吳秋笛，劉柯柯，刁之平，李明惠

一、 平衡計(jì)分卡的主要內(nèi)容

(一)財(cái)務(wù)方面

一般企業(yè)都是用財(cái)務(wù)的指標(biāo)來進(jìn)行績效預(yù)測。 與財(cái)務(wù)范疇相關(guān)的量度指標(biāo)有銷售預(yù)測準(zhǔn)確度、營業(yè)收入、流量；獲利能力有資產(chǎn)回收率、市場凈值、股價(jià)等。 要將財(cái)務(wù)活動與財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，為企業(yè)帶來具體的成效，從而提高公司的競爭力。

(二)客戶方面

公司的所有收入均來自客戶。 因此客戶識別與客戶細(xì)分對公司而言至關(guān)重要。 與客戶范疇相關(guān)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)必須包括具體的結(jié)果量度指標(biāo)與具體的績效動因，而與客戶層面相關(guān)的核心量度主要有客戶獲得、客戶創(chuàng)造價(jià)值、客戶收益能力等。

(三)內(nèi)部經(jīng)營方面

內(nèi)部經(jīng)營層面將連接財(cái)務(wù)、客戶指標(biāo)和實(shí)現(xiàn)客戶、股東價(jià)值兩者結(jié)合起來，一方面提高客戶的滿意度，從而實(shí)現(xiàn)客戶的價(jià)值，另一方面滿足股東的投資需求，創(chuàng)造股東價(jià)值。該層面有三個(gè)方面，即創(chuàng)新創(chuàng)造、效率運(yùn)營以及良好的服務(wù)質(zhì)量。 良好的服務(wù)質(zhì)量給產(chǎn)品或服務(wù)創(chuàng)造增值的方法，與此同時(shí)獲得與客戶滿意度相關(guān)的反饋信息。

(四)學(xué)習(xí)與成長方面

需要制定包括四類指標(biāo)：量度指標(biāo)、員工技能、信息系統(tǒng)能力以及員工授權(quán)激勵與組織一致。 對獲得處理業(yè)務(wù)信息所需要的時(shí)間加以衡量，就能評估當(dāng)前信息系統(tǒng)的能力，從而改進(jìn)提高績效。 對職工培訓(xùn)，制定獎勵制度使職工有效率地完成工作等。 這些指標(biāo)的制定對于公司的整體戰(zhàn)略而言十分重要。

二、 我國企業(yè)運(yùn)用平衡計(jì)分卡進(jìn)行財(cái)務(wù)績效評價(jià)的必要性

(一)國情方面

隨著全球經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易多元化發(fā)展，我國的經(jīng)濟(jì)處在快速發(fā)展中，國內(nèi)的市場競爭也在日益加劇。 我國經(jīng)濟(jì)就像是一片大海，穩(wěn)中求進(jìn)并長期向好，企業(yè)要想在這充斥暗潮的經(jīng)濟(jì)渦流中始終保持領(lǐng)航，就必須保證其發(fā)展方向的正確性。因而這就需要企業(yè)選擇有效并合理的應(yīng)對工具，可以為企業(yè)戰(zhàn)略管理給予強(qiáng)健的支撐。

(二)企業(yè)戰(zhàn)略方面

現(xiàn)如今，一般企業(yè)的戰(zhàn)略管理只考慮了財(cái)務(wù)評價(jià)，而并未考慮非財(cái)務(wù)評價(jià)。 平衡計(jì)分卡則是將非財(cái)務(wù)評價(jià)也列入了評價(jià)系統(tǒng)中，因?yàn)樨?cái)務(wù)只代表過去不代表將來，只注重財(cái)務(wù)評價(jià)可能會造成暫時(shí)性投資，不利于長期發(fā)展。 因而有效的運(yùn)用平衡計(jì)分卡就可以得到更為科學(xué)的財(cái)務(wù)績效評估成效。 與此同時(shí)平衡計(jì)分卡可以減少企業(yè)的信息包袱，使企業(yè)的管理者只需要存眷少數(shù)而關(guān)鍵的休戚指數(shù)即可。

