廖金花

（上海榮泰健康科技股份有限公司，上海 201714）

一、企業(yè)內(nèi)部價值鏈概述

（一）企業(yè)內(nèi)部價值鏈的概念

企業(yè)內(nèi)部價值鏈主要活動是進程作業(yè)、生產(chǎn)作業(yè)、出貨作業(yè)、市場營銷、售后服務(wù)五種作業(yè)活動，涉及產(chǎn)品生產(chǎn)流轉(zhuǎn)過程各個環(huán)節(jié)，這屬于價值活動的基本活動。除基本活動外，還有采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施四種作業(yè)活動，來保證或支持基本活動而發(fā)生，這種相關(guān)的支持活動我們可以叫價值活動的輔助活動。企業(yè)一般將經(jīng)營活動分解為若干與戰(zhàn)略相關(guān)的價值活動，每一種價值活動都會對企業(yè)的相對成本產(chǎn)生影響，并成為企業(yè)采取差異化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。故企業(yè)內(nèi)部價值鏈就是企業(yè)內(nèi)部為顧客創(chuàng)造價值的主要活動及相關(guān)支持的活動。

（二）企業(yè)內(nèi)部價值鏈的如何識別

識別企業(yè)內(nèi)部價值鏈，首先要識別企業(yè)的各價值活動，一般企業(yè)主要價值活動有：供應(yīng)、生產(chǎn)、儲運、營銷、服務(wù)等。根據(jù)企業(yè)目前所在的環(huán)境，識別目前企業(yè)在大環(huán)境中的主要價值活動，圍繞主要價格活動展開相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化等戰(zhàn)略性指標。

（三）企業(yè)內(nèi)部價值鏈效能化成本管控的重要性

首先，對企業(yè)內(nèi)部價值鏈進行效能化成本管控可以全面分析企業(yè)的成本行為，提供企業(yè)在市場中的競爭優(yōu)勢；其次，通過對價值鏈的評價與分析，不僅對決定企業(yè)盈虧的有形成本進行有效控制，還對可能影響企業(yè)成敗的無形成本進行風(fēng)險應(yīng)對和管控。最后，企業(yè)內(nèi)部價值鏈的管理，不僅僅是分析本企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)、售后投入，還有結(jié)合上下游企業(yè)合作的投入，按未來價值增值的可能進行研發(fā)、售后的投入和管理，企業(yè)才能重塑核心競爭力。

二、價值鏈理念在企業(yè)成本控制方面的具體運用——以A公司為例

（一）A公司基本背景

A公司是一家集技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的制造型企業(yè)，研發(fā)中心的主要職能是對公司技術(shù)相關(guān)的協(xié)議編制和評審負責(zé)，同時在需要的時候參與技術(shù)協(xié)議的簽訂；對公司技術(shù)文件（包括BOM）的編制和審批檢驗文件負責(zé)；對技術(shù)文件、工藝文件、檢驗文件的存檔、保管和發(fā)放負責(zé)；對解決生產(chǎn)現(xiàn)場技術(shù)質(zhì)量問題負責(zé)；還對產(chǎn)品技術(shù)文件和其他技術(shù)文件實施的監(jiān)督檢查和指導(dǎo)協(xié)調(diào)，專利的文件編寫、申請和維護，以及侵權(quán)訴訟等負責(zé)；同時對工藝文件的編制、審批，工、模、量、夾具的設(shè)計與開發(fā)，工藝文件實施的監(jiān)督檢查和指導(dǎo)協(xié)調(diào)等負責(zé)。

A公司有兩處生產(chǎn)基地，一個生產(chǎn)基地在上海，一個在浙江，浙江有自動化的制造系統(tǒng)、立庫自動化倉儲系統(tǒng)，兩地的平均工資差異較大，但A公司的產(chǎn)品大部分采用計件工資的核算方法，工序線路比較長，產(chǎn)品的零件比較復(fù)雜。

