【摘 要】 建立與公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展相適應(yīng)的現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)管理體系，是新時(shí)代加強(qiáng)我國(guó)公立醫(yī)院綜合改革的內(nèi)在要求。文章以加強(qiáng)公立醫(yī)院綜合改革為目標(biāo)，堅(jiān)持公益性和價(jià)值導(dǎo)向原則，在綜合借鑒財(cái)務(wù)管理理論、管理會(huì)計(jì)研究方法和工具的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新性地提出了以智慧財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系、管理會(huì)計(jì)體系和經(jīng)濟(jì)效能評(píng)價(jià)體系“三位一體”的公立醫(yī)院現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)管理體系。通過(guò)實(shí)證研究和案例分析，探討建立了以智慧財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)系統(tǒng)、預(yù)算—成本—績(jī)效—支付管理會(huì)計(jì)系統(tǒng)、績(jī)效激勵(lì)獎(jiǎng)懲系統(tǒng)和運(yùn)行效能評(píng)價(jià)系統(tǒng)等為核心的關(guān)鍵實(shí)現(xiàn)路徑，旨在為推動(dòng)公立醫(yī)院綜合改革和提升公立醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理能力提供理論借鑒和經(jīng)驗(yàn)參考。

【關(guān)鍵詞】 經(jīng)濟(jì)管理體系; 智慧財(cái)務(wù); 管理會(huì)計(jì); 效能評(píng)價(jià); 公立醫(yī)院

【中圖分類(lèi)號(hào)】 R197.3? 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 A? 【文章編號(hào)】 1004-5937（2020）21-0002-07

一、研究背景

（一）新醫(yī)改目標(biāo)任務(wù)決定了公立醫(yī)院的發(fā)展方向

2015年，國(guó)務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于城市公立醫(yī)院綜合改革試點(diǎn)的指導(dǎo)意見(jiàn)》（國(guó)辦發(fā)〔2015〕38號(hào)），指出城市公立醫(yī)院綜合改革的基本目標(biāo)是破除公立醫(yī)院逐利機(jī)制，降低藥品和醫(yī)用耗材費(fèi)用，理順醫(yī)療服務(wù)價(jià)格，建立維護(hù)公益性、調(diào)動(dòng)積極性、保障可持續(xù)的公立醫(yī)院運(yùn)行新機(jī)制。2016年《“健康中國(guó)2030”規(guī)劃綱要》發(fā)布，對(duì)公立醫(yī)院改革的目標(biāo)、任務(wù)及路徑做出具體的規(guī)定。公立醫(yī)院改革的目標(biāo)已經(jīng)從提供基本醫(yī)療服務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┤轿弧⑷芷诘慕】捣?wù);公立醫(yī)院的任務(wù)由原來(lái)的單純臨床診療調(diào)整為教學(xué)、科研、人才培養(yǎng)以及精準(zhǔn)扶貧。2017年，全國(guó)取消公立醫(yī)院藥品加成，這意味著我國(guó)公立醫(yī)療機(jī)構(gòu)徹底告別“以藥補(bǔ)醫(yī)”的時(shí)代。隨后，取消醫(yī)用耗材加成、績(jī)效薪酬制度改革試點(diǎn)、分級(jí)診療、現(xiàn)代醫(yī)院制度等公立醫(yī)院改革政策悉數(shù)落地。改革目標(biāo)、任務(wù)及政策變化，從根本上改變了公立醫(yī)院運(yùn)行發(fā)展的基礎(chǔ)和環(huán)境，決定了公立醫(yī)院發(fā)展方向應(yīng)以公益性為導(dǎo)向，要求公立醫(yī)院去“利益化”、去“規(guī)?；?，發(fā)展方式從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向質(zhì)量效益，管理模式從粗放管理轉(zhuǎn)向精益管理，治理模式從行政治理轉(zhuǎn)向法人治理。

（二）醫(yī)保支付綜合改革倒逼公立醫(yī)院加強(qiáng)精益化管理

2017年，國(guó)務(wù)院辦公廳發(fā)布《關(guān)于進(jìn)一步深化基本醫(yī)療保險(xiǎn)支付方式改革的指導(dǎo)意見(jiàn)》（國(guó)辦發(fā)〔2017〕55號(hào)），明確醫(yī)保支付是基本醫(yī)保管理和深化醫(yī)改的重要環(huán)節(jié)，是調(diào)節(jié)醫(yī)療服務(wù)行為、引導(dǎo)醫(yī)療資源配置的重要杠桿。按疾病診斷相關(guān)分組（Diagnosis Related Groups，DRG）支付作為助力控制醫(yī)療費(fèi)用、評(píng)價(jià)公立醫(yī)院服務(wù)績(jī)效的重要工具和機(jī)制，得到政府部門(mén)和社會(huì)的廣泛關(guān)注。2019年，國(guó)家醫(yī)保局確定30個(gè)城市作為DRG付費(fèi)國(guó)家試點(diǎn);同年11月，發(fā)布DRG分組與付費(fèi)技術(shù)規(guī)范和DRG分組方案。同時(shí)，國(guó)家醫(yī)保局“4+7”帶量采購(gòu)、戰(zhàn)略性購(gòu)買(mǎi)、醫(yī)?！帮w行檢查”等行政措施全方位影響著公立醫(yī)院。而在醫(yī)保杠桿的另一端，公立醫(yī)院財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀不容樂(lè)觀。2018年全國(guó)三級(jí)公立醫(yī)院績(jī)效考核結(jié)果顯示，有22.65%的三級(jí)公立醫(yī)院收支結(jié)余為負(fù)數(shù)，約三分之一的公立醫(yī)院資產(chǎn)負(fù)債率大于50%;2019年約有58%的三級(jí)公立醫(yī)院收支結(jié)余虧損;2020年受新冠疫情影響，三級(jí)公立醫(yī)院將出現(xiàn)全面虧損。DRG支付政策將改變醫(yī)院臨床診療行為和管理行為，DRG支付標(biāo)準(zhǔn)將決定醫(yī)院DRG病組盈虧及學(xué)科發(fā)展未來(lái)。醫(yī)保政策的導(dǎo)向要求公立醫(yī)院必須轉(zhuǎn)型發(fā)展，引入DRG管理工具，在績(jī)效評(píng)價(jià)、學(xué)科建設(shè)、質(zhì)量控制、成本核算等精益化管理方面開(kāi)展深入研討與實(shí)踐。

（三）公立醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理面臨的問(wèn)題與挑戰(zhàn)

醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理能力與水平?jīng)Q定著醫(yī)院的生存和發(fā)展，更是醫(yī)院核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要支撐。近年來(lái)，隨著公立醫(yī)院改革深層推進(jìn)和DRG支付制度的倒逼，公立醫(yī)院經(jīng)濟(jì)改革取得成效，基本建立了預(yù)算管理制度、績(jī)效管理制度和國(guó)有資產(chǎn)管理制度等。但是，公立醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理的理論及制度建設(shè)等問(wèn)題依然突出。主要表現(xiàn)在：一是重臨床業(yè)務(wù)管理，輕財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)管理。有健全的醫(yī)療管理制度體系，并為醫(yī)療質(zhì)量安全運(yùn)行“保駕護(hù)航”;而財(cái)務(wù)及經(jīng)濟(jì)管理碎片化、孤島化，沒(méi)有完善的經(jīng)濟(jì)管理制度體系，如缺乏科學(xué)績(jī)效管理體系、財(cái)務(wù)管理體系和成本核算體系，財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)水平參差不齊，成本管理水平較低[1]。二是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理局限在會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)與資產(chǎn)管理等狹小領(lǐng)域，對(duì)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)背后的物流、信息流、業(yè)務(wù)流等方面系統(tǒng)研究較少，推動(dòng)業(yè)財(cái)融合僅是在部分大型公立醫(yī)院進(jìn)行探討，沒(méi)有形成全行業(yè)共識(shí)和行動(dòng)。三是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行壓力巨大。取消藥品、醫(yī)用耗材加成，醫(yī)藥成本及運(yùn)行成本持續(xù)剛性增長(zhǎng)，公立醫(yī)院還要承擔(dān)臨床教學(xué)、人才培養(yǎng)、科學(xué)研究及醫(yī)療扶貧等公益責(zé)任，公立醫(yī)院微利運(yùn)行或保本運(yùn)行將成為常態(tài)。因此，醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理及發(fā)展模式的轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行，要堅(jiān)持系統(tǒng)思維、協(xié)同發(fā)展理念，統(tǒng)籌規(guī)劃，整體推進(jìn)公立醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理體系建設(shè)工作。

二、遵循原則和理論支撐

（一）遵循的基本原則

1.堅(jiān)持公益性，提升運(yùn)營(yíng)效率

我國(guó)的醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)是政府實(shí)行一定福利政策的社會(huì)公益事業(yè)，以滿足公眾健康需求作為醫(yī)療服務(wù)機(jī)構(gòu)的主要目的，醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展必須強(qiáng)調(diào)公益性[2]。公益性是我國(guó)衛(wèi)生事業(yè)必須長(zhǎng)期堅(jiān)持的根本屬性，體現(xiàn)在公立醫(yī)院不以自身的經(jīng)濟(jì)利益為主要追求目標(biāo)，而是追求提高醫(yī)療服務(wù)公平可及性、節(jié)約醫(yī)療資源、提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量與效率等社會(huì)目標(biāo)。醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)是準(zhǔn)公共產(chǎn)品，受益者不僅僅是患者本身，而且是社會(huì)全體成員，體現(xiàn)公共利益的價(jià)值理念。公立醫(yī)院的公益性需要通過(guò)完善監(jiān)管制度、補(bǔ)償制度、法人治理制度等得以實(shí)現(xiàn)[3]。醫(yī)療服務(wù)既是準(zhǔn)公共產(chǎn)品，又是一種“特殊的商品”，具備成本、價(jià)格、質(zhì)量、競(jìng)爭(zhēng)等市場(chǎng)要素，藥品、耗材、能耗以及人力的取得與消耗必須遵循市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律。因此，公立醫(yī)院需要完善包含績(jī)效管理、成本管控、預(yù)算管理的經(jīng)濟(jì)管理體系，急需提升醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理體系及能力建設(shè)現(xiàn)代化水平。

2.堅(jiān)持價(jià)值醫(yī)療，統(tǒng)籌質(zhì)量與成本

2016年中國(guó)政府聯(lián)合世界銀行、世界衛(wèi)生組織等發(fā)布《深化中國(guó)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革——建設(shè)基于價(jià)值的優(yōu)質(zhì)服務(wù)提供體系》的研究報(bào)告，倡導(dǎo)建立以人為本的一體化優(yōu)質(zhì)高效服務(wù)提供體系。在治病救人的同時(shí)，還要綜合考慮患者的醫(yī)藥費(fèi)用、治療效果和需求，為病人提供高價(jià)值的醫(yī)療服務(wù)。美國(guó)衛(wèi)生醫(yī)療改善研究所（IHI）在2007年提出價(jià)值醫(yī)療三要素，即提高人民群眾健康質(zhì)量、減少人均醫(yī)療費(fèi)用和改善患者就醫(yī)體驗(yàn)。堅(jiān)持價(jià)值醫(yī)療就是要統(tǒng)籌醫(yī)療成本與效率、價(jià)格和質(zhì)量之間的關(guān)系，既要落實(shí)醫(yī)療質(zhì)量與安全的核心制度，規(guī)范診療行為，強(qiáng)化服務(wù)質(zhì)量管理;又要貫徹以病人為中心的服務(wù)理念，切實(shí)改善患者就醫(yī)體驗(yàn)，提升患者滿意度;還要強(qiáng)化費(fèi)用和成本管控，合理診療、合理檢查、合理用藥，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化臨床路徑管理，合理使用醫(yī)療資源。

3.堅(jiān)持財(cái)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值，持續(xù)推動(dòng)業(yè)財(cái)融合

