曹敏

摘 要：改革開放以來，我國對外開放的大門被逐漸推開，尤其是在我國加入WTO之后，外國資本進入中國的門檻降低，面對廣袤的中國市場，外國資本紛紛涌入，其中不乏優(yōu)秀的企業(yè)，這對我國企業(yè)的生存造成了一定的影響。但是同時也是機遇，外國的優(yōu)秀企業(yè)進入中國，能夠促進我國企業(yè)不斷完善成本核算，加強成本管理，起到控制成本，提高企業(yè)競爭力的作用。本文從分析目前我國成本核算和管理中出現的問題入手，提出一定建設性的建議，希望能對現實工作起到一定的幫助。

關鍵詞：成本核算? 現實問題? 對策

一、企業(yè)成本核算與管理概述

（一）成本核算概述

1、成本核算的原則

合法性原則;一致性原則;可靠性原則;重要性原則;相關性原則。

2、成本核算的目的

在技術飛速發(fā)展的今天，任何企業(yè)的領導者都不可能在有限的人數里掌握所有的東西，所以，重視人才是時代發(fā)展的需要，無論是對人才的付出還是培養(yǎng)，其最終目標都是為了擴大生產力，實現經濟效益的最大化。

（二）成本管理概述

企業(yè)成本管理工作主要包含預算成本，規(guī)劃成本，分析成本，控制成本以及成本決策。

二、目前我國成本核算和管理中的現實問題-以國有企業(yè)為例

（一）成本核算管理制度不夠完善

成本管理，首先就是要控制成本。成本的控制，對于一般企業(yè)的經營是至關重要的，因為成本的控制在某種程度上就決定了利潤的多少。但是對于我國的國有企業(yè)來說，可能存在另一種情況。成本管理方面主要存在著3個問題：自上而下沒有成本控制意識、缺乏預算評價系統、成本管理方面信息化程度嚴重不足。

首先，在我國國有企業(yè)系統內部，自上而下，缺乏成本控制意識。這種財務管理模式有一個最大的特點：在每年年底向上級單位上報明年預算，在第二年的前十個月的成本支出平穩(wěn)，但是在最后兩個月成本支出大幅度上升。因為上面撥下來的預算如果花不完，第二年的預算費肯定就會減少。

其次，國資委對于國企的監(jiān)督，缺乏合理的評價系統。雖然國資委的評價體系一直在革新，但是目前最重要的指標依舊是凈利潤和經濟增加值。這二者固然是非常重要的評價體系，但是對于成本的控制，也需要一個指標，來進行制度上的控制，這個指標可以是對預算的評價系統，通過分析國有企業(yè)上一年的預算支出分析圖，如果預算在某兩個月大幅度增加，又不是必要的，說明該企業(yè)的預算支出是非常不合理的，下一年的預算支出就應該酌情減少。如果是全年的預算支出相對平穩(wěn)，說明該企業(yè)的預算支出機制相對合理，這時候就需要考慮其他指標。上文提到，國有企業(yè)領導層缺乏必要的成本控制意識，最重要的原因就是沒有一定的成本控制機制來約束領導層。物資管理成本的過度支出，本質上還是預算過度盈余導致的。

（二）成本核算人員綜合素質較差

考慮到可能會出現徇私行為，國有企業(yè)基本不進行社會招聘，而是把目標放在本碩博等應屆畢業(yè)生身上，尤其是大央企，只有通過校園招聘才能進入。學校培養(yǎng)的畢業(yè)生固然擁有非常多的人才，但是畢竟沒有經驗或者經驗極少，進入的企業(yè)基本上只能通過企業(yè)內部學習，學習的內容多數也只是企業(yè)內部老員工所傳授，形成了一種固定套路。這種套路式的學習經驗，很難學會創(chuàng)造性的東西，但是面對這個信息大爆炸式的社會，只靠啃老本，不利于國有企業(yè)物資成本核算和管理的管控。

（三）企業(yè)內部控制制度有待完善

隨之內部控制制度在我國的發(fā)展，許多民營企業(yè)都建立了相對完善的內控制度，但是我國的大多數國有企業(yè)對于財務部門的認知依舊是記賬，不給予相應的權力，很難得到應有的效果，也無法協調各個部門，降低企業(yè)部門間的交易成本。因為某些行業(yè)只能由國家代表的企業(yè)來經營，壟斷性國企無須討好消費者，無須迎合市場，只需要按照既定規(guī)則前進就能獲得大額收益。

內控制度能否在一個公司發(fā)生有效的作用，關鍵是看內控制度的設計與公司的實際情況是否匹配。由于公司普遍缺乏內控意識，因此在設計內控制度時存在大量的敷衍、生搬硬套等情況，缺乏完整的內控運行體系和風險預警機制。

由于國有企業(yè)內部普遍缺乏內部控制意識，內控制度的效果也就可想而知。在權力制衡層面，依舊存在少數領導者權力過于集中;在經營決策層面，國有企業(yè)由于鮮有企業(yè)與其競爭，即便其經營決策方式的變動存在一定的波動性，其企業(yè)利潤仍舊突出。因此，就導致了大量國企領導在進行決策時，不根據科學數據進行決策，而是拍腦袋決策，主觀意向極為強烈;在風險評估層面，由于國企的特殊地位，且國企背后有國家財政進行兜底，許多在中石油、中石化等國有企業(yè)工作多年的管理人員對風險沒有直觀的意識，更不用說建立風險預警機制。

