王俊峰

摘要：任務導向型班組原則上單純以完成班組生產(chǎn)任務或生產(chǎn)計劃為目的，對人員、成本和工效管理不夠重視，無法適應市場環(huán)境下現(xiàn)代船舶修造企業(yè)現(xiàn)實需要，應建立綜合管理型班組。本文分析了兩種類型班組的特點，梳理了中遠海運重工推進基層班組建設的實踐與進展，提出了建設綜合管理型班組的管理策略和建議。

關(guān)鍵詞：班組建設 綜合管理型班組 船舶修造

一、引言

班組是完成企業(yè)經(jīng)營生產(chǎn)任務指標的基礎單位和基本保障，是企業(yè)生產(chǎn)流程中不可缺少的組成部分，是企業(yè)各項工作的落腳點。中遠海運重工作為大型船舶修造企業(yè)，生產(chǎn)任務依靠基層一線強有力的生產(chǎn)班組來完成，因此高度重視企業(yè)班組建設，根據(jù)不同時期的特點，出臺了相應的管理辦法，并對所屬企業(yè)班組建設情況開展專項檢查，積極推進任務導向型班組向綜合管理型班組轉(zhuǎn)變，多措并舉有力推動了企業(yè)班組建設工作。任務導向型班組原則上單純以完成班組生產(chǎn)任務或生產(chǎn)計劃為目的，管理內(nèi)容比較單一，對班組長管理能力要求不高，管理模式一般為被動或應付式為主。任務導向型班組往往對人員管理不到位，不能有效調(diào)動班組成員的工作積極性;只關(guān)注生產(chǎn)進度，缺乏成本管控意識，疏于人員、安全和質(zhì)量管理;忽視班組生產(chǎn)工效。綜合管理型班組則需全面關(guān)注人員管理、生產(chǎn)管理、安全管理、質(zhì)量管理、資產(chǎn)管理、成本管理、效能管理、文化建設等，進一步提高班組長的綜合管理能力，更好發(fā)揮班組成員的主觀能動性，從而提升基層班組的生產(chǎn)能力和經(jīng)營能力，是現(xiàn)代船舶修造企業(yè)應重點培養(yǎng)建設的新型班組。

二、基層班組建設的實踐與進展

（一）建立齊抓共管的管理機制。船舶修造企業(yè)作為傳統(tǒng)制造企業(yè)，大量使用外包工，生產(chǎn)一線以外包施工隊為生產(chǎn)作業(yè)單元，對班組建設的重要性和緊迫性認識不夠充分。為積極應對形勢變化，中遠海運重工高度重視基層班組建設，研究制定班組化推進年度方案和年度班組建設標準，明確年度工作重點、工作目標和工作要求，形成了人力資源、生產(chǎn)、安全等多部門齊抓共管的檢查管理機制。對所屬企業(yè)主要領(lǐng)導、部門負責人和班組長強化宣貫班組化建設的重要性，并得到了積極響應，為班組化建設持續(xù)推進奠定了重要基礎。

（二）固化定期檢查的責任機制。督導企業(yè)建立了職能部門班組化建設月度自查自檢機制和車間負責人班組化建設主體責任機制，以推動企業(yè)日常班組化建設工作的開展。形成了中遠海運重工確定工作要求和工作目標，所屬企業(yè)一級抓一級的層級負責制。成立專項檢查組，定期檢查所屬企業(yè)自查自檢和主體責任機制落實情況，對班組生產(chǎn)、安全、質(zhì)量管理等活動開展情況進行點評，總結(jié)匯總亮點做法在系統(tǒng)內(nèi)推廣。

（三）注重班組長選拔培養(yǎng)。為激發(fā)班組長的工作積極性，從班組長的選拔開始，采取個人自愿、民主推薦、公開競聘的方式，把個人技能突出、群眾基礎好、敢于承擔責任、樂意為大家服務的人遴選出來，組織開展系列培訓，內(nèi)容涵蓋班組長角色認知、班組管理愿景、有效溝通及下屬培養(yǎng)、生產(chǎn)組織和安全自主管理、生產(chǎn)成本和組織成本管理、創(chuàng)建免檢班組及質(zhì)量責任落實、設備點檢與維護保養(yǎng)、6S管理及定制化管理等，培訓結(jié)束考試合格取證后方可上崗。