(三)企業(yè)人員方面

平衡計(jì)分卡對企業(yè)有著激勵作用，可增強(qiáng)職工的參加度。 它注重的是企業(yè)的目標(biāo)，而不是對行動成效的調(diào)控與稽核。 平衡計(jì)分卡激勵職工踴躍地而非強(qiáng)迫地達(dá)到目標(biāo)，并與浮動薪酬掛鉤，激發(fā)了職工的積極性，實(shí)現(xiàn)了結(jié)果和過程二者的良好平衡，使得企業(yè)的經(jīng)營行為和企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略充分契合，有效增加了企業(yè)的運(yùn)營、發(fā)展效率。

(四)企業(yè)管理方面

平衡計(jì)分卡可以提高企業(yè)的總體效力。 其形成的系統(tǒng)性的報(bào)告將多種似乎毫無關(guān)聯(lián)的因素更好地連接了起來，充分節(jié)省了管理者的時(shí)間和精力，有利于總體管理。 平衡計(jì)分卡更將企業(yè)戰(zhàn)略層面和企業(yè)的戰(zhàn)略決策緊密相連。 通過良好的績效考核，加速企業(yè)實(shí)現(xiàn)績效改善并鞭策企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略實(shí)施，并在過程中隨時(shí)給予戰(zhàn)略修正。

三、 平衡計(jì)分卡在公司財(cái)務(wù)績效評價(jià)中的實(shí)施步驟

(一)準(zhǔn)備工作

1. 確定構(gòu)成財(cái)務(wù)績效的要素

(1)評價(jià)主體和客體

評價(jià)主體是組織績效的考核人。 現(xiàn)代企業(yè)的績效考察評析主體是不唯一的，即“360 度多角化”考評。 評價(jià)客體是績效考核的對象。 對客體的評價(jià)將成為決策者定義為重點(diǎn)發(fā)展分部，實(shí)行發(fā)展戰(zhàn)略、重組整改或者進(jìn)行析產(chǎn)分股強(qiáng)有力的依據(jù)。

(2)評價(jià)目的

將評價(jià)結(jié)果反饋給利益相關(guān)者，并促使其更好的調(diào)整和監(jiān)督企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行達(dá)到優(yōu)化戰(zhàn)略的目的。

(3)評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)

評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是為了主體對客體進(jìn)行評價(jià)而制定的特有的可以成為標(biāo)桿模范的各項(xiàng)指標(biāo)的水平。 按照標(biāo)準(zhǔn)的層級可分為基本標(biāo)準(zhǔn)和卓越標(biāo)準(zhǔn)兩種，也就是考核評判要求的上限與下限(加分項(xiàng)/減分項(xiàng))。 要結(jié)合評價(jià)對象進(jìn)行考慮，客觀真實(shí)且具體結(jié)合企業(yè)發(fā)展進(jìn)行調(diào)整。

2. 確定績效評價(jià)周期

(1)確定考核對象

考核對象的績效成果通常與職務(wù)呈線性關(guān)系。 職務(wù)高低往往和績效成果的周期長短成正比。 職務(wù)越高，周期越長，職務(wù)越低，周期越短。 它的優(yōu)勢是層級分明并且靈活性強(qiáng)，可以根據(jù)不同類型的企業(yè)來進(jìn)行績效周期的設(shè)置。

(2)把握考核成本

考核次數(shù)過多不僅會使員工對于工作的積極度下降而且會導(dǎo)致考核成本上升，而這種成本往往是多因素的、不可控的。 它會僵化企業(yè)的整體氛圍，增加企業(yè)各個(gè)部門、主管和員工的負(fù)擔(dān)。

(二)制定平衡計(jì)分卡

1. 確定公司使命與愿景，確定公司戰(zhàn)略

公司總體應(yīng)將平衡計(jì)分卡投身于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。 確定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略首先要規(guī)定企業(yè)的使命。

2. 確定績效評價(jià)指標(biāo)，制定戰(zhàn)略輿圖并轉(zhuǎn)化為公司平衡計(jì)分卡

四個(gè)維度因果關(guān)系為：職工的素養(yǎng)調(diào)節(jié)著產(chǎn)品質(zhì)量、銷售渠道等；產(chǎn)品服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)支配顧客合意度和黏性，最終決定財(cái)務(wù)狀況和市場份額。

