中臺的過程中， 需要對各板塊的接口進行調(diào)試和維護， 那么就需要內(nèi)部控制系統(tǒng)及時發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)庫的異常以制定相應(yīng)的應(yīng)對措施， 保障數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)和內(nèi)容的安全。 又如， 為了降低運營維護的成本， 九州通集團將部分業(yè)務(wù)由私有端轉(zhuǎn)移到云端， 使得數(shù)據(jù)存在被泄露的風險， 同樣需要內(nèi)部控制系統(tǒng)對此類風險進行監(jiān)控。

三、九州通集團內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)突出成果

1. 人才隊伍專業(yè)化。 九州通集團之所以能夠?qū)崿F(xiàn)內(nèi)部控制系統(tǒng)的有效運行和不斷更新， 一個重要原因在于其擁有規(guī)?？捎^的研發(fā)人員隊伍。 2012 ～ 2018年， 九州通集團的研發(fā)人員由569人增長至982人， 研發(fā)支出由1400萬元增長至8500萬元， 并且規(guī)模還在擴大。 對比同類型企業(yè)， 九州通集團的研發(fā)人員數(shù)量遠超平均水平， 甚至超過了一些小型的科研機構(gòu)。 這些信息化領(lǐng)域的技術(shù)人才形成了九州通集團專業(yè)、獨立、可持續(xù)的研發(fā)團隊， 在信息系統(tǒng)的開發(fā)和優(yōu)化中起到了關(guān)鍵性的作用。

將信息系統(tǒng)建設(shè)外包給軟件開發(fā)團隊， 具有節(jié)約成本、節(jié)省時間等好處， 但存在水土不服、后期維護成本高等弊端。 采購、倉儲、銷售和物流是九州通集團主營業(yè)務(wù)的重要環(huán)節(jié)， 若要在這些環(huán)節(jié)上提升效率、降低風險， 則相應(yīng)的管理信息系統(tǒng)一定要符合業(yè)務(wù)運行的實際情況。 這也是九州通集團雇傭?qū)I(yè)研發(fā)人員自主研發(fā)管理系統(tǒng)的原因。 研發(fā)團隊并不是獨自開發(fā)， 而是深入?yún)⑴c業(yè)務(wù)戰(zhàn)略， 與業(yè)務(wù)人員一同厘清業(yè)務(wù)運行邏輯、落實風險防控重點、完成信息項目開發(fā)， 由此開發(fā)的信息系統(tǒng)才能更好地滿足業(yè)務(wù)和管理需求。

盡管自主開發(fā)在前期的投入頗高， 但是一旦信息系統(tǒng)開發(fā)完畢， 后續(xù)的實施成本、維護成本和更新成本將大大降低。 以北京分公司為例， 北京分公司體量大、業(yè)務(wù)多， 是最后一個部署信息系統(tǒng)的分公司。 由于有其他分公司的實施經(jīng)驗， 北京分公司在兩天內(nèi)就完成了新系統(tǒng)的上線， 對公司日常運營的影響極小。 此外， 由于該系統(tǒng)是由公司自主研發(fā)的， 研發(fā)人員對系統(tǒng)熟悉程度較高， 當某個業(yè)務(wù)模塊存在設(shè)計漏洞時， 研發(fā)人員能夠迅速做出調(diào)整， 這樣就大大提升了系統(tǒng)的運行效率。

2. 控制流程系統(tǒng)化。 九州通集團在開發(fā)信息系統(tǒng)之初便是以標準化的形式進行的， 減少了同一業(yè)務(wù)和不同公司信息系統(tǒng)間的差異。 盡管各板塊是按組織和業(yè)務(wù)線的具體情況搭建系統(tǒng)， 但各系統(tǒng)的軟件平臺是統(tǒng)一的， 這就為后來的板塊聯(lián)結(jié)和數(shù)據(jù)集成提供了較大便利。

標準化的信息系統(tǒng)除了能加快整合進度、降低整合成本， 還能為員工執(zhí)行程序提供詳細的參考指引并提升其工作效率。 信息系統(tǒng)整合后使用的軟件和程序是相同的。 從集團層面來講， 信息技術(shù)總部只需編制一套操作手冊、開發(fā)一套培訓課程， 就能滿足各地區(qū)事業(yè)部的信息技術(shù)需求。 就員工而言， 標準化的信息系統(tǒng)提升了其可操作性， 降低了員工使用操作系統(tǒng)的難度， 使員工能更快、更好地處理業(yè)務(wù)、應(yīng)對風險。 這對于經(jīng)營范圍龐大、分支機構(gòu)眾多的九州通集團來說極大地降低了內(nèi)部控制成本。