（四）強化班組成本分析和盈虧預警。按照“總成本領(lǐng)先”政策導向，以班組為成本中心，在班組推行以效益論收入的分配激勵政策，班組按產(chǎn)值記獎，鼓勵多勞多得，全面監(jiān)控班組每月經(jīng)濟運行數(shù)據(jù)，倒逼班組穩(wěn)步提高管理水平，促進提升班組總體盈利能力。通過完善生產(chǎn)計劃體系、細化生產(chǎn)技術(shù)準備、強化車間對班組管理和績效分析指導等，有效提升班組工效。部分企業(yè)在一類外包班組建立成本分析和盈虧預警機制，通過對施工產(chǎn)值、出勤人數(shù)、人工成本等指標的監(jiān)控，指導一類外包班組每月進行成本分析，并進行藍色、黃色和紅色三級預警識別，有效提升班組長的管控能力。

三、班組建設存在的主要問題

在從任務導向型向綜合管理型班組的轉(zhuǎn)型過程中，受不同企業(yè)管理習慣的差異、管理人員自身能力的差異、不同用工形式班組長綜合素質(zhì)的差異、以及各類用工形式班組成員技能水平差異等因素的綜合影響，班組的轉(zhuǎn)型進度參差不齊，碰到的困難也不盡相同，主要存在以下問題：

（一）對班組長的重視程度有待質(zhì)的改變。作為兵頭將尾的班組長是基層班組的直接管理者，既管人又管事，是現(xiàn)場完成生產(chǎn)任務的直接負責人，角色十分關(guān)鍵。然而，班組長在企業(yè)的職業(yè)發(fā)展通道不夠順暢，一做十幾年甚至幾十年，晉升機會較少，薪酬水平不高，班組長積極性沒能得到充分發(fā)揮;班組長的培訓針對性不強，系統(tǒng)性不夠，班組長持續(xù)提升和破解難題的能力不足，綜合素質(zhì)和能力與實際需要有差距。

（二）班組長管人的意識和能力有待提高。主要表現(xiàn)在班組長對班組人員數(shù)量、工種配比、人員技能配比以及復合工種比例沒有清晰的概念和明確的要求;班組績效考核和激勵分配沒有形成制度或制度不完善，導致日常人員管理缺乏制度支撐;班組長在處理具體人員問題是往往方法不多，手段不夠靈活。

（三）班組成本的管控尚處在起步階段。班組長對班組成本的構(gòu)成雖然有了一定的認識，也有降低成本的意愿，一般都聚焦在減少人員投入、物料消耗和動能消耗等直接費用的控制，而對因圖紙、物料、吊運設備等前期準備工作不充分導致的等工，或未按圖紙、工藝及標準施工造成的返工，以及派工不合理、人員技能不達標、工作積極性不高造成的浪工等影響成本的因素，認識尚不夠充分，解決辦法不多，效果不明顯。

（四）班組績效評價機制需進一步完善?；鶎影嘟M，尤其是合同制員工和勞務派遣制員工班組“多勞多得”的分配激勵機制還不夠充分，在訂單不充足、物量不均衡等多方面客觀因素制約下，車間對完全按照產(chǎn)值分配獎金的模式有所顧忌，對員工激勵導向不明確，激勵作用需進一步加強。班組推進數(shù)據(jù)積累和細化應用參差不齊，通過ST效能數(shù)據(jù)指導班組提升工效管理的效果還不太明顯。

四、建設綜合管理型班組的管理策略和建議

（一）分類推進班組建設。堅持“工作內(nèi)容指標化，工作要求標準化，工作考核數(shù)據(jù)化”的推進原則，進一步聚焦班組管理重點，引導班組在班組考核、人員管理、數(shù)據(jù)采集、成本分析、能力提升等方面開展工作，統(tǒng)籌推進合同制班組、一類外包班組和外包班組分類建設，不斷提高班組管理水平。合同制班組主要聚焦在關(guān)鍵工序、關(guān)鍵工種，全面提升合同制班組綜合管理水平、提高生產(chǎn)工效、確保產(chǎn)品質(zhì)量、培養(yǎng)工匠隊伍;一類外包班組作為船舶修造企業(yè)自我管控的基層班組，對企業(yè)保證工期、保障質(zhì)量、穩(wěn)定工價等具有重要意義，要加強和明確班組對人員管理、派工管理、產(chǎn)值分配等工作，對產(chǎn)值效益和隊伍人員穩(wěn)定率進行重點考核，全面提升一類外包班組的管理水平，切實發(fā)揮一類外包班組“主戰(zhàn)”作用;二類外包班組是船舶修造企業(yè)重要的勞動力來源，重點指導班組加強運行情況監(jiān)控，加強班組績效考核，完善對二類外包班組的盈虧分析，推動二類外包班組管理能力整體提升，實現(xiàn)合理盈利水平。

