趙 偉

隨著企業(yè)近幾年持續(xù)發(fā)展，傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核辦法已不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，主要表現(xiàn)在：只是以生產(chǎn)為中心的單向考核，考核項目單一，不全面、不系統(tǒng)、不完整；只注重生產(chǎn)任務(wù)和產(chǎn)值指標(biāo)的完成，不注重從市場與客戶、內(nèi)部流程與控制和學(xué)習(xí)成長的角度進(jìn)行考核，缺乏反映內(nèi)部管理提升以及企業(yè)成長的指標(biāo)。

企業(yè)要根據(jù)內(nèi)外部環(huán)境的變化，結(jié)合自身發(fā)展需求，制定中長期發(fā)展規(guī)劃，它是企業(yè)在一定時期內(nèi)的行動指南和奮斗目標(biāo)，企業(yè)所有的經(jīng)營活動都要圍繞目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力，這就需要企業(yè)將目標(biāo)層層分解至最小工作單元，直至每名員工，通過目標(biāo)分解形成工作合力的紐帶。

一、目標(biāo)分解與績效考核體系是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的必要支撐

企業(yè)持續(xù)發(fā)展能力的提高和核心競爭能力的建設(shè)必須有科學(xué)的管理體系作為支撐，必須有先進(jìn)文化和科學(xué)理論武裝的員工團(tuán)隊，學(xué)習(xí)現(xiàn)代化企業(yè)管理的思想和理論，教育員工正確領(lǐng)會先進(jìn)的績效考核辦法是集團(tuán)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的重要保證。

實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，關(guān)鍵取決于員工的學(xué)習(xí)與成長，取決于內(nèi)部管理提升，取決于外部溝通、危機(jī)攻關(guān)，取決于企業(yè)經(jīng)濟(jì)價值的提高，核心是市場定位、競爭戰(zhàn)略、競爭能力尤其是核心競爭能力。在競爭激烈的市場環(huán)境下，各種不確定因素對企業(yè)前景有重大影響，僅僅通過一些財務(wù)指標(biāo)已經(jīng)難以滿足企業(yè)績效評價的需要，因此企業(yè)必須建立一套多維度、多層次、全方位、全過程反映企業(yè)發(fā)展的績效考核辦法。

二、建立明確的目標(biāo)分解體系

目標(biāo)管理是指管理者通過激勵機(jī)制的作用，把企業(yè)組織或管理者的目標(biāo)轉(zhuǎn)化成被管理者的目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)。

（一）目標(biāo)分解研究思路

企業(yè)確定了總體目標(biāo)后，就需要依據(jù)各部門職責(zé)對其進(jìn)行分解，細(xì)化為各部門的具體工作目標(biāo)，形成一套完整的目標(biāo)體系，通過各單位目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來確保企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

目標(biāo)分解的過程是一個企業(yè)整體運(yùn)營思路的形成過程，目標(biāo)的分解不能僅僅考慮傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)，同時還要關(guān)注客戶的需求、客戶的評價，企業(yè)的內(nèi)部管理、內(nèi)部流程存在的優(yōu)勢和需要改進(jìn)、提高的方面，企業(yè)職工的需求包括薪酬、知識、成長等方面，只有在保證社會價值、企業(yè)發(fā)展、個人成長等多方面均衡發(fā)展的前提下分解而來的目標(biāo)才是有效的目標(biāo)。

目標(biāo)分解的最基本要求是通過各個部門小目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來最終保證企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，否則目標(biāo)分解工作就是失敗的。以企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)為核心，開展部門目標(biāo)的分解工作，除了要依據(jù)部門的職責(zé)，還要考慮目標(biāo)形成過程的關(guān)聯(lián)性和協(xié)調(diào)性，分清相互之間的主次關(guān)系。部門目標(biāo)之間要相互支撐、相輔相成，對部門的團(tuán)結(jié)協(xié)作要起到促進(jìn)作用，避免出現(xiàn)部門利益至上現(xiàn)象，為了本部門目標(biāo)達(dá)成而影響其他部門目標(biāo)達(dá)成，甚至影響企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

