彭信之

從組織行為學(xué)的視角來看，企業(yè)是因?yàn)槟繕?biāo)結(jié)合而成的團(tuán)體。不只是企業(yè)的戰(zhàn)略，各個單元以及組成單元的每一個人都需要目標(biāo)。但現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克讓目標(biāo)管理真正成為企業(yè)經(jīng)營的一項(xiàng)原則。在《管理的實(shí)踐》一書中，彼得·德魯克正式提出了“目標(biāo)管理與自我控制”的概念，并慢慢影響了整個商業(yè)世界。

到底什么是目標(biāo)管理？德魯克在《管理的實(shí)踐》中有一段激動人心的描述：“公司需要的管理原則，是能讓個人充分發(fā)揮特長，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立團(tuán)隊合作，調(diào)和個人目標(biāo)和共同福祉的原則。”

自我控制意味著更強(qiáng)的激勵——一種要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味著更高的成就目標(biāo)和更廣闊的眼界。目標(biāo)管理的主要貢獻(xiàn)之一就是使我們能用自我控制的管理來代替由別人統(tǒng)治的管理。因此，德魯克稱目標(biāo)管理是一種真正的管理哲學(xué)，它適用于每個經(jīng)理人，不論他的階層或是功能；它也適用于任何組織，不論規(guī)模是大是小。

目標(biāo)的特質(zhì)

企業(yè)沒有目標(biāo)就無法管理，就如同一個人如果不知道目的地就無法去旅行一樣。就企業(yè)而言，任何一個績效和結(jié)果對企業(yè)的生存和興旺有著直接和舉足輕重影響的領(lǐng)域，都需要目標(biāo)。這些目標(biāo)應(yīng)該有三個基本特點(diǎn)。

●必須有明確的出處

企業(yè)要確定自己所進(jìn)入的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，并提出實(shí)現(xiàn)任務(wù)的綱領(lǐng)性指南，而目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)這個任務(wù)的行動承諾，因此，目標(biāo)必須從思考企業(yè)的“使命”中來，它們是行動的承諾，是企業(yè)績效的衡量標(biāo)準(zhǔn)，代表了企業(yè)最根本的戰(zhàn)略，因此，目標(biāo)必須建立在對“事業(yè)理論”透徹思考的基礎(chǔ)之上。比如華為公司在設(shè)計目標(biāo)時，其根本來源是《華為基本法》。

●必須使資源得到專注的運(yùn)用

企業(yè)的資源是有限的，因此必須盡可能地集中運(yùn)用主要的人力、財力、設(shè)備等資源。所以目標(biāo)必須是有選擇性的。1997年9月，距離蘋果公司幾乎破產(chǎn)只有不到兩個月的時間，這時候，曾參與創(chuàng)辦蘋果公司的史蒂夫·喬布斯回到蘋果公司，結(jié)果不到一年公司就徹底改觀。史蒂夫·喬布斯扭轉(zhuǎn)乾坤的策略，就是通過采取聚焦化和協(xié)調(diào)性的措施調(diào)整目標(biāo)，直接解決最根本的問題，即通過有限的途徑銷售簡化的產(chǎn)品，調(diào)整整體的商業(yè)邏輯，使資源得到專注的使用。

●目標(biāo)不能只有一個

哪些領(lǐng)域需要目標(biāo)？可以肯定的是，在企業(yè)賴以生存的所有領(lǐng)域都需要設(shè)定目標(biāo)，而且這些目標(biāo)一定要經(jīng)歷五個問題的考驗(yàn)：能否用簡潔易懂的語言說明所有的企業(yè)現(xiàn)象，能否在實(shí)踐中接受檢驗(yàn)，能否預(yù)測企業(yè)的行為，能否加以評估，能否讓實(shí)際經(jīng)營者分析自己的實(shí)踐，并因此改善經(jīng)營績效。

設(shè)定目標(biāo)要從企業(yè)的基本功能入手。企業(yè)的首要任務(wù)是“創(chuàng)造顧客”，因此自然需要設(shè)定營銷目標(biāo)；企業(yè)必須創(chuàng)新，否則將被競爭對手淘汰，因此它需要設(shè)定創(chuàng)新目標(biāo)；所有企業(yè)都仰賴人力資源、資本資源、實(shí)體資源，因此企業(yè)必須為這些資源的供給、使用及發(fā)展設(shè)定目標(biāo)；資源必須做有生產(chǎn)力的利用，為了生存，這些資源的生產(chǎn)力必須不斷提高，因此企業(yè)必須設(shè)定生產(chǎn)力的目標(biāo)；企業(yè)存在于社會及社區(qū)中，肩負(fù)社會責(zé)任，所以必須設(shè)定社會責(zé)任目標(biāo)；最后，企業(yè)當(dāng)然需要利潤，否則不可能達(dá)成任何目標(biāo)，因此需要設(shè)定利潤目標(biāo)。