（二）落實班組建設管理責任。持續(xù)提升工區(qū)和車間負責人管理班組的意識、能力和方法，讓其成為班組化建設工作的真正主角，徹底轉(zhuǎn)變“以往沒管過、沒經(jīng)驗、不想管”的觀念，生產(chǎn)部門各級管理人員要全面承擔起作業(yè)區(qū)域班組生產(chǎn)組織的責任。要建立班組業(yè)績考核監(jiān)管制度，對作業(yè)現(xiàn)場質(zhì)量、安全過錯、違章現(xiàn)象等實行常態(tài)檢查，推行班組生產(chǎn)日報、周報、月報制度，落實班組長、作業(yè)長、生產(chǎn)部門負責人分級責任制，使生產(chǎn)計劃、質(zhì)量要求、安全指標等責任細化落實到班組、分解到個人。繼續(xù)強化企業(yè)職能部門月度自查自檢機制，讓職能部門負責人主動成為班組化建設工作的促進者。對管控不利，甚至出現(xiàn)安全、質(zhì)量和進度事故的，要視不同情況追究相關(guān)責任人的責任，并與車間及相關(guān)責任人的績效掛鉤。

（三）強化班組長選拔培養(yǎng)。注重班組長隊伍建設，固化外包班組長選拔、培養(yǎng)、使用機制，真正挑選懂業(yè)務、會管理、敢管理的骨干人員作為班組長培養(yǎng)人選，杜絕外包公司以家族企業(yè)管理模式任用班組長。加大對班組長管理能力和管理實務培訓，并在管理實踐中有針對性地指導班組進行施工作業(yè)和管理實訓，突出安全、質(zhì)量、進度跟蹤，及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，逐步提高班組長現(xiàn)場管理水平，讓班組長“能管、會管”。鼓勵企業(yè)探索出臺支持班組長管理政策，支持班組長大膽管理班組具體實務，對優(yōu)秀班組和班組長進行獎勵，讓班組長“愿管、敢管”。

（四）合理配置班組人員工種。結(jié)合船舶修造企業(yè)實際，加大基層班組的人員配置、工種配比和技能結(jié)構(gòu)梳理和管控力度，以生產(chǎn)工藝流程和崗位職責作為依據(jù)，以實際生產(chǎn)需求為出發(fā)點，按照“大組拆分、小組合并”的原則整合現(xiàn)有班組，科學合理確定班組人員配置和工種配比，以適應 “區(qū)域化”生產(chǎn)和精益管理的需要。同時，針對外包班組人員流動較大的實際，可嘗試探索班組混編設置，將外包人員混編進入相對穩(wěn)定的合同制班組，充分發(fā)揮合同制班組的綜合能力。不斷做實人員技能分級考試，以崗位技能復合作為人員配置優(yōu)化的手段，梳理優(yōu)化班組人員結(jié)構(gòu)，控制班組人員總量，確保班組在平均人工成本可控前提下保持應有的生產(chǎn)操作能力。

（五）完善班組績效考評激勵機制。完善班組績效考核分配體系，全面推行班組自負盈虧，加強對生產(chǎn)型班組的生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)效率和成本管控等進行重點考核，將物量、進度、成本等指標納入班組考核，定期分析作業(yè)區(qū)域內(nèi)班組的工效和成本，形成統(tǒng)一評價機制。在現(xiàn)有盈利班組中試點推進等工費工工時統(tǒng)計，成本中心統(tǒng)計物料消耗、能源消耗等數(shù)據(jù)，探討積累更加合理的班組管控數(shù)據(jù)。通過一系列評價激勵措施，真正使優(yōu)秀班組實現(xiàn)合理利潤、班組員工獲得良好報酬、班組作用得到充分發(fā)揮的良好效果。

五、結(jié)語

在推進綜合管理型班組建設的過程中，要分類推進合同制班組、一類外包班組和外包班組建設，更加聚焦班組管理重點，引導班組在班組考核、人員管理、數(shù)據(jù)采集、成本分析、能力提升等方面開展工作，不斷提高班組管理水平。要加大基層班組的人員配置、工種配比和技能結(jié)構(gòu)梳理和管控力度。落實班組建設管理責任，落實班組長、作業(yè)長、生產(chǎn)部門負責人分級責任制。強化班組長選拔培養(yǎng)，讓班組長“能管、會管、愿管、敢管”。完善班組評價激勵機制，充分發(fā)揮班組作用。