業(yè)財(cái)融合是以提升管理績(jī)效、創(chuàng)造價(jià)值為目標(biāo)，借助信息技術(shù)和管理會(huì)計(jì)，使財(cái)務(wù)管理與臨床業(yè)務(wù)融合、管理部門(mén)與財(cái)務(wù)部門(mén)有機(jī)結(jié)合，由資金資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)向事前的預(yù)測(cè)規(guī)劃（預(yù)算管理）和事中的過(guò)程管控（成本與績(jī)效管理），提升醫(yī)院運(yùn)行效率及資產(chǎn)配置效率。第一，要?jiǎng)?chuàng)新財(cái)務(wù)管理理念。財(cái)務(wù)管理不能僅局限于會(huì)計(jì)核算及資金支付、資產(chǎn)形態(tài)管理，而要突破邊界，臨床業(yè)務(wù)及管理業(yè)務(wù)在哪里，財(cái)務(wù)管理的邊界就延伸至哪里。第二，要?jiǎng)?chuàng)新財(cái)務(wù)管理模式。要深入了解業(yè)務(wù)活動(dòng)的流程，沿著資金流逆勢(shì)而上，延伸到臨床業(yè)務(wù)端及管理業(yè)務(wù)端，采集和抓取更加精準(zhǔn)的業(yè)務(wù)及管理信息;同時(shí)，臨床業(yè)務(wù)及管理人員也要加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)知識(shí)、財(cái)經(jīng)法規(guī)學(xué)習(xí)培訓(xùn)，理清醫(yī)療業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)活動(dòng)的關(guān)系，對(duì)臨床及管理業(yè)務(wù)的流程提出分析和建議，促進(jìn)業(yè)務(wù)流及管理流的規(guī)范高效。第三，要?jiǎng)?chuàng)新財(cái)務(wù)管理組織，探討建立會(huì)計(jì)核算、業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)和戰(zhàn)略財(cái)務(wù)的新型財(cái)務(wù)管理架構(gòu)。第四，統(tǒng)一規(guī)劃建設(shè)數(shù)據(jù)共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)臨床業(yè)務(wù)信息、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息及物流資產(chǎn)信息的聯(lián)通與共享。

（二）理論體系支撐

構(gòu)建公立醫(yī)院現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)管理體系必須有科學(xué)理論體系的指導(dǎo)和管理工具的支撐，其理論體系主要包括政府會(huì)計(jì)理論體系、財(cái)務(wù)管理理論體系以及管理會(huì)計(jì)理論體系三個(gè)方面。政府會(huì)計(jì)是指用于確認(rèn)、計(jì)量、記錄和報(bào)告政府和事業(yè)單位財(cái)務(wù)收支活動(dòng)及其受托責(zé)任履行情況的會(huì)計(jì)體系，其理論體系包括基本目標(biāo)、一制度兩體系（政府財(cái)務(wù)報(bào)告制度、政府會(huì)計(jì)準(zhǔn)則體系、政府會(huì)計(jì)制度體系）。財(cái)務(wù)管理理論體系是根據(jù)財(cái)務(wù)管理假設(shè)所進(jìn)行的科學(xué)推理或?qū)ω?cái)務(wù)管理實(shí)踐的科學(xué)總結(jié)而建立的概念體系，包括財(cái)務(wù)管理要素和職能，資本時(shí)間價(jià)值理論、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)理論、投資理論、資產(chǎn)評(píng)估理論、資本運(yùn)籌論，資金籌集、投放、營(yíng)運(yùn)、分配管理等。管理會(huì)計(jì)理論體系包括會(huì)計(jì)基礎(chǔ)理論體系（會(huì)計(jì)的本質(zhì)、會(huì)計(jì)的目標(biāo)、會(huì)計(jì)的主體、會(huì)計(jì)的要素和會(huì)計(jì)質(zhì)量等）、管理會(huì)計(jì)基本理論體系（管理會(huì)計(jì)的對(duì)象、目標(biāo)、職能、工作程序、信息的質(zhì)量特征）和管理會(huì)計(jì)應(yīng)用理論體系（成本性態(tài)分析法、本量利分析法、成本效益分析法、折現(xiàn)現(xiàn)金流量法等）。

（三）管理會(huì)計(jì)工具的綜合應(yīng)用

管理會(huì)計(jì)工具作為管理會(huì)計(jì)理論的應(yīng)用化、具體化，隨著會(huì)計(jì)主體內(nèi)部管理需求的變化而變化，為了滿足會(huì)計(jì)主體不同環(huán)境、不同任務(wù)的需求，出現(xiàn)了一系列先進(jìn)的管理會(huì)計(jì)工具，如成本管理領(lǐng)域應(yīng)用的目標(biāo)成本法、標(biāo)準(zhǔn)成本法、作業(yè)成本法、估時(shí)作業(yè)成本法等，運(yùn)營(yíng)管理領(lǐng)域運(yùn)用的本量利分析、敏感性分析、邊際分析、標(biāo)桿管理等，績(jī)效管理領(lǐng)域應(yīng)用的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)增加值、平衡計(jì)分卡等。隨著管理會(huì)計(jì)工具的不斷創(chuàng)新和發(fā)展，其研究及應(yīng)用呈現(xiàn)多元化發(fā)展態(tài)勢(shì)，不同的管理會(huì)計(jì)工具各有所長(zhǎng)，根據(jù)會(huì)計(jì)主體的不同工作任務(wù)，可以對(duì)多個(gè)管理會(huì)計(jì)工具進(jìn)行整合，目前常見(jiàn)的模式有兩種[4]：一是將多個(gè)管理會(huì)計(jì)工具納入一個(gè)整合框架之中，比如以“價(jià)值管理”為核心框架，整合作業(yè)成本法、平衡計(jì)分卡和經(jīng)濟(jì)附加值，可以構(gòu)建一套以價(jià)值為基礎(chǔ)，以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的管理會(huì)計(jì)工具體系;二是以一種管理會(huì)計(jì)工具為主、其他工具為輔的整合模式，比如以DRG深度應(yīng)用為核心，將預(yù)算管理、作業(yè)成本、平衡計(jì)分卡等多種管理會(huì)計(jì)工具整合到DRG管理框架之中，建立公立醫(yī)院以績(jī)效、成本、預(yù)算、支付為核心的管理會(huì)計(jì)體系。

DRG（疾病診斷相關(guān)分組）是20世紀(jì)70年代末美國(guó)學(xué)者研發(fā)的一種管理工具，以出院病例為依據(jù)，綜合考慮患者主要診斷和主要治療方式，結(jié)合個(gè)體特征如年齡、合并癥與并發(fā)癥等因素，將臨床治療過(guò)程相近、資源消耗相當(dāng)?shù)牟±值酵粋€(gè)組中。DRG主要應(yīng)用于住院醫(yī)療服務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)和醫(yī)保支付管理，在醫(yī)療服務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)方面，將醫(yī)院住院服務(wù)產(chǎn)出進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和科學(xué)計(jì)量，從服務(wù)能力、服務(wù)效率、質(zhì)量安全三個(gè)維度，全面客觀反映不同醫(yī)師組、不同醫(yī)療機(jī)構(gòu)、不同區(qū)域的醫(yī)療服務(wù)績(jī)效;在醫(yī)保支付管理方面，基于DRG分組，通過(guò)科學(xué)測(cè)算制定出每一個(gè)組別的付費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)，并以此標(biāo)準(zhǔn)對(duì)醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)行支付。在政府部門(mén)推動(dòng)下，DRG培訓(xùn)與應(yīng)用由點(diǎn)到面、由醫(yī)院內(nèi)部管理到醫(yī)保支付，得到國(guó)家衛(wèi)健委、國(guó)家醫(yī)保局的試點(diǎn)推廣及各級(jí)各類(lèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)深度應(yīng)用。

