劉曉軍

案例分析：

A公司是一家集產(chǎn)、供、銷(xiāo)于一體的大型生產(chǎn)制造型企業(yè)，員工總數(shù)近萬(wàn)人，職能部門(mén)14個(gè)，工作人員約300人。其職能覆蓋了從戰(zhàn)略規(guī)劃、投融資、人力資源、財(cái)務(wù)、信息到生產(chǎn)計(jì)劃、物流、質(zhì)量、供應(yīng)、品牌、售后，再到審計(jì)監(jiān)察、黨工宣等方方面面，可謂職能健全、隊(duì)伍龐大。但是，公司領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)職能部門(mén)的工作并不滿意，各職能部門(mén)工作人員也表現(xiàn)得士氣不足。

經(jīng)過(guò)調(diào)研，A公司各職能部門(mén)普遍存在以下問(wèn)題：

1.對(duì)職能部門(mén)的管理，特別是對(duì)各部門(mén)的績(jī)效評(píng)價(jià)流于形式，不成體系，之前已經(jīng)因效果不佳而中斷運(yùn)行；且各部門(mén)對(duì)內(nèi)部崗位的考評(píng)缺少依據(jù)、僅憑主觀，員工內(nèi)心不認(rèn)可考評(píng)結(jié)果。

2.職能部門(mén)員工工資偏低，晉升通道不暢，員工成就感、認(rèn)同感不足，士氣低落；員工普遍感受干多干少、干好干差一個(gè)樣，薪酬設(shè)計(jì)缺乏應(yīng)有的激勵(lì)作用。

3.工作系統(tǒng)性、計(jì)劃性不強(qiáng)，80%的時(shí)間被集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)臨時(shí)調(diào)動(dòng)，忙于救火，剩余時(shí)間又不能有效運(yùn)用，以致原定工作計(jì)劃被臨時(shí)任務(wù)拆解得七零八落、無(wú)從接續(xù)。

職能部門(mén)的績(jī)效考評(píng)和激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)操作難度大，理由似乎也很充分：作為直線職能制中的參謀和幕僚部門(mén)，各職能部門(mén)只能被動(dòng)地圍繞一線部門(mén)轉(zhuǎn)，任務(wù)不明確，多以應(yīng)急事務(wù)為主，且突發(fā)性強(qiáng)；任務(wù)不易量化，衡量沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)價(jià)時(shí)受主觀因素影響極大。因此，不少企業(yè)在具體操作時(shí)，要么刻意回避職能部門(mén)的績(jī)效考核和薪酬設(shè)計(jì)，實(shí)行鴕鳥(niǎo)政策；要么將考評(píng)重點(diǎn)放在工作態(tài)度、工作過(guò)程而非工作結(jié)果上，不能體現(xiàn)其應(yīng)有的價(jià)值，最終無(wú)論從員工的內(nèi)心感受還是組織認(rèn)同上，職能部門(mén)都有被邊緣化之嫌。

在進(jìn)行薪酬方案設(shè)計(jì)時(shí)，無(wú)論是管理人員還是一線員工，大家普遍認(rèn)為生產(chǎn)操作崗位的計(jì)件工資制更為公平合理。因其標(biāo)準(zhǔn)明確，透明公開(kāi)，關(guān)注產(chǎn)出，易于管理，對(duì)員工來(lái)說(shuō)多勞多得，激勵(lì)效果更加直接。由此可以聯(lián)想到：職能部門(mén)的工作安排和績(jī)效考核，是不是也可以參考生產(chǎn)操作崗位的“計(jì)件”模式呢？

從理論層面來(lái)看，管理大師德魯克提出并建立了目標(biāo)管理的經(jīng)典理論，對(duì)于公司這一典型的經(jīng)濟(jì)組織來(lái)說(shuō)，追求目標(biāo)結(jié)果的實(shí)現(xiàn)是第一位的。因此可以說(shuō)，薪酬方案設(shè)計(jì)思路中的結(jié)果導(dǎo)向具有合理性，甚至可以說(shuō)是讓各職能部門(mén)的定位回歸組織戰(zhàn)略伙伴的重要途徑。

職能部門(mén)工作機(jī)制設(shè)計(jì)——項(xiàng)目制

確定薪酬方案設(shè)計(jì)的總體思路后，A公司開(kāi)始對(duì)職能部門(mén)的工作機(jī)制進(jìn)行調(diào)整。過(guò)去，企業(yè)職能部門(mén)的工作機(jī)制是以部門(mén)職能、崗位設(shè)置為中心；現(xiàn)在，其工作機(jī)制轉(zhuǎn)變?yōu)橐怨緫?zhàn)略和業(yè)務(wù)需求為核心。簡(jiǎn)單說(shuō)，就是把“以人為中心”轉(zhuǎn)變成“以事為中心”。