3. 構(gòu)建部門平衡計(jì)分卡，并延伸至個(gè)人

根據(jù)公司的戰(zhàn)略、目標(biāo)，連接組織，由公司平衡計(jì)分卡直接演繹出職能部門平衡計(jì)分卡。 再向個(gè)人延伸，將部門平衡計(jì)分卡分解至個(gè)人。

(三)執(zhí)行平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡的執(zhí)行本質(zhì)上就是對公司戰(zhàn)略的執(zhí)行。 平衡計(jì)分卡在執(zhí)行中要看到評價(jià)主體與客體是協(xié)同向上，謀求發(fā)展的伙伴關(guān)系。 它的制定跟執(zhí)行都應(yīng)該協(xié)調(diào)好關(guān)系，避免不必要的矛盾產(chǎn)生，讓公司的管理者基層人員主動愿意投身于建設(shè)中。

(四)反饋評價(jià)結(jié)果并檢驗(yàn)與調(diào)整戰(zhàn)略

平衡計(jì)分卡執(zhí)行后，公司管理者要定期對平衡計(jì)分卡進(jìn)行評估與考核，并將評價(jià)結(jié)果詳情傳達(dá)至組織和個(gè)人，便于組織和個(gè)人進(jìn)行反思。 此外，管理者要具體問題具體分析，不能以偏概全，過度依賴對固定評價(jià)指標(biāo)的衡量。

四、 以李寧公司為例的平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)績效評價(jià)

李寧公司在20 世紀(jì)90 年代創(chuàng)立，在其二十年不斷變革中，已逐步成為中國的名片，并在國際社會嶄露頭角。 自上市以來，李寧公司收入六年連續(xù)維持巨幅增長，在專注高端技術(shù)研發(fā)的同時(shí)，李寧公司的產(chǎn)品已由單一產(chǎn)品向多元化發(fā)展。 然而在經(jīng)歷了全年虧損、品牌重塑、客戶流失、大規(guī)模裁員等打擊之后，李寧的情況不容樂觀。

(一)財(cái)務(wù)方面

在體育用品占僅占GDP 比值0.3%的情況下，李寧公司抵住壓力，發(fā)展成為中國民族企業(yè)頂梁柱之一。 隨著時(shí)代的進(jìn)步，體育用品占GDP 比值不斷提高的同時(shí)卻連續(xù)三年虧損近30 億元。 以現(xiàn)金流量指標(biāo)為例，李寧公司在2009 年到2011 年這3 年間的營業(yè)活動現(xiàn)金流入量持續(xù)下降，并在2012年上半年現(xiàn)金流入量小于零，而現(xiàn)金凈流量需要至少大于零時(shí)才能滿足一個(gè)企業(yè)的正常發(fā)展。

(二)客戶方面

李寧公司需要依據(jù)市場發(fā)展潮流，不僅要不斷開發(fā)新產(chǎn)品吸引新客戶，還需要經(jīng)?；卦L老客戶，以保持客戶黏性。主要由以下兩個(gè)指標(biāo)衡量。 一是新客戶合意度，二是老客戶黏性比。 李寧公司的核心消費(fèi)者年齡應(yīng)是在90 后至70 后，所以在將主要發(fā)展業(yè)務(wù)放在90 后的同時(shí)，還需要關(guān)注于70后、80 后消費(fèi)者的消費(fèi)需求。

(三)內(nèi)部經(jīng)營方面

李寧公司預(yù)測評價(jià)當(dāng)前產(chǎn)品，并將在核心業(yè)務(wù)上加大各方面的支出。 對于大有發(fā)展?jié)摿I(yè)務(wù)且規(guī)模比較大的品牌進(jìn)一步促使其健康發(fā)展，對少部分有業(yè)務(wù)壓力的品牌會做相應(yīng)的調(diào)整和收縮。 公司稱，此次組織調(diào)整是集團(tuán)持續(xù)進(jìn)行戰(zhàn)略變革的一部分，旨在優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)，提升運(yùn)營效率，并改善凈利潤率水平。

(四)學(xué)習(xí)與成長方面

精簡人員、整合資源以及激勵優(yōu)秀員工這三大方式是李寧公司主要采取的措施。 為了促進(jìn)重組組織構(gòu)建，減少勞動成本，對于后臺的職能部門，包括：人力資源、信息技術(shù)及戰(zhàn)略發(fā)展等部門，將采取優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)的方式，以降低人員成本，提升運(yùn)營效率。