三、公立醫(yī)院現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)管理體系的核心框架

按照公立醫(yī)院改革的目標(biāo)及原則，遵循公立醫(yī)院業(yè)務(wù)及經(jīng)濟(jì)運(yùn)行發(fā)展規(guī)律，基于現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理理論和管理會(huì)計(jì)工具，運(yùn)用人工智能等新技術(shù)研究成果，構(gòu)建以智慧財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系、管理會(huì)計(jì)體系和經(jīng)濟(jì)效能評(píng)價(jià)體系為核心的公立醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理及其運(yùn)行的制度體系。

（一）智慧財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系

財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系是構(gòu)建醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理體系的基礎(chǔ)和保障，是為有關(guān)會(huì)計(jì)信息需求者提供會(huì)計(jì)及其經(jīng)濟(jì)運(yùn)行信息的管理系統(tǒng)。2019年開(kāi)始實(shí)施的《政府會(huì)計(jì)制度》規(guī)定，統(tǒng)一事業(yè)單位會(huì)計(jì)核算方法，規(guī)范事業(yè)單位財(cái)務(wù)管理，重塑單位會(huì)計(jì)要素，實(shí)行會(huì)計(jì)信息化管理。對(duì)事業(yè)單位及醫(yī)院業(yè)務(wù)收支實(shí)行雙分錄核算，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和預(yù)算會(huì)計(jì)的雙職能、權(quán)責(zé)發(fā)生制和收付實(shí)現(xiàn)制的雙基礎(chǔ)、財(cái)務(wù)報(bào)告與預(yù)算報(bào)告的雙報(bào)告。

數(shù)字化時(shí)代正在全面改變著醫(yī)院財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)，主要表現(xiàn)在財(cái)務(wù)組織模式的變革、財(cái)務(wù)信息技術(shù)的迭代升級(jí)、財(cái)務(wù)人員能力的轉(zhuǎn)型提升，這些改變?yōu)橹腔圬?cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系建設(shè)提供了技術(shù)保障。智慧財(cái)務(wù)是數(shù)字化轉(zhuǎn)型在醫(yī)院財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)領(lǐng)域的落地實(shí)踐，借助“大智移云物”等新技術(shù)，建設(shè)橫向業(yè)財(cái)融合、縱向分級(jí)管控、會(huì)計(jì)核算共享、在線審核審批、風(fēng)險(xiǎn)防控自動(dòng)化的智慧財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系[5]，為搭建醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理體系及實(shí)現(xiàn)醫(yī)院精益化運(yùn)行提供良好支撐。

（二）管理會(huì)計(jì)體系

管理會(huì)計(jì)主要是為管理者進(jìn)行預(yù)測(cè)、決策、控制、分析、評(píng)價(jià)提供相關(guān)會(huì)計(jì)信息，以實(shí)現(xiàn)組織經(jīng)濟(jì)效益最大化、組織價(jià)值最大化[6]。醫(yī)院管理會(huì)計(jì)借助財(cái)務(wù)信息和非財(cái)務(wù)信息以及平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略地圖、作業(yè)成本法、波士頓矩陣等諸多管理會(huì)計(jì)工具，以組合式管理會(huì)計(jì)工具，應(yīng)用于預(yù)算管理、成本管控、績(jī)效管理、運(yùn)營(yíng)管理、內(nèi)部控制等方面，最終提供給醫(yī)院管理者或決策層管理會(huì)計(jì)分析報(bào)告。近年來(lái)，管理會(huì)計(jì)在醫(yī)院財(cái)務(wù)及運(yùn)營(yíng)管理中得到多方面的應(yīng)用，逐步建立了公立醫(yī)院科學(xué)的管理會(huì)計(jì)體系，如圖1所示。醫(yī)院管理會(huì)計(jì)體系的建立與運(yùn)行，需要人才體系和智能信息體系的強(qiáng)大支撐，需要高效組織保障和良好制度保障。

（三）經(jīng)濟(jì)效能評(píng)價(jià)體系

經(jīng)濟(jì)效能評(píng)價(jià)是對(duì)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量、效能、效益的全面、綜合評(píng)估考核，是對(duì)醫(yī)院提供醫(yī)療服務(wù)的各種資源進(jìn)行有效的整合協(xié)同，以實(shí)現(xiàn)醫(yī)療服務(wù)產(chǎn)出的高效率、高效能和高價(jià)值。開(kāi)展醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效能評(píng)價(jià)是實(shí)現(xiàn)醫(yī)院精益化管理的重要手段，是推動(dòng)醫(yī)院高質(zhì)量運(yùn)行發(fā)展的重要保障。醫(yī)院經(jīng)濟(jì)效能評(píng)價(jià)體系主要包括醫(yī)院整體效能評(píng)價(jià)、專科效能評(píng)價(jià)和DRG病組成本效益評(píng)價(jià)等。

醫(yī)院整體效能評(píng)價(jià)需要借助DRG診斷相關(guān)分組工具，從服務(wù)能力、服務(wù)效率和醫(yī)療安全三個(gè)維度去考核評(píng)價(jià)。服務(wù)能力指標(biāo)包括DRG組數(shù)、病例組合指數(shù)（CMI）、總權(quán)重，其中DRG組數(shù)代表收治病例所覆蓋疾病類(lèi)型的范圍和廣度，CMI值代表收治病例的技術(shù)難度水平，總權(quán)重代表工作量即產(chǎn)出能力;服務(wù)效率指標(biāo)包括費(fèi)用消耗指數(shù)和時(shí)間消耗指數(shù)，分別代表治療同類(lèi)疾病所花費(fèi)的費(fèi)用和時(shí)間與地區(qū)平均值的比值;醫(yī)療安全指標(biāo)包括低風(fēng)險(xiǎn)組死亡率、中低風(fēng)險(xiǎn)組死亡率和高風(fēng)險(xiǎn)組死亡率等。學(xué)科能力評(píng)價(jià)是從能力、效率、成本與費(fèi)用、質(zhì)量與安全四個(gè)維度開(kāi)展量化評(píng)價(jià)，實(shí)現(xiàn)醫(yī)院內(nèi)部不同學(xué)科的橫向?qū)Ρ群蛥^(qū)域不同醫(yī)療機(jī)構(gòu)間相同學(xué)科的縱向?qū)Ρ?，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和不足，通過(guò)對(duì)?？颇芰翱?jī)效持續(xù)評(píng)價(jià)，推動(dòng)醫(yī)院每個(gè)學(xué)科瞄準(zhǔn)行業(yè)標(biāo)桿，分析差距、確定目標(biāo)，配置相應(yīng)資源，提升學(xué)科能力及績(jī)效水平，形成區(qū)域內(nèi)學(xué)科發(fā)展優(yōu)勢(shì)。DRG病組成本效益評(píng)價(jià)是醫(yī)院及學(xué)科等服務(wù)績(jī)效評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)，可以對(duì)同一DRG病組收治在不同的學(xué)科進(jìn)行成本效益分析評(píng)價(jià);也可以開(kāi)展區(qū)域內(nèi)不同醫(yī)療機(jī)構(gòu)DRG數(shù)據(jù)比對(duì)分析，可激勵(lì)科室之間或醫(yī)院之間進(jìn)行公開(kāi)良性競(jìng)爭(zhēng)，通過(guò)加強(qiáng)交流合作，取長(zhǎng)補(bǔ)短，優(yōu)化診療路徑;同時(shí)，通過(guò)政府公開(kāi)的DRG病組相關(guān)信息，可以引導(dǎo)患者合理選擇醫(yī)院就診，倒逼醫(yī)院合理管控DRG費(fèi)用，提升醫(yī)療質(zhì)量和運(yùn)行效率。