信息系統(tǒng)的標準化將帶來程序操作的自動化和處理信息的數(shù)字化。 對于一些常規(guī)業(yè)務(wù)， 相應(yīng)的流程可以程序化并通過系統(tǒng)自動完成。 例如， 在客戶通過B2B平臺提交購貨申請時， 系統(tǒng)可通過設(shè)置好的程序， 按客戶請求對客戶資質(zhì)審核批準、生成訂單， 將訂單發(fā)送至倉儲系統(tǒng)、物流系統(tǒng)和財務(wù)系統(tǒng)， 實現(xiàn)各環(huán)節(jié)的及時響應(yīng)。 從銷貨訂單到貨物發(fā)出再到發(fā)票開具， 需要人工參與的部分較以往大大減少， 業(yè)務(wù)完成速度與復(fù)雜度得到顯著改善。 如果其中某個環(huán)節(jié)報錯， 比如客戶的采購量大于系統(tǒng)規(guī)定的限額， 或發(fā)貨時藥品種類和數(shù)量與訂單不符， 系統(tǒng)將提示對應(yīng)環(huán)節(jié)的負責人， 從而明確各個環(huán)節(jié)的責任主體。 相應(yīng)的處理信息將記錄在系統(tǒng)日志中， 各部門可通過定期的核查與分析記錄數(shù)據(jù)， 發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)中存在的異常情況， 有針對性地采取優(yōu)化措施。

3. 內(nèi)部管理一體化。 內(nèi)部管理一體化是指在將各個公司、部門壁壘打通后， 把一些管理事務(wù)集中到集團層面， 加強集團對各分子公司的管控， 提升經(jīng)營效率， 降低經(jīng)營風險。 內(nèi)部管理一體化的基礎(chǔ)是九州通集團獨立開發(fā)、統(tǒng)籌部署的ERP系統(tǒng)。 ERP系統(tǒng)聯(lián)通后， 分子公司與集團間的數(shù)據(jù)實時共享， 集團能夠動態(tài)掌握各管理單位的業(yè)務(wù)和賬務(wù)信息， 不再需要等到期末下屬單位報送。

內(nèi)部管理一體化的一大好處是增強了集團內(nèi)部各企業(yè)的協(xié)同。 當集團內(nèi)部各企業(yè)的信息系統(tǒng)獨立運作、互不關(guān)聯(lián)時， 彼此之間進行溝通需要花費較高的成本。 但是在信息系統(tǒng)集成后， 一家公司將需求以標準化的流程傳輸?shù)搅硪患夜荆?資金流和物流能夠得到更為快速的響應(yīng)， 這樣就大大減少了內(nèi)部協(xié)同的工作量。 而在對外銷售的時候， 各分子公司的資源情況反映在上級公司的信息系統(tǒng)中， 上級公司可以加強與不同公司的聯(lián)動， 從而實現(xiàn)資源的合理調(diào)配。

內(nèi)部管理一體化的另一大好處是提升了集團管控的靈活性。 在集中分布式的信息系統(tǒng)下， 集團總部有能力負責更多的管理事務(wù)， 從總體上把握管控的嚴謹性， 降低管理單位的經(jīng)營風險。 有了數(shù)據(jù)中臺的支撐， 風控部門通過分析銷售、采購、營銷、庫存等一系列數(shù)據(jù)， 能全面了解集團的業(yè)務(wù)運作狀況， 及時發(fā)現(xiàn)經(jīng)營過程中的異常情況， 從而對有關(guān)部門進行提醒和警示。 此外， 數(shù)據(jù)的傳輸是周結(jié)甚至日結(jié)， 集團可通過這些實時數(shù)據(jù)做出管理決策并快速得到反饋， 實現(xiàn)管控程序的迭代更新。 這減輕了分子公司的管理壓力， 促使其更專注于業(yè)務(wù)開拓。