業(yè)務(wù)四階段與目標(biāo)的平衡

管理階層在設(shè)定目標(biāo)時，總是需要在當(dāng)下與更遠(yuǎn)的未來之間協(xié)調(diào)平衡。若不考慮當(dāng)下，就沒有更遠(yuǎn)的未來；但如果為了當(dāng)下需要而犧牲更遠(yuǎn)的未來，企業(yè)很快就沒有了未來。同時設(shè)定目標(biāo)得先決定要承受哪些風(fēng)險，也就是決定要犧牲多少眼前利益以換取長期的成長，或是決定要犧牲多少長期成長以換取短期績效。

除此之外，管理者還必須在各種目標(biāo)之間取得平衡。哪個目標(biāo)更重要，是擴(kuò)張市場還是提高銷售利潤？是多一點(diǎn)時間在提高制造部門的生產(chǎn)力還是專注于新產(chǎn)品的設(shè)計？是強(qiáng)化品牌的認(rèn)知還是加大人力資源的投入？

正如德魯克所言，“這些決策沒有公式可以依循，它們是風(fēng)險性的、不確定的企業(yè)決策，卻也是非做不可的決策?！?/p>

如何找到一種簡潔有效的方法來幫助企業(yè)進(jìn)行有效的目標(biāo)平衡？伊查克·愛迪斯的企業(yè)生命周期理論給了我們重要啟發(fā)，即根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段進(jìn)行動態(tài)的選擇和平衡，從而呈現(xiàn)一種共同生長的繁榮。

按照業(yè)務(wù)發(fā)展中“新增市場空間”和“客戶成熟度”兩個維度，業(yè)務(wù)可以分為四個階段，即萌芽期、起步期、發(fā)展期和成熟期。結(jié)合目標(biāo)的八大領(lǐng)域，在業(yè)務(wù)的不同階段可以采取不同的平衡原則。

●萌芽期最重要的目標(biāo)是營銷目標(biāo)

在這個階段，大規(guī)模的市場需求尚未被激發(fā)，新業(yè)務(wù)極易受到挫折，一不留神問題就演變成了危機(jī)。此外，業(yè)務(wù)的流程、標(biāo)準(zhǔn)、政策等都需要嘗試、驗(yàn)證、修正，人員隊伍也不穩(wěn)定，進(jìn)進(jìn)出出是常有的事。

萌芽期最重要的目標(biāo)是營銷目標(biāo)。所謂營銷職能，是構(gòu)建“企業(yè)和客戶”的關(guān)系。營銷目標(biāo)分為市場戰(zhàn)略目標(biāo)和市場地位目標(biāo)，市場戰(zhàn)略目標(biāo)指的是選擇要在哪個戰(zhàn)區(qū)作戰(zhàn)，比如一家出版社必須要選擇出版某一類型的書籍，然后出版社才有可能集中有限的資源專注于某一品類圖書市場的拓展，快速取得市場突破。接下來，該出版社還要考慮市場地位目標(biāo)，要設(shè)立市場地位目標(biāo)，企業(yè)必須確定其市場是什么，顧客是誰、在哪里、購買哪些產(chǎn)品，產(chǎn)品在顧客心目中的價值何在，顧客有哪些還未滿足的需求等等，在深入研究之后，企業(yè)再以此為基礎(chǔ)分析產(chǎn)品和服務(wù)。

這時候企業(yè)當(dāng)然也需要創(chuàng)新、利潤、生產(chǎn)力等目標(biāo)，但所有目標(biāo)都應(yīng)以市場營銷目標(biāo)為參照。也正因?yàn)槿绱?，萌芽期最重要的?qū)動職能是市場拓展，拓展新產(chǎn)品、新服務(wù)、新模式和新市場。

●起步期的核心目標(biāo)是利潤目標(biāo)

在這個階段，業(yè)務(wù)快速增長，市場需求開始破冰，新增市場迅速放大，業(yè)務(wù)步入正軌。這個階段的主要特點(diǎn)是需求大，客戶不成熟，供給完善，快速放大的需求導(dǎo)致更多企業(yè)投入該領(lǐng)域，看似繁榮的市場充滿了不確定性。

在起步期，業(yè)務(wù)相對簡單，企業(yè)規(guī)模又小，反應(yīng)速度快，行動也敏捷，能集中運(yùn)用資源，這是起步期的優(yōu)勢所在。新業(yè)務(wù)必須通過利潤來支持其持續(xù)發(fā)展，因此，起步期的核心目標(biāo)是利潤目標(biāo)，利潤是對業(yè)務(wù)績效是否符合市場預(yù)期的最終檢驗(yàn)，同時起步期必須理智對待利潤。利潤有三個基本要求需要滿足：利潤應(yīng)該分配給未來，必須滿足企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；利潤應(yīng)該分配給社會，持續(xù)滿足顧客的需求；利潤應(yīng)該分配給員工，為員工創(chuàng)造幸福。只有如此，業(yè)務(wù)才有可能順利度過起步期的挑戰(zhàn)，進(jìn)入發(fā)展期。