將公司總目標(biāo)分解為部門目標(biāo)后，部門就需要將目標(biāo)再次分解，將部門目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個人目標(biāo)，依據(jù)上述目標(biāo)分解的原則，確保通過個人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)促成部門目標(biāo)的完成。目標(biāo)分解的過程還是一個目標(biāo)不斷細(xì)化的過程，越往下分解越細(xì)化、越好理解、可操作性越強(qiáng)，對日常工作開展的指導(dǎo)性越強(qiáng)，這樣才能保證通過員工個人工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，保證部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，促進(jìn)企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

因此根據(jù)目標(biāo)管理理論和平衡記分卡理論，可以將公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)劃分為四個方面：學(xué)習(xí)發(fā)展方面、內(nèi)部運(yùn)營方面、市場開發(fā)方面、經(jīng)濟(jì)效益方面。經(jīng)濟(jì)效益方面的指標(biāo)揭示企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的財務(wù)效果；如果只關(guān)注財務(wù)指標(biāo)，將使企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)短期行為，因此用學(xué)習(xí)發(fā)展、內(nèi)部運(yùn)營、市場開發(fā)這3個方面的指標(biāo)來補(bǔ)充財務(wù)評價指標(biāo)，使四個方面的目標(biāo)之間形成有序的支撐關(guān)系。企業(yè)所有的改善最終都將歸結(jié)于財務(wù)目標(biāo)的達(dá)成，平衡記分卡因果鏈條的結(jié)果是提高經(jīng)濟(jì)效益和體現(xiàn)社會價值。

通過目標(biāo)分解的四個方面，把企業(yè)中的各個單元、各個要素關(guān)聯(lián)起來，實(shí)現(xiàn)資源配置的最優(yōu)化、效能發(fā)揮的最大化，保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展。

（二）如何確定并分解目標(biāo)體系

在確定總目標(biāo)的基礎(chǔ)上，選定關(guān)鍵績效指標(biāo)作為一級指標(biāo)進(jìn)行目標(biāo)分解，再對一級關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分，直到關(guān)鍵績效指標(biāo)都能分解到各系統(tǒng)，這樣就形成了一套完整的目標(biāo)體系。

（三）關(guān)鍵績效指標(biāo)選取

學(xué)習(xí)發(fā)展方面的關(guān)鍵績效指標(biāo)：一級指標(biāo)為人力資源開發(fā)、員工行為規(guī)范。人力資源開發(fā)的二級指標(biāo)為人員規(guī)模、人員培訓(xùn)、員工滿意度等，主要說明人力資源開發(fā)的難度、目標(biāo)、結(jié)果等。員工行為規(guī)范的二級指標(biāo)為價值觀、忠誠度、組織紀(jì)律等，主要表明員工行為的一致性、有效性、合規(guī)性。

內(nèi)部運(yùn)營方面的關(guān)鍵績效指標(biāo)：一級指標(biāo)為技術(shù)創(chuàng)新、6S（Seiri整理、Seiton整頓、Seiketsu清潔、Standard規(guī)范、Shitsuke素養(yǎng)）、管理創(chuàng)新，主要表現(xiàn)公司的技術(shù)研發(fā)能力、生產(chǎn)加工能力、現(xiàn)場管理能力和變革發(fā)展能力。

市場開發(fā)方面的關(guān)鍵績效指標(biāo)：一級指標(biāo)為客戶滿意、市場占有，主要體現(xiàn)公司服務(wù)客戶的能力和市場地位?？蛻魸M意的二級指標(biāo)為合同履約、售后服務(wù)，主要從響應(yīng)客戶、滿足顧客需求方面對指標(biāo)進(jìn)行分解。市場占有的二級指標(biāo)為市場份額、銷售網(wǎng)絡(luò)、企業(yè)品牌，主要表現(xiàn)企業(yè)在市場上的影響力和地位。