四、公立醫(yī)院現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)管理體系建設(shè)的探索

公立醫(yī)院現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)管理體系建設(shè)是一項(xiàng)管長(zhǎng)遠(yuǎn)、固基礎(chǔ)的基礎(chǔ)性制度安排，需要統(tǒng)籌規(guī)劃，頂層設(shè)計(jì)，分步實(shí)施。河南省人民醫(yī)院遵循大型醫(yī)院發(fā)展與運(yùn)行規(guī)律，把握公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)涵和目標(biāo)，對(duì)大型公立醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理體系建設(shè)進(jìn)行了持續(xù)探索與實(shí)踐，主要包括以下五個(gè)方面。

（一）借力現(xiàn)代信息技術(shù)，建立智慧財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)體系

1.智慧財(cái)務(wù)解決的核心問(wèn)題

智慧財(cái)務(wù)是指運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)和共享財(cái)務(wù)研究成果，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)信息與業(yè)務(wù)信息的共享與交互，解決從報(bào)銷(xiāo)到審批、從支付到核算、從資金流到業(yè)務(wù)鏈的全流程智能化、精益化管理的問(wèn)題。智慧財(cái)務(wù)系統(tǒng)可概括為“預(yù)算一張網(wǎng)、資金一個(gè)池、報(bào)表一鍵式、資產(chǎn)全周期”，實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)管理智能化、精益化和場(chǎng)景化，如圖2所示。第一，既要實(shí)現(xiàn)橫向業(yè)財(cái)聯(lián)動(dòng)，更要推動(dòng)縱向資源配置。通過(guò)業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)融合、財(cái)務(wù)與管理結(jié)合，推動(dòng)財(cái)務(wù)組織從核算型向戰(zhàn)略型轉(zhuǎn)型，使財(cái)務(wù)成為價(jià)值的發(fā)現(xiàn)者、推動(dòng)者和創(chuàng)造者。第二，提高業(yè)務(wù)審簽效率，降低管理成本。通過(guò)線上報(bào)賬、電子檔案、移動(dòng)審批、銀醫(yī)直連等線上功能，職工或供應(yīng)商到財(cái)務(wù)部門(mén)辦理業(yè)務(wù)只跑一次，“讓職工少跑腿、讓信息多跑路”“把時(shí)間還給醫(yī)生，把醫(yī)生還給患者”。第三，內(nèi)控管理、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警在線化、智能化，有效防控財(cái)務(wù)及運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。將財(cái)務(wù)制度、管理規(guī)范、內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)等嵌入到智慧財(cái)務(wù)系統(tǒng)中，發(fā)揮智能審核、稽核、內(nèi)控的作用，降低醫(yī)院財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)和經(jīng)濟(jì)運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)。

2.智慧財(cái)務(wù)建設(shè)內(nèi)容

在充分調(diào)研論證基礎(chǔ)上，根據(jù)醫(yī)院財(cái)務(wù)管理及信息化建設(shè)現(xiàn)狀確定智慧財(cái)務(wù)建設(shè)內(nèi)容，一般來(lái)說(shuō)，要統(tǒng)籌規(guī)劃設(shè)計(jì)、分步建設(shè)推進(jìn)。河南省人民醫(yī)院智慧財(cái)務(wù)建設(shè)一次規(guī)劃、分兩期實(shí)施，一期建設(shè)包括報(bào)賬管理、移動(dòng)審批、影像管理、電子檔案、銀醫(yī)直連等，二期建設(shè)包括內(nèi)控管理、藥品材料發(fā)票影像化等。智慧財(cái)務(wù)建設(shè)的核心在“智慧”，其主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：第一，對(duì)職工來(lái)說(shuō)，智慧財(cái)務(wù)服務(wù)于全院職工，職工報(bào)賬效率大幅度提升，職工對(duì)醫(yī)院管理的滿意度提升;第二，對(duì)財(cái)務(wù)人員來(lái)說(shuō)，可以實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)稽核、線上審核、核算自動(dòng)處理，真正釋放了財(cái)務(wù)人力，財(cái)務(wù)人員可以更多轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，推動(dòng)業(yè)財(cái)融合;第三，對(duì)醫(yī)院管理來(lái)說(shuō)，統(tǒng)一財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)務(wù)流程，統(tǒng)一數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)，可實(shí)現(xiàn)醫(yī)院在線財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)防控，加強(qiáng)對(duì)業(yè)務(wù)及經(jīng)濟(jì)潛在風(fēng)險(xiǎn)提醒和預(yù)警，優(yōu)化內(nèi)部控制，強(qiáng)化資金安全管理[7]。

