王 霞

一、引言

隨著人力資源管理地位的持續(xù)提高，其已經(jīng)到了戰(zhàn)略管理層面，成為國有企業(yè)管理的關(guān)鍵。在國家供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革的背景下，國有企業(yè)發(fā)展壓力持續(xù)增加，要想有效發(fā)揮企業(yè)戰(zhàn)略管理的效能，應(yīng)當(dāng)基于績效管理體系的構(gòu)建，激發(fā)中層管理人員的活力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)決策與管理執(zhí)行間的高效銜接，推動(dòng)企業(yè)與中層管理人員雙贏局面的形成，解決國有企業(yè)管理中的現(xiàn)實(shí)問題，使企業(yè)戰(zhàn)略得到更好的落實(shí)。

二、國企中層管理人員績效管理的現(xiàn)狀

（一）績效考核的推行以政府為主導(dǎo)

由于受傳統(tǒng)績效管理體制的影響，國有企業(yè)在績效考核中普遍顯示出重視程度不足的現(xiàn)象，雖然在績效考核的驅(qū)動(dòng)下，已經(jīng)建立了較為完善的組織監(jiān)督體系，包括考核制度、周期、方法及結(jié)果等，考核指標(biāo)體系也相對(duì)完善，但仍然無法真正全面滲透，國有企業(yè)對(duì)中層管理人員的績效考核控制能力偏弱。

（二）績效考核方法及內(nèi)容相對(duì)固定

在針對(duì)國有企業(yè)管理人員的考核中，績效考核的內(nèi)容一般是統(tǒng)一制定的，包括“德、能、勤、績、廉”等內(nèi)容［1］?？己税ㄒ运刭|(zhì)、能力及業(yè)績?yōu)橹鞯牡谝患?jí)考核指標(biāo)，并在第二級(jí)的考核指標(biāo)中進(jìn)行了細(xì)化，以適應(yīng)考核的應(yīng)用。另外，在績效考核的方法上，一般是以國有企業(yè)中層管理人員的實(shí)際表現(xiàn)，對(duì)其工作的行為進(jìn)行客觀評(píng)價(jià)，并進(jìn)行對(duì)應(yīng)分值的評(píng)判，從而對(duì)不合格到優(yōu)秀之間的等級(jí)進(jìn)行劃分，并按照權(quán)重進(jìn)行整體評(píng)價(jià)，而這也成為了目前國企中層管理人員的固定考核方案。

（三）績效考核以獲得結(jié)果為目的

在對(duì)國企中層管理人員進(jìn)行考核后，通常對(duì)其評(píng)價(jià)結(jié)果以等級(jí)的形式排序，如優(yōu)秀、稱職、基本稱職及不稱職等。并根據(jù)相應(yīng)的考核結(jié)果進(jìn)行區(qū)分，給予相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或者懲罰，從而發(fā)揮出績效考核的激勵(lì)作用。但從實(shí)踐的層面來看，績效考核結(jié)果的應(yīng)用價(jià)值相對(duì)有限，尤其是在國企深化改革的態(tài)勢下，雖然績效考核能夠反映中層管理人員的成績，并與人事及經(jīng)濟(jì)管理相關(guān)，但仍然以結(jié)果為考核目的。

三、國企中層管理人員績效考核體系構(gòu)建策略

（一）建立績效管理組織，明確績效管理職責(zé)

在對(duì)中層管理人員進(jìn)行績效考核的過程中，管理決策層應(yīng)當(dāng)發(fā)揮好統(tǒng)籌協(xié)調(diào)作用，建立相應(yīng)的績效管理組織機(jī)構(gòu)，通過專門的績效考核部門將企業(yè)高管及中層管理人員納入考核范疇。同時(shí)，在績效管理組織的建立中，不應(yīng)注重考核管理組織的構(gòu)成要素，既要利用高層管理者的統(tǒng)籌優(yōu)勢，也要發(fā)揮出公正、公正的監(jiān)督職能，通過嚴(yán)密的組織考核體系的建立，實(shí)現(xiàn)全員績效的總體躍升。并且，在全員參與績效考核的情況下，所制定的績效考核方案將更貼近實(shí)際，更容易被參與者接納。在績效考核體系的構(gòu)建中，還應(yīng)當(dāng)堅(jiān)持“上行下效”的基本原則，以高層推動(dòng)中層、中層帶動(dòng)基層的方式，使企業(yè)績效考核環(huán)環(huán)相扣，推動(dòng)國有企業(yè)整體管理水平提升。