這里的“事”，是指根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃分解演繹出的年度工作大綱，輔以各職能部門(mén)在實(shí)際運(yùn)營(yíng)過(guò)程中產(chǎn)生的臨時(shí)性任務(wù)?！耙允聻橹行摹?，就是把職能部門(mén)的工作劃分成兩個(gè)層次：第一層次是基本保障性工作，主要是指那些已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化、流程化的例行工作，這部分工作用來(lái)考察及時(shí)性和合規(guī)性（符合標(biāo)準(zhǔn)、符合流程），但是即使這部分工作完成得出色，也只能得到一個(gè)基本合格的結(jié)果；第二個(gè)層次是戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)保障性和創(chuàng)新性的工作，將這部分工作形成一個(gè)個(gè)項(xiàng)目，相當(dāng)于一個(gè)個(gè)“工件”，從而可以參考生產(chǎn)崗位“計(jì)件”取酬的模式進(jìn)行結(jié)果考評(píng)，該層次的工作顯然是各職能管理模塊應(yīng)該關(guān)注的重中之重。

在實(shí)際操作中，可以按以下步驟進(jìn)行：

1.梳理當(dāng)月部門(mén)工作安排，確定所有當(dāng)期工作項(xiàng)目

以年度工作大綱分解到當(dāng)月的工作計(jì)劃為依據(jù)，可以按照重要和緊急程度對(duì)工作項(xiàng)目進(jìn)行分類(lèi)排序。

2.對(duì)每個(gè)工作項(xiàng)目進(jìn)行難度系數(shù)評(píng)價(jià)

每個(gè)工作項(xiàng)目，根據(jù)重要/緊急程度、項(xiàng)目參與人員綜合能力素質(zhì)要求、需考慮因素的復(fù)雜程度、綜合協(xié)調(diào)、調(diào)度資源的難度、工作項(xiàng)目結(jié)果對(duì)公司的影響等因素，按照各因素設(shè)定權(quán)重，公開(kāi)由部門(mén)負(fù)責(zé)人和員工打分確定，根據(jù)統(tǒng)計(jì)結(jié)果確定工作項(xiàng)目難度系數(shù)（見(jiàn)表1）。

3.工作項(xiàng)目發(fā)布并招標(biāo)

將工作項(xiàng)目連同難度系數(shù)在部門(mén)內(nèi)進(jìn)行公示，部門(mén)內(nèi)員工均可結(jié)合自身情況自由申報(bào)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人，最終，通過(guò)部門(mén)項(xiàng)目工作小組成員集體確定項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。

4.組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)

項(xiàng)目負(fù)責(zé)人確定后，由負(fù)責(zé)人組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的二次招標(biāo)，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員由負(fù)責(zé)人最終確定。

5.項(xiàng)目開(kāi)展

此過(guò)程由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)。部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行進(jìn)度監(jiān)控，負(fù)責(zé)跨部門(mén)、跨系統(tǒng)的資源協(xié)調(diào)。

6.項(xiàng)目評(píng)價(jià)

月末進(jìn)行項(xiàng)目終了評(píng)價(jià)或階段性評(píng)價(jià)，對(duì)項(xiàng)目完成情況評(píng)價(jià)打分。此過(guò)程由部門(mén)項(xiàng)目工作小組組織并確定評(píng)價(jià)結(jié)果。

7.結(jié)果存檔，與薪酬掛鉤兌現(xiàn)

根據(jù)每個(gè)工作項(xiàng)目對(duì)應(yīng)的績(jī)效獎(jiǎng)金額，以及項(xiàng)目評(píng)價(jià)結(jié)果，進(jìn)行該項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放。

8.月中修訂

由于每月的月中可能會(huì)有臨時(shí)性任務(wù)加入，A公司試行了兩種方法：一是月初預(yù)留一部分績(jī)效獎(jiǎng)金，來(lái)對(duì)應(yīng)臨時(shí)工作項(xiàng)目的產(chǎn)生；二是對(duì)于重要的臨時(shí)性工作項(xiàng)目，當(dāng)預(yù)留的績(jī)效金額不足以支持工作激勵(lì)時(shí)，在月中進(jìn)行整體調(diào)整，即重新對(duì)每項(xiàng)工作項(xiàng)目進(jìn)行難度系數(shù)評(píng)價(jià)和核算。

職能部門(mén)的薪酬設(shè)計(jì)——績(jī)效包干制

職能部門(mén)的薪酬原先是按崗位付薪，薪酬是崗位工資、技能工資、績(jī)效工資三者之和，且績(jī)效工資占比約為30%；調(diào)整后，轉(zhuǎn)變?yōu)榘词赂缎剑哑渲械募寄芄べY也變?yōu)榭?jī)效工資，讓績(jī)效工資總額比重增加到約70%，這樣可以更為直接地以“事”和結(jié)果作為工資發(fā)放的主要依據(jù)。具體操作步驟如下：