3.智慧財(cái)務(wù)的價(jià)值

智慧財(cái)務(wù)為實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)創(chuàng)造價(jià)值提供了基礎(chǔ)和手段，對(duì)醫(yī)院精益化運(yùn)營(yíng)和高質(zhì)量運(yùn)行意義深遠(yuǎn)。實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)管理從“被動(dòng)型”向“主動(dòng)型”轉(zhuǎn)變，將原來(lái)需要人來(lái)管控的報(bào)銷(xiāo)制度、預(yù)算執(zhí)行、合同管理等，標(biāo)準(zhǔn)化后內(nèi)置到智慧財(cái)務(wù)系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了智慧財(cái)務(wù)集中化、智能化、主動(dòng)性管控;實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)工作從“技能型”到“智慧型”轉(zhuǎn)變，對(duì)于會(huì)計(jì)核算工作，原來(lái)很多重復(fù)的人工核算、對(duì)賬等業(yè)務(wù)可由各類(lèi)機(jī)器人操作完成，建立高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)流程的財(cái)務(wù)管控模式;實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行從“粗放型”到“精益化”轉(zhuǎn)變，聚焦財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)分析、預(yù)測(cè)和預(yù)警，發(fā)揮“數(shù)字神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)”作用，在數(shù)據(jù)的穿透式采集、大數(shù)據(jù)分析及數(shù)據(jù)可視化等方面，助推醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理數(shù)字化、精益化轉(zhuǎn)型。

（二）推進(jìn)DRG深度應(yīng)用，建立預(yù)算—成本—績(jī)效—支付管理會(huì)計(jì)體系

DRG作為醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)、醫(yī)保支付的工具和機(jī)制，首先應(yīng)用于醫(yī)院績(jī)效評(píng)價(jià)、質(zhì)量管理、費(fèi)用控制等方面;其次在臨床應(yīng)用基礎(chǔ)上探討開(kāi)展項(xiàng)目成本和DRG成本核算工作。從2019年起，河南省人民醫(yī)院將DRG管理工具深度應(yīng)用于醫(yī)院財(cái)務(wù)及經(jīng)濟(jì)管理全流程，開(kāi)展基于作業(yè)成本法的DRG成本核算和DRG成本效益分析，建立基于DRG應(yīng)用的以預(yù)算管理、成本管理、績(jī)效管理和支付管理為核心內(nèi)容的管理會(huì)計(jì)體系（如圖3所示），以期為醫(yī)院精益化經(jīng)濟(jì)管理提供決策依據(jù)，為醫(yī)院主管部門(mén)推廣DRG成本核算、按DRG付費(fèi)試點(diǎn)提供案例和經(jīng)驗(yàn)。

1.提升預(yù)算管理的科學(xué)性和協(xié)同性

醫(yī)院傳統(tǒng)的預(yù)算管理，一般根據(jù)往年的增長(zhǎng)基數(shù)并參考醫(yī)保控費(fèi)政策確定當(dāng)年的收入預(yù)算，并不能客觀反映醫(yī)院業(yè)務(wù)發(fā)展的實(shí)際需求。預(yù)算管理可基于往年DRG病組結(jié)構(gòu)和病組資源消耗情況，結(jié)合醫(yī)院及臨床科室發(fā)展目標(biāo)，編制基于DRG病組的收入預(yù)算和支出預(yù)算，進(jìn)而確定醫(yī)院各個(gè)學(xué)科及整體的收支預(yù)算，提升預(yù)算編制科學(xué)性和可操作性;同時(shí)，預(yù)算執(zhí)行與成本管理、績(jī)效管理有機(jī)結(jié)合，強(qiáng)化預(yù)算考核和預(yù)算績(jī)效評(píng)價(jià)，做到“有預(yù)算不超支、無(wú)預(yù)算不支出”，營(yíng)造良好的預(yù)算執(zhí)行文化，發(fā)揮全面預(yù)算管理的協(xié)同效應(yīng)，提升醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行整體效能。

2.建立DRG成本管控體系

按項(xiàng)目付費(fèi)制度下，醫(yī)務(wù)人員臨床診療行為，如臨床檢查、臨床用藥和使用耗材等不受成本壓力的限制;而在DRG支付制度下，DRG的支付價(jià)格或標(biāo)準(zhǔn)成本會(huì)轉(zhuǎn)化為醫(yī)院及醫(yī)務(wù)人員的成本壓力。在按DRG付費(fèi)情況下，如何既要保證醫(yī)療質(zhì)量與安全，又要獲得收益或者收支平衡，成為醫(yī)院成本管控的首要難題，建立基于DRG的全面成本管理體系已成當(dāng)務(wù)之急。全面成本管控體系包括兩個(gè)方面內(nèi)容，一是合理控制患者的醫(yī)藥費(fèi)用，患者的藥品、材料及檢查費(fèi)等構(gòu)成DRG病組的直接成本;二是要有效控制醫(yī)院運(yùn)行成本，能源消耗、物業(yè)費(fèi)、管理人員費(fèi)用等構(gòu)成DRG病組的間接成本。全面成本管控的目標(biāo)就是要追求醫(yī)院DRG成本線低于區(qū)域DRG平均成本線，同時(shí)還要追求醫(yī)院DRG成本線盡可能下行，擴(kuò)大醫(yī)院結(jié)余區(qū)間或盡可能減少虧損，如圖4所示。

建立DRG成本管控體系，第一，要完善橫向到邊的項(xiàng)目成本管控措施。傳統(tǒng)的成本管控多為橫向的、以職能處室為管控責(zé)任主體，按照“誰(shuí)主管、誰(shuí)負(fù)責(zé)、誰(shuí)管控”的原則，從藥品費(fèi)、衛(wèi)生材料費(fèi)、人力成本、物業(yè)費(fèi)、能源費(fèi)等成本項(xiàng)目入手，針對(duì)醫(yī)院運(yùn)行中的“跑、冒、滴、漏”等異常環(huán)節(jié)進(jìn)行重點(diǎn)管控。以衛(wèi)生材料成本管控為例，主要從推進(jìn)陽(yáng)光采購(gòu)、規(guī)范耗材品規(guī)準(zhǔn)入、強(qiáng)化合理使用、合理控制庫(kù)存等環(huán)節(jié)抓起，每個(gè)成本項(xiàng)目對(duì)應(yīng)成本控制責(zé)任主體，制定成本管控目標(biāo)，細(xì)化成本管控措施，量化成本管控效果。第二，要建立縱向到底的DRG成本管控體系。全面成本管控就是要做到項(xiàng)目成本管控與DRG病組成本管控的有機(jī)結(jié)合，“橫向到邊、縱向到底”，實(shí)現(xiàn)管理人員與臨床業(yè)務(wù)人員聯(lián)動(dòng)管控成本的目標(biāo)。一方面要強(qiáng)化落實(shí)行政管理人員的成本管控責(zé)任，控制好醫(yī)院運(yùn)行成本，保障藥品、材料、服務(wù)、能源等外購(gòu)價(jià)格更合理;另一方面，更要重視并調(diào)動(dòng)醫(yī)務(wù)人員管控患者費(fèi)用的積極性，在保障醫(yī)療質(zhì)量安全的前提下，臨床醫(yī)生按照標(biāo)準(zhǔn)臨床路徑、DRG支付標(biāo)準(zhǔn)以及預(yù)分組系統(tǒng)DRG標(biāo)準(zhǔn)成本（或標(biāo)桿成本）的預(yù)警提示，優(yōu)化和規(guī)范臨床路徑管理，合理控制DRG病組費(fèi)用成本[8]。