（二）兩地的生產(chǎn)計件工價的制定規(guī)則

公司在兩地采用了相同的規(guī)則進行計件工價的確定：上海工廠是根據(jù)月薪6500的基準，全月按21.75天，每天8小時，每月周末加班4天，平時加班3.5小時，這樣一個的時間安排，如果勞動法的核算，扁平工作時效，周末加班時間乘以2，平時加班乘以3.5，全月工作時間是343小時，20580分鐘，這樣核算出每分鐘的工價是0.32元每分鐘。再根據(jù)每個產(chǎn)品每個工序所需的時間乘以每分鐘的工價每個產(chǎn)品的計件工資。

通過半年的生產(chǎn)，財務(wù)將所有的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)為了解決產(chǎn)能的問題，公司新投的工廠，相應(yīng)的產(chǎn)品成本并沒有帶來很好的成本紅利，需要進一步加強成本效益方面的分析。

（三）物流費用的縱向分析

2015年至2017年公司主營業(yè)務(wù)無重大變化，但運雜費占營業(yè)收入的比重逐年上漲，營業(yè)收入分別為：10.24億元、12.85億元、19.18億元；運雜費分別為：2269.38萬元、2998.60萬元、5138.15萬元，運雜費占營業(yè)收入的比例分別為：2.22%、2.33%、2.68%，而同行業(yè)對標公司營業(yè)收入分別為：28.31億元、34.51億元、42.93億元，運輸費占營業(yè)收入的比例分別為：0.89%、0.90%、1.06%。

因此，A公司的運輸費占營業(yè)收入的比例三年平均較行業(yè)對標公司分高60.58%，同時三年的增長幅度也高于行業(yè)對標企業(yè)。業(yè)務(wù)部門通過分析，發(fā)現(xiàn)：

公司倉庫常年爆倉，需要增加外租倉庫解決現(xiàn)有倉庫面積不夠的困境，由于目前公司所有成品先入自己公司倉庫，當(dāng)倉庫不夠存放時，通過短駁車運輸至外租倉庫從而導(dǎo)致成本上升；因為產(chǎn)品品類較多，銷售的區(qū)域過于分散，而且公司目前銷售大件產(chǎn)品較多，為了保證同一客戶能在同一個倉庫發(fā)出，故產(chǎn)品會來回在不同倉庫之間調(diào)撥，促使費用上升趨勢明顯。

為了更好地了解分析運雜費和營業(yè)收入直接的價值關(guān)系，找出影響動因，有必要對價值鏈進行分析，通過找出價值驅(qū)動因素，區(qū)分不增值作業(yè)、增值作業(yè)和必需的非增值作業(yè)。盡可能地消除不增值作業(yè)，將資源分配給增值作業(yè)和必需的非增值作業(yè)，提高作業(yè)效率，從而降低費用。

三、企業(yè)內(nèi)部價值鏈效能化成本管控在A公司的具體應(yīng)用

針對A公司所暴露的上述問題，可以進行價值鏈的分析。

（一）價值流程管理

1．目前，A公司的實測工時為增值時間

休息時間、移動時間、不良率導(dǎo)致的耗時都是無增值部分的時間，每分鐘的掐表測算公式就有13%的無增值部分時間的計算。每周有效時間是3930分鐘，就有511分鐘的無增值時間。然而在核算計件工資時，采用的是計件產(chǎn)量×計件工價，計件工價=0.32×掐表工序之和×（1+13%）。取實際出勤1人1周的有小工作時間只有3930分鐘，如果按時間計算計件工資應(yīng)為3930×1.13×0.32=1421元，而計算標準是按20580/4=5145分鐘，按此算計件工資應(yīng)該低于6500/4=1625元。然而實際計件工資核算出來是1650元。

2．物流運輸價值流程管理

客戶從下訂單到發(fā)貨的時間總的是17-20天，這個時間還是在不存在停工待料的情況，其中增值時間，即客戶下單到物流部門配貨發(fā)出只需要1天時間，在倉庫貨物不足的情況下，要重新安排生產(chǎn)，從采購送貨是1天，生產(chǎn)過程7天，合計9天時間是增值部分；無增值的時間，送貨等待檢驗的時間1-2天，如果中途發(fā)現(xiàn)來料不良，可能導(dǎo)致整批產(chǎn)品要重新返工，待合格材料生產(chǎn)，生產(chǎn)過程中，因工序間時間安排不一致，導(dǎo)致中間等待的時間每批次1-2天。生產(chǎn)完成入庫時間1天，檢驗時間1天，如果倉庫空間不夠，為了保證各產(chǎn)品在每個倉庫都有， 倉庫會把同一型號調(diào)撥到自有倉庫和外租倉庫。當(dāng)客戶訂單型號較多，就涉及不同倉庫間進行調(diào)撥，這個時間2天左右，中間調(diào)撥產(chǎn)生的運費和人工都為無增值作業(yè)。因此，無增值作業(yè)的時間是8天。