1.核算部門(mén)績(jī)效工資總額

把部門(mén)所有員工的績(jī)效工資加總核算出總額，作為績(jī)效獎(jiǎng)金總額。

2.核算每個(gè)工作項(xiàng)目對(duì)應(yīng)的績(jī)效獎(jiǎng)金額

根據(jù)本月部門(mén)所有的工作項(xiàng)目，以及各項(xiàng)工作的難度系數(shù)，核算出每個(gè)工作項(xiàng)目的對(duì)應(yīng)獎(jiǎng)金額（見(jiàn)表2）。

計(jì)算公式如下：

某工作項(xiàng)目對(duì)應(yīng)績(jī)效獎(jiǎng)金額=部門(mén)當(dāng)月績(jī)效獎(jiǎng)金總額×（某工作項(xiàng)目難度系數(shù)/所有工作項(xiàng)目難度系數(shù)之和）

3.月末根據(jù)每項(xiàng)工作項(xiàng)目的評(píng)價(jià)結(jié)果，發(fā)放最終工作項(xiàng)目獎(jiǎng)金

各工作項(xiàng)目績(jī)效獎(jiǎng)金兌現(xiàn)后，由該項(xiàng)目負(fù)責(zé)人

對(duì)團(tuán)隊(duì)成員進(jìn)行內(nèi)部績(jī)效獎(jiǎng)金二次分配。二次分配方案由項(xiàng)目負(fù)責(zé)人制訂并公示，報(bào)部門(mén)存檔。部門(mén)項(xiàng)目工作小組負(fù)責(zé)接受項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的申訴和處理。

職能部門(mén)績(jī)效管理和薪酬設(shè)計(jì)要做到有的放矢，須堅(jiān)持四項(xiàng)基本原則：

首先，要嚴(yán)肅地制訂并執(zhí)行部門(mén)工作規(guī)劃。各項(xiàng)職能管理工作規(guī)劃是企業(yè)整體戰(zhàn)略的子規(guī)劃，也是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)的支持性規(guī)劃。只有做好這項(xiàng)規(guī)劃，各職能管理部門(mén)才能明確當(dāng)年的工作重點(diǎn)，才能根據(jù)其指引，做出更細(xì)化的工作分解、時(shí)間進(jìn)度安排、完成標(biāo)志等內(nèi)容。上述工作也是職能部門(mén)實(shí)行項(xiàng)目工作制的依據(jù)和基礎(chǔ)。有了基于公司戰(zhàn)略的工作大綱，各職能管理部門(mén)就能不丟主線、有事可抓，工作開(kāi)展有條不紊。

其次，不盲目引進(jìn)人才。企業(yè)在引進(jìn)人才之前需要一份完整的崗位描述，更需要一份該職能管理線的工作大綱和年度工作的細(xì)化分解，要想清楚，新人進(jìn)來(lái)，具體要他做哪些工作，解決哪些問(wèn)題，近期的工作目標(biāo)、中長(zhǎng)期目標(biāo)有哪些，其薪酬水平的依據(jù)是什么，等等，以便企業(yè)與人才雙方都能將對(duì)方的訴求了然于胸。如果企業(yè)只簡(jiǎn)單地考慮要引進(jìn)高素質(zhì)、高水平的職業(yè)經(jīng)理人，并寄希望于通過(guò)引進(jìn)人才提升企業(yè)的整體管理水平，而不去考慮戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)實(shí)際需要，這樣的招聘既不能留住人才，也延誤了企業(yè)的整體戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。

再次，要與職業(yè)生涯發(fā)展結(jié)合。對(duì)于工作項(xiàng)目制，只要我們對(duì)工作完成結(jié)果記錄準(zhǔn)確、存檔及時(shí)，將來(lái)在員工發(fā)展和晉升時(shí)就能有翔實(shí)可信的依據(jù)，也就營(yíng)造出了靠實(shí)績(jī)說(shuō)話、不靠經(jīng)營(yíng)人際關(guān)系實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的職場(chǎng)氛圍。

第四，要按步驟漸進(jìn)實(shí)施，切忌急躁。因?yàn)橐挂浴笆隆睘橹行牡睦砟钌钊肴诵模粌H需要管理層堅(jiān)定決心，還需要綜合能力強(qiáng)、基本素質(zhì)高的復(fù)合型人才來(lái)承接和支撐，這種能力提升或者人員結(jié)構(gòu)調(diào)整需要一定的時(shí)間。

綜上所述，在推行績(jī)效包干制的過(guò)程中，通過(guò)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人二次績(jī)效分配的機(jī)制，那些因個(gè)人能力問(wèn)題參與項(xiàng)目少、貢獻(xiàn)水平低而只能獲得低績(jī)效獎(jiǎng)金的人員，也選擇主動(dòng)離開(kāi)或在年終評(píng)價(jià)時(shí)被淘汰出局，客觀上通過(guò)機(jī)制的作用實(shí)現(xiàn)了人員結(jié)構(gòu)調(diào)整。同時(shí)也使職能管理部門(mén)的工作人員去劣存優(yōu)，綜合素質(zhì)得到很大提升，自我價(jià)值得到了實(shí)現(xiàn)。 責(zé)編/張曉莉