（三）推進(jìn)績(jī)效管理轉(zhuǎn)型，建立基于知識(shí)和崗位價(jià)值的績(jī)效薪酬激勵(lì)體系

1.醫(yī)院績(jī)效管理現(xiàn)狀與目標(biāo)

建立符合醫(yī)療行業(yè)特征、突出醫(yī)務(wù)人員勞動(dòng)技術(shù)價(jià)值的績(jī)效薪酬制度，是推動(dòng)公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展的重要保障;建立基于醫(yī)務(wù)人員勞動(dòng)技術(shù)價(jià)值的績(jī)效薪酬考評(píng)體系，已成為我國(guó)公立醫(yī)院績(jī)效薪酬制度改革的主流模式[9]。2019年，國(guó)務(wù)院辦公廳印發(fā)《關(guān)于加強(qiáng)三級(jí)公立醫(yī)院績(jī)效考核工作的意見(jiàn)》（國(guó)辦發(fā)〔2019〕4號(hào)），政府推動(dòng)的三級(jí)公立醫(yī)院績(jī)效考核強(qiáng)調(diào)公益性、質(zhì)量安全、效率效能和持續(xù)發(fā)展;而公立醫(yī)院內(nèi)部績(jī)效改革應(yīng)強(qiáng)調(diào)以激勵(lì)為主，體現(xiàn)勞動(dòng)技術(shù)價(jià)值，著重提高效率和效益，提升醫(yī)務(wù)人員積極性。因此，國(guó)家三級(jí)公立醫(yī)院績(jī)效考核與醫(yī)院內(nèi)部績(jī)效管理在體現(xiàn)知識(shí)價(jià)值和公益性等方面是一致的，醫(yī)院內(nèi)部績(jī)效薪酬制度改革要體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員知識(shí)價(jià)值和崗位價(jià)值。從國(guó)內(nèi)績(jī)效管理工具應(yīng)用情況來(lái)看，科學(xué)計(jì)量醫(yī)務(wù)人員工作量的方法主要有兩種[10]：疾病診斷相關(guān)分組和相對(duì)價(jià)值比率理論（以資源投入為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值比率，Resource Based Relative Value Scale，RBRVS）。

2.RBRVS與DRG績(jī)效工具特點(diǎn)分析

根據(jù)以資源投入為基礎(chǔ)的相對(duì)價(jià)值比率理論，基于每個(gè)診療項(xiàng)目的勞動(dòng)技術(shù)付出是有差異的，主要表現(xiàn)在勞動(dòng)強(qiáng)度、技術(shù)難度和風(fēng)險(xiǎn)程度的不同，醫(yī)務(wù)人員執(zhí)行每個(gè)診療操作會(huì)對(duì)應(yīng)一個(gè)相對(duì)價(jià)值點(diǎn)數(shù)，據(jù)此核算醫(yī)務(wù)人員工作量及相應(yīng)績(jī)效勞動(dòng)報(bào)酬。RBRVS計(jì)量核算的基礎(chǔ)是診療項(xiàng)目，因此，該工具側(cè)重于激勵(lì)單項(xiàng)（個(gè)）技術(shù)和有操作項(xiàng)目的外科學(xué)科等。DRG將臨床診療過(guò)程相近、資源消耗相當(dāng)?shù)牟±殖扇舾山M，對(duì)醫(yī)務(wù)人員的住院服務(wù)產(chǎn)出進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化考核評(píng)價(jià)。DRG計(jì)量核算的基礎(chǔ)是出院病例，因此該工具激勵(lì)具有整體性和普適性，對(duì)學(xué)科?？瓢l(fā)展有較好的激勵(lì)導(dǎo)向;但是，它對(duì)門(mén)診醫(yī)療、急診醫(yī)療以及長(zhǎng)期住院醫(yī)療服務(wù)的計(jì)量核算是失靈的。綜合RBRVS與DRG績(jī)效工具的優(yōu)勢(shì)搭配使用，可以有效解決公立醫(yī)院醫(yī)務(wù)人員工作量科學(xué)計(jì)量與核算問(wèn)題。

3.建立體現(xiàn)知識(shí)價(jià)值與崗位價(jià)值相結(jié)合的績(jī)效薪酬激勵(lì)體系

隨著國(guó)家“以人為本”的整合型醫(yī)療服務(wù)體系和分級(jí)診療制度建設(shè)的不斷深化，醫(yī)療機(jī)構(gòu)功能定位明確、患者有序就醫(yī)的醫(yī)療新格局逐步形成，單純靠激勵(lì)工作量的績(jī)效薪酬考評(píng)體系已不能完全適應(yīng)未來(lái)醫(yī)療服務(wù)新秩序的需要[11]。尤其是在2020年年初新冠肺炎疫情影響下，基于項(xiàng)目和病例的工作量績(jī)效考核與分配方案，在疫情期間失靈，無(wú)法客觀反映重大疫情下醫(yī)務(wù)人員的崗位價(jià)值和貢獻(xiàn)（高風(fēng)險(xiǎn)、高強(qiáng)度、大負(fù)荷、可傳染）。公立醫(yī)院應(yīng)當(dāng)借鑒崗位價(jià)值分類(lèi)分級(jí)評(píng)估理論，綜合考慮崗位風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)難度、工作負(fù)荷和價(jià)值貢獻(xiàn)等因素，探討建立基于崗位價(jià)值和知識(shí)價(jià)值相結(jié)合的績(jī)效核算新模式。新型績(jī)效激勵(lì)機(jī)制既要做到知識(shí)價(jià)值和崗位價(jià)值激勵(lì)的雙重體現(xiàn)，又要實(shí)現(xiàn)臨床學(xué)科能力提升、醫(yī)務(wù)人員積極性提升的績(jī)效管理目標(biāo)。探討建立崗位價(jià)值和知識(shí)價(jià)值相結(jié)合的績(jī)效薪酬激勵(lì)制度，符合醫(yī)改政策和公立醫(yī)院公益性定位要求，能夠充分體現(xiàn)醫(yī)務(wù)人員崗位價(jià)值和勞動(dòng)貢獻(xiàn)。