三、加強我國企業(yè)成本核算與管理的措施

（一）將成本管理與員工績效考核進行捆綁管理

在頂層設計層面上，應該樹立自上而下的成本控制意識。這個落實在制度層面就是建立完善的預算評價體系，通過對國有企業(yè)過去一年預算支出情況進行評價，決定下一年的預算，用這種方法促使國有企業(yè)高層樹立起來強烈的控制成本的意識。因為一旦被削減了預算，很有可能無法完成今年的目標，進而受到上級監(jiān)督部門的誡勉談話甚至處分。

一旦該企業(yè)高層有了強烈的成本控制意識，再將財務風險與單位績效目標綁定，下放給部門一把手，然后層層落實，將成本控制的指標與下級的獎金和榮譽掛鉤，用制度來促進成本控制的有效執(zhí)行。同時加強成本意識控制的教育和宣傳，讓層層任務主體逐漸感知單位不斷在控制財務風險的決心。制度與教育并重，才能不斷提高各級的成本意識，優(yōu)化企業(yè)的成本管理，降低企業(yè)的財務風險。

（二）完善內部控制制度

完善內控制度有利于權力的制約，打破“一言堂”的權力壟斷格局，能夠用制度規(guī)范領導者的權力，從而在根本上加強采購成本管控。例如，發(fā)生了一項大額支出，該數據按規(guī)定要上會議討論通過才能報銷，目前只有相當級別及以上有相關的辦公會議，像“廠長辦公會”、“經理辦公會”來進行討論，但是一些級別相對較低的單位就不容易做到這一點。此外，即便是“廠長辦公會”也是在費用支出事后才上會，這樣就大大減弱了辦公會議的有效性。

如果可以將辦公會議制度做成事前上會，合理的費用經過討論、批示之后才能實際支出，這樣就可以大大加強企業(yè)物資成本的核算與管理的力度。

（三）構建業(yè)務核算一體化制度

對于國有企業(yè)來說，其部門分布多數為職能式結構，且部門與部門之間無法做到協調統一，導致人力資源的盲目消耗。可以通過建立事業(yè)部式結構，并同時保留職能式結構：日常仍為職能式結構，可以通過業(yè)務來分配人力資源，比如在一個項目中抽調各個職能部門的部分人才參加采購組，要保證每個部門（包括人力資源部門）都有人在采購組中，通過項目的運行發(fā)現成員的優(yōu)缺點，根據其特點進行崗位的流動分配，提高企業(yè)整體的運行效率。

此外，構建一體化也可以拓寬核算人員的職能范圍。別說國有企業(yè)，就是絕大多數民營企業(yè)目前對于核算人員的使用仍舊處于與公司業(yè)務分離的狀態(tài)：公司發(fā)生采購活動，拿到財務部門來報銷，至于這中間究竟是什么情況，核算人員一無所知，長此以往，核算人員的工作積極性會被嚴重抑制，不利于公司整體發(fā)展。如果能夠在建立事業(yè)部式結構的同時推行業(yè)務核算一體化，讓核算人員充分的參與采購業(yè)務的全過程，有利于企業(yè)控制采購成本，降低企業(yè)的財務風險。

下面以應收賬款為例：a.一家制造型企業(yè)向供應商購買原材料;b.原材料由貨車運送回企業(yè);c.企業(yè)對原材料進行加工;d.企業(yè)對產成品進行銷售但并未收到現金，成為應收賬款;e.企業(yè)要求購買方償還應收賬款。

上述是以應收賬款為例，闡述業(yè)務財務一體化的流程。財務人員如果能夠參與到其中，其工作范圍被明顯拓寬，下面對財務人員可以作為的領域進行說明：

a.首先通過歷史數據評估供應商的信用。其次，評估銷售人員和供應商之間的協議有無返點回扣，如果有，建立相應的內部控制制度進行相互制衡。然后是評估這一購買過程中付出的成本是否都是必要的，有爭議部分報上級審核。

b.評估在運輸過程中的損耗是否合理和運輸過程發(fā)生的費用是否必要.

c.加工過程相對專業(yè)性強，從短期來看，核算人員可以評估人員到崗和實際撥發(fā)工資是否一致，是否存在吃空餉行為;從長期來看，財務人員可以深入一線加工車間，并與業(yè)務人員協調產品加工情況與銷售情況的關系，對于銷量不夠的時候，可以適當減少產量，但是是否減少產量，這中間的界限需要詳細評估。

d.從短期來看，評估應收賬款轉變?yōu)閴馁~的可能性;從長期來看，根據長期購銷情況，評估購買商的信用。

e.在企業(yè)要求購買方償還應收賬款的過程中發(fā)生的費用是否必要，是否存在通過一定的現金折扣免除部分應收賬款，該現金折扣的部分被公司人員截留，從而侵占公司利益的行為。

四、結束語

綜上所述，對企業(yè)而言，其成本的管控，一定程度上決定了其經濟效益。目前我國企業(yè)成本核算管理中還存在一定的問題，需要采取一定的措施來加強成本的管控，以此提高經濟效益。

參考文獻

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