四、九州通集團的經(jīng)驗借鑒

從九州通集團的數(shù)字化轉(zhuǎn)型中， 可發(fā)現(xiàn)其內(nèi)部控制系統(tǒng)的建設(shè)是與信息系統(tǒng)的發(fā)展緊密聯(lián)系的。 信息系統(tǒng)的創(chuàng)新為內(nèi)部控制作用的發(fā)揮提供了良好的環(huán)境， 內(nèi)部控制系統(tǒng)的實施對信息系統(tǒng)的功能提出了更高要求， 促進了信息系統(tǒng)的創(chuàng)新。 對于正在進行電子化和信息化建設(shè)的大中型企業(yè)而言， 九州通集團的內(nèi)部控制系統(tǒng)建設(shè)歷程不無借鑒意義。

1. 打造契合企業(yè)經(jīng)營實際的內(nèi)部控制系統(tǒng)， 才是有用、有效的內(nèi)部控制系統(tǒng)。 對于九州通集團來說， 其主營業(yè)務(wù)是醫(yī)藥分銷， 在存貨管理、客戶管理和物流管理上對管理信息系統(tǒng)有非常高的要求， 因此它走的是自主研發(fā)的道路， 并量身訂造了一套企業(yè)信息管理系統(tǒng)。 但這種模式會在開發(fā)初期對公司的營運形成較大的壓力， 因為全系統(tǒng)自主開發(fā)需要一批既懂技術(shù)、又懂業(yè)務(wù)的信息人才。 九州通集團為了培養(yǎng)這樣一批人才投入了上億元的研發(fā)費用， 這對于一般企業(yè)而言是難以承受的。 此外， 自主研發(fā)系統(tǒng)是一個漫長的過程， 即使是有龐大研發(fā)團隊的九州通集團， 也花費了近十年的時間才趨于完備。 相較之下， 對管理系統(tǒng)沒有如此高要求的企業(yè)可以采用外包加自主開發(fā)的模式， 即在現(xiàn)有通用系統(tǒng)的基礎(chǔ)上， 通過自有信息技術(shù)團隊參與系統(tǒng)調(diào)試， 使其適應(yīng)企業(yè)內(nèi)部管理的需要。

2. 對未來的技術(shù)變革要有敏銳的洞察力。 在開發(fā)信息系統(tǒng)時不能僅采用現(xiàn)有技術(shù)手段， 而要思考可能的發(fā)展方向并為此預(yù)留足夠的轉(zhuǎn)換空間。 正如九州通集團的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路， 最初開展管理系統(tǒng)信息化， 將部門業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到線上。 到2013、2014年， 大數(shù)據(jù)、人工智能技術(shù)興起， 九州通集團更加重視信息系統(tǒng)各模塊的標準化開發(fā)， 強調(diào)板塊間的良好交互。 再之后便是對整個系統(tǒng)的優(yōu)化調(diào)整， 包括系統(tǒng)的集中化和集成化， 利用數(shù)據(jù)驅(qū)動業(yè)務(wù)和管理決策等。 這是在技術(shù)進步的過程中不斷摸索、試驗之后， 找到的適合企業(yè)經(jīng)營的道路。 對其他企業(yè)而言也是如此， 在系統(tǒng)建設(shè)的過程中應(yīng)當做好長遠打算， 統(tǒng)一公司層面的技術(shù)框架， 制定好技術(shù)演進的規(guī)范， 實現(xiàn)經(jīng)驗積累和人員復(fù)用。

3. 形成行業(yè)內(nèi)的標桿產(chǎn)品， 使九州通集團信息系統(tǒng)成為自身的核心競爭力。 九州通集團信息系統(tǒng)中的部分模塊， 已經(jīng)可以作為標準化的商業(yè)產(chǎn)品對外銷售。 當企業(yè)的系統(tǒng)足夠先進、完善時， 可以吸引上下游企業(yè)對接信息平臺， 打通整個供應(yīng)鏈并獲取流通領(lǐng)域的供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)， 提升對供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的把控， 使企業(yè)成為整個產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵節(jié)點， 這將成為企業(yè)的排他性競爭優(yōu)勢。 在此基礎(chǔ)上， 企業(yè)無論是對上游客戶提供增值的流向服務(wù)， 還是向下游提供供應(yīng)鏈金融的增值服務(wù)， 抑或是提供信息服務(wù)支持， 都能得到額外的收益。