（二）提高績效考核指標(biāo)的科學(xué)性

針對(duì)國有企業(yè)中層管理人員的特性，在實(shí)際績效考核的過程中，要將考核的重點(diǎn)集中在部門管理情況、上下級(jí)溝通協(xié)調(diào)能力等方面。在對(duì)部門管理情況的考核中，可以依據(jù)工作完成的基準(zhǔn)指標(biāo)，如財(cái)務(wù)管理指標(biāo)、銷售指標(biāo)等，也包括一些難以量化的非經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，通過量化考核的方式提升可操作性。為適應(yīng)績效考核發(fā)展的需求，一般要對(duì)量化指標(biāo)進(jìn)行深度優(yōu)化，既要豐富量化指標(biāo)，也要兼顧非量化指標(biāo)的應(yīng)用，從而確?？冃Э己梭w系設(shè)計(jì)的科學(xué)性，真正發(fā)揮其激發(fā)員工工作積極性的作用。

（三）選擇適宜的績效考核方法

國有企業(yè)中層人員績效考核體系不能只關(guān)注考核工具的“高大上”，而是要切實(shí)從國企的實(shí)際考核需求出發(fā)，因?yàn)榭冃Э己斯ぞ叩倪x擇是否合適，影響著國企績效考核的質(zhì)量高低和成敗。因此，在選擇中要認(rèn)清考核工具的優(yōu)劣，使用最適宜的工具加以設(shè)計(jì)應(yīng)用，如關(guān)鍵指標(biāo)法（KPI）、平衡記分卡（BSC）、目標(biāo)管理法（MBO）及全方位考核（360度）等［2］。其中，KPI以營銷類企業(yè)為主，即依托目標(biāo)管理明確權(quán)責(zé)。BSC則更傾向于對(duì)整體管理水平的提升，具有戰(zhàn)略層面的指向。而360度考核則適用于中層以上人員考核。因此，國企在考核中只有針對(duì)實(shí)際進(jìn)行選擇，才能充分發(fā)揮出考核效能。

（四）建立健全監(jiān)督反饋機(jī)制

受到傳統(tǒng)績效考核模式的影響，國企對(duì)中層管理人員的績效考核意識(shí)不夠，制約了績效考核的實(shí)際效果。因此，為保證績效考核的公平、公正和公開性，應(yīng)當(dāng)建立更加科學(xué)的監(jiān)督反饋機(jī)制，定期組織檢查小組進(jìn)行排查督導(dǎo)，加強(qiáng)對(duì)升級(jí)、獎(jiǎng)懲等環(huán)節(jié)的申報(bào)、批復(fù)監(jiān)督，避免績效考核中存在漏洞。針對(duì)員工對(duì)管理決策所持的不同意見，需要開通反饋上報(bào)渠道，以解決國企工作中存在的爭議問題，最大限度地保證績效考核應(yīng)用的實(shí)效。

四、結(jié)語

伴隨國企人力資源管理工作的創(chuàng)新，績效考核已成為重要的管理方式之一，尤其是針對(duì)中層管理人員而言，績效考核體系的科學(xué)建立，將對(duì)企業(yè)的科學(xué)有序發(fā)展產(chǎn)生促進(jìn)作用，激發(fā)中層管理人員的工作積極性、主動(dòng)性，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)決策與執(zhí)行的高效銜接，既適應(yīng)國有企業(yè)的發(fā)展實(shí)際，又有助于提升國有企業(yè)管理的質(zhì)量。