因此，A公司的除了自有倉庫和發(fā)貨是增值流程，倉庫間的調(diào)撥和配貨至同一倉庫都是無增值的，但是否是必需的流程是值得討論和判斷的。

（二）選擇要改進的關(guān)鍵流程及成本動因

1．兩地的生產(chǎn)計件工價改進的關(guān)鍵流程

首先，有效時間和標準時間計算計件工資的對比，有效時間計算的計件工資與實際計件工資是否背離的問題，A公司應(yīng)該進行進一步的分析，找出癥結(jié)點。

其次，兩地的要求的基本工資是不一樣的，代表兩地生活水平不一樣，在計件工資標準的制定上，就應(yīng)該本地化，用此來沖減新建基地帶來固定成本的增加。

最后，有效縮減無增值部分的標準，可以通過改善工藝、技術(shù)、管理等加強管理、降低無增值部分的計算，而不是作為一項常規(guī)標準。

2．物流費用改進的關(guān)鍵流程

首先，加強上游產(chǎn)品質(zhì)量的管理，防止產(chǎn)品做到一半出現(xiàn)停工待料和售后服務(wù)中來；其次，應(yīng)該做好生產(chǎn)計劃，根據(jù)訂單的時效要求，盡可能，車間生產(chǎn)完，就直接線上檢測完畢，防止貨物反正臨時堆放區(qū)等待檢驗員檢驗，如果是當(dāng)天好當(dāng)天出庫，就不存在自制倉庫和外租倉庫調(diào)撥的問題，同是也不存在3個月后OQC重新檢驗的問題；最后就是生產(chǎn)產(chǎn)品的部分材料一定要和客戶對我們的庫存要求一樣，把庫存的壓力同時和上游供應(yīng)商溝通，進行共同設(shè)計。

（三）流程優(yōu)化方案建議

1．完善兩地的生產(chǎn)計件工價的制定規(guī)則

A公司應(yīng)該設(shè)定計件成本的事前、事中和事后的控制分析，確定相關(guān)成本戰(zhàn)略決策，對標準工價的制定與公司戰(zhàn)略掛鉤，通過總體控制和調(diào)控。通過標準與實際的價差和量差進行分析，提高效能，使企業(yè)良性運轉(zhuǎn)。

2．扭轉(zhuǎn)物流費用逐年上漲的趨勢

由于銷售上漲、運輸量也增加，物流部門應(yīng)該將運費價格通過一定的約定進行下調(diào)，或者采取招投標的方式進行公平競爭，來保證價格的最優(yōu)化，不聽取一家之言；測算整車轉(zhuǎn)運價格與零單之間的差異；嚴格監(jiān)控附加運送的收費問題；了解各個物流公司的情況，看看是否有集中倉儲的物流公司，通過專業(yè)物流和倉儲一天的公司，降低自行外租倉庫的情形和倉庫內(nèi)相互調(diào)撥，增加的短駁費用；同時降低人員操作成本。

綜上所述，企業(yè)內(nèi)部價值鏈成本管控，要以顧客需求為核心，運用價值鏈分析和作業(yè)管理分析等方法，分析不同作業(yè)成本動因在價值鏈上的影響程度，以優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程和成本結(jié)構(gòu)，提升顧客價值為導(dǎo)向，來盡可能地消除無效作業(yè)，改善增值作業(yè)的效率。另一方面，從作業(yè)管理來收集成本信息，按照成本動因分配成本，確保企業(yè)成本信息的真實性，同時解決了從組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品、客戶多角度核算成本的一致性問題。