經(jīng)濟(jì)效益方面的關(guān)鍵績效指標(biāo)：一級指標(biāo)為收入、利潤，主要體現(xiàn)公司經(jīng)營成效。其中收入的二級指標(biāo)為銷售收入和投資收益，從經(jīng)營和投資兩方面分解收入指標(biāo)。利潤的二級指標(biāo)為資產(chǎn)、負(fù)債、成本、費(fèi)用等，主要對利潤構(gòu)成的指標(biāo)進(jìn)行細(xì)分。

三、建立科學(xué)的績效考核體系

績效考核體系包括組織績效、部門績效和員工績效三個層次，部門績效在整個組織績效體系中起著承上啟下的關(guān)鍵作用，同時，部門績效管理不僅體現(xiàn)了員工個人績效成果，同時體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)管理、資源分配、戰(zhàn)略分解的結(jié)果，部門績效的實(shí)現(xiàn)直接保證了組織績效的實(shí)現(xiàn)。具體而言，三層次績效體系的關(guān)系如下：

首先，盡管理論上員工個人績效構(gòu)成了部門績效，但是這不能簡單地理解為“1+1＝2”，由于員工個人崗位權(quán)力有限及部門內(nèi)部流程、管理權(quán)限設(shè)計，所以保證了員工個人績效并不能嚴(yán)重影響部門績效。企業(yè)的日常經(jīng)營活動是依靠內(nèi)部設(shè)立的部門來推動的，而不是依靠個人行為來推動，如果績效管理的落腳點(diǎn)在個人身上而忽視了部門，將不利于部門效率的提高，不利于團(tuán)隊能力的提升，對公司的整體管理起不到大的促進(jìn)作用。

其次，部門績效在企業(yè)整體績效體系中起到承上啟下的作用，企業(yè)的目標(biāo)只有先分解轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo)，通過部門將部門目標(biāo)分解給每個員工，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的落地。企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)依托于部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)與員工的工作結(jié)果相關(guān)聯(lián)。因此，這是一個從經(jīng)營層到管理層再到執(zhí)行層建構(gòu)成的企業(yè)經(jīng)營績效體系，相互關(guān)聯(lián)又相互影響，部門績效是整個績效體系中不可或缺的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。

四、結(jié)語

目標(biāo)分解與績效考核體系建設(shè)工作實(shí)踐與理論存在一定的差距，還需要不斷完善。展望下一步工作的方向，可以促進(jìn)兩個體系不斷完善，保證兩個體系發(fā)揮作用，加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的管理控制，保證公司戰(zhàn)略的順利實(shí)現(xiàn)，具體如下：

一是在管理實(shí)踐中，通過參照考評結(jié)果，對不適用的指標(biāo)進(jìn)行修正，保證考核體系適應(yīng)變化了的環(huán)境和管理實(shí)踐。

二是加強(qiáng)績效溝通。影響績效系統(tǒng)的環(huán)境是復(fù)雜多變的，為了更準(zhǔn)確地找到原因，管理人員不僅要與員工，還要與客戶、組織中其他成員、其他部門人員甚至上級主管進(jìn)行有效的溝通。只有不斷進(jìn)行溝通，才能保證組織、部門、員工績效不斷提高。

三是加強(qiáng)績效培訓(xùn)。人力資源部門的人力是有限的，對其他單位的考核不可能具體到員工，因此要對部門負(fù)責(zé)人和考評人員開展培訓(xùn)，讓他們了解考核制度，掌握員工考評的方法，通過他們直接對本單位員工進(jìn)行考核，更能體現(xiàn)考核的真實(shí)性、有效性、效率性。

四是績效考核體系與激勵制度結(jié)合。根據(jù)激勵理論，只有對組織希望的行為進(jìn)行適時、適量的獎勵，才能保證這種行為的持續(xù)性。因此，考核體系的認(rèn)真執(zhí)行離不開相應(yīng)的激勵制度的完善。