（四）完善醫(yī)院運(yùn)行效能評(píng)價(jià)體系

醫(yī)院運(yùn)行效能評(píng)價(jià)體系包括醫(yī)院層面、學(xué)科層面和DRG病組層面三個(gè)維度，由面及里，從總體到精細(xì)。學(xué)科層面和DRG病組層面的評(píng)價(jià)既要考慮學(xué)科能力又要兼顧經(jīng)濟(jì)學(xué)分析評(píng)價(jià)。醫(yī)院運(yùn)行效能評(píng)價(jià)工作的推動(dòng)，一要與績(jī)效考核掛鉤，考核結(jié)果要與每月績(jī)效獎(jiǎng)金分配掛鉤;二要與學(xué)科建設(shè)掛鉤，把考核評(píng)價(jià)指標(biāo)納入學(xué)科考核體系中，與學(xué)科主任綜合績(jī)效考核掛鉤。同時(shí)要強(qiáng)化醫(yī)院運(yùn)行效能評(píng)價(jià)結(jié)果的應(yīng)用管理，要明確職能部門(mén)負(fù)責(zé)效能評(píng)價(jià)結(jié)果的溝通分析、反饋和持續(xù)改進(jìn)等，設(shè)立財(cái)務(wù)助理崗，向業(yè)務(wù)科室提供成本核算、資產(chǎn)管理、經(jīng)濟(jì)分析、DRG成本效益、價(jià)格申報(bào)與執(zhí)行等的情況反饋、政策解答、專題分析、指導(dǎo)建議等，為職能處室提供成本管控、預(yù)算執(zhí)行、財(cái)務(wù)報(bào)銷(xiāo)等方面的財(cái)務(wù)專業(yè)服務(wù)或答詢。使臨床醫(yī)務(wù)人員在看病診療的同時(shí)，具有經(jīng)濟(jì)學(xué)思維和成本效益數(shù)據(jù)的支撐。

（五）強(qiáng)化人才培養(yǎng)，建設(shè)高素質(zhì)經(jīng)濟(jì)管理人才隊(duì)伍

高素質(zhì)人才隊(duì)伍是現(xiàn)代醫(yī)院經(jīng)濟(jì)體系建設(shè)的重要支撐和保障，財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)管理人才培養(yǎng)始終是醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理工作的重要內(nèi)容，要把人才培養(yǎng)與業(yè)務(wù)建設(shè)放在同等重要的位置。首先，領(lǐng)軍人才帶動(dòng)培養(yǎng)，鼓勵(lì)并支持財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)成員參加醫(yī)院主管部門(mén)舉辦的會(huì)計(jì)和經(jīng)濟(jì)相關(guān)領(lǐng)軍人才培訓(xùn)。截至目前，河南省人民醫(yī)院累計(jì)培訓(xùn)國(guó)家及省領(lǐng)軍人才31人，其中，全國(guó)會(huì)計(jì)領(lǐng)軍人才3人，全國(guó)衛(wèi)生健康行業(yè)經(jīng)濟(jì)管理領(lǐng)軍人才10人。其次，把建設(shè)學(xué)習(xí)型財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)作為常規(guī)工作，舉辦經(jīng)濟(jì)大講堂、財(cái)務(wù)與經(jīng)濟(jì)管理培訓(xùn)班，在分享交流中拓展思路，在比學(xué)趕超中錘煉品質(zhì)，在總結(jié)學(xué)習(xí)中成長(zhǎng)提升。再次，實(shí)施財(cái)務(wù)骨干人才培養(yǎng)成長(zhǎng)計(jì)劃，培養(yǎng)周期為三年，組織培養(yǎng)和非組織培養(yǎng)相結(jié)合，使財(cái)務(wù)骨干人才得到持續(xù)健康成長(zhǎng)，最終成為領(lǐng)軍人才。最后，對(duì)標(biāo)國(guó)內(nèi)一流和先進(jìn)，進(jìn)行財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)管理方面的課題及學(xué)科研究。擴(kuò)大交流開(kāi)放合作，與中央財(cái)經(jīng)大學(xué)簽訂醫(yī)學(xué)研合作協(xié)議，在財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型、智慧財(cái)務(wù)、績(jī)效管理、人才培養(yǎng)等方面開(kāi)展交流;與國(guó)家級(jí)醫(yī)院管理研究所、國(guó)內(nèi)知名衛(wèi)生經(jīng)濟(jì)研究機(jī)構(gòu)等大學(xué)、科研機(jī)構(gòu)建立緊密型合作關(guān)系，為醫(yī)院持續(xù)發(fā)展提供強(qiáng)有力的人才支撐和智力支持。

五、展望

公立醫(yī)院現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)管理體系建設(shè)是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，既需要理論研究，也需要實(shí)踐探討，更需要理論與實(shí)踐相結(jié)合，共同推動(dòng)公立醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理體系的建立與運(yùn)行。公立醫(yī)院在重視并推動(dòng)醫(yī)院學(xué)科建設(shè)，提升學(xué)科能力的同時(shí)，應(yīng)把經(jīng)濟(jì)管理體系及管理能力現(xiàn)代化作為重要內(nèi)容，實(shí)現(xiàn)公立醫(yī)院高質(zhì)量運(yùn)行發(fā)展的“雙輪驅(qū)動(dòng)”，在區(qū)域內(nèi)既要有學(xué)科發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)力，又要提升醫(yī)院經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量和效率，培育經(jīng)濟(jì)運(yùn)行高效、患者費(fèi)用合理的成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

建立公立醫(yī)院現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)管理體系要做到兩個(gè)方面的結(jié)合。一是與現(xiàn)代醫(yī)院管理制度有機(jī)結(jié)合，公立醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理體系是現(xiàn)代醫(yī)院管理制度體系的重要內(nèi)容，是公立醫(yī)院激勵(lì)薪酬制度、運(yùn)行機(jī)制的核心支撐。二是與公立醫(yī)院法人治理相結(jié)合，法人治理的核心內(nèi)容是建立與完善公立醫(yī)院的決策機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制與激勵(lì)機(jī)制。因此，要站在法人治理的視角去思考、規(guī)劃，用系統(tǒng)思維去建設(shè)、推動(dòng)醫(yī)院經(jīng)濟(jì)管理體系的理論研究和實(shí)踐探討，為公立醫(yī)院高質(zhì)量發(fā)展、高效能運(yùn)行提供強(qiáng)有力的制度保障。

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