為了達(dá)到利潤目標(biāo)，起步期最重要的職能是從拓展市場轉(zhuǎn)向銷售，一旦市場被打開，銷售部門將運(yùn)用在萌芽期沉淀的銷售基礎(chǔ)，快速組建銷售隊伍，培養(yǎng)員工，優(yōu)化政策，形成快速且有充分準(zhǔn)備的銷售支撐和管控系統(tǒng)，讓公司的現(xiàn)金可以流動起來，利潤如血液一般循環(huán)至公司的每一個關(guān)鍵角落，為發(fā)展期未雨綢繆。

●發(fā)展期的核心目標(biāo)是生產(chǎn)力目標(biāo)

發(fā)展期是業(yè)務(wù)門檻高啟的階段，在這個階段，業(yè)務(wù)開始趨于穩(wěn)定，市場增幅、客戶需求、供應(yīng)鏈關(guān)系、員工隊伍、競爭態(tài)勢等都相對平穩(wěn)，業(yè)務(wù)進(jìn)入穩(wěn)健發(fā)展、運(yùn)營為王的階段。

但是，發(fā)展期又是很多在起步期運(yùn)轉(zhuǎn)良好業(yè)務(wù)的瓶頸。亨利·福特顯然不了解這個道理。因?yàn)楸M管公司規(guī)模十分龐大，他仍認(rèn)為公司不需要管理及經(jīng)理人，憑他一人按照起步期的形態(tài)就能繼續(xù)經(jīng)營，結(jié)果迅速被通用公司超越。一百多年前，蘇格蘭動物學(xué)家達(dá)西·溫特沃斯·湯普森通過實(shí)驗(yàn)證明，生物體積若超過某一程度，其硬殼無法支持體重，體內(nèi)便需要一副骨骼。進(jìn)入發(fā)展期的業(yè)務(wù)同樣需要一副“骨骼”來支撐越來越龐大的業(yè)務(wù)，比如螞蟻金服和支付寶要脫離阿里，京東金融要脫離京東就是這個道理。

要成功突圍且避免提前老化和出局，發(fā)展期的核心目標(biāo)是生產(chǎn)力目標(biāo)，以建設(shè)公司持續(xù)發(fā)展的結(jié)構(gòu)支撐。生產(chǎn)力目標(biāo)是衡量管理能力和管理效能的標(biāo)準(zhǔn)，任何企業(yè)都需要找到恰當(dāng)?shù)暮饬恐笜?biāo)，以確認(rèn)其生產(chǎn)力目標(biāo)是否達(dá)成。

發(fā)展期要擺脫高增長的慣性，回歸到管理的常識。這種慣性表現(xiàn)為運(yùn)營不穩(wěn)定導(dǎo)致的客戶投訴，持續(xù)招聘不知不覺陷入機(jī)構(gòu)臃腫，競爭導(dǎo)致的資源消耗，外部挑戰(zhàn)加劇導(dǎo)致的決策效率放緩等等。因此，發(fā)展期的關(guān)鍵職能是運(yùn)營，是通過內(nèi)部管理的厚積薄發(fā)為客戶提供穩(wěn)定的產(chǎn)品供應(yīng)，使得企業(yè)有積淀的競爭力，包括政策、流程、標(biāo)準(zhǔn)等等，最大可能地擺脫業(yè)務(wù)發(fā)展周期對業(yè)務(wù)的影響。

●成熟期的核心目標(biāo)是創(chuàng)新目標(biāo)

從發(fā)展期進(jìn)入成熟期，新增市場不可避免地進(jìn)入下降階段。管理大師拉姆·查蘭說，組織要每五年重塑一次，指的就是當(dāng)業(yè)務(wù)進(jìn)入成熟期前后的自我超越。成熟期的業(yè)務(wù)需要從“追隨客戶需求”走向“引領(lǐng)客戶需求”，完成業(yè)務(wù)從量變到質(zhì)變的轉(zhuǎn)型。

成熟期的核心目標(biāo)是創(chuàng)新目標(biāo)，當(dāng)然，創(chuàng)新目標(biāo)絕不會像市場營銷目標(biāo)那樣有清晰的重點(diǎn)。在設(shè)定創(chuàng)新目標(biāo)時，管理層必須先預(yù)期要達(dá)成市場營銷目標(biāo)需要哪些創(chuàng)新，每家企業(yè)基本上都有三類創(chuàng)新，即產(chǎn)品或服務(wù)的創(chuàng)新，市場、消費(fèi)者行為及消費(fèi)者價值的創(chuàng)新，制造及營銷產(chǎn)品與服務(wù)所需的各種技術(shù)與活動的創(chuàng)新。因此成熟期的關(guān)鍵職能是技術(shù)職能。

業(yè)務(wù)發(fā)展的四個階段各有重點(diǎn)，這并不代表其他目標(biāo)不重要。企業(yè)經(jīng)營的各個關(guān)鍵領(lǐng)域在任何時候都需要目標(biāo)，只是每個階段的呈現(xiàn)方式有所不同。

企業(yè)總是在不斷經(jīng)歷一個又一個生命周期，所有偉大企業(yè)的背后一定有人做過富有勇氣的重大決策，這些決策無法量化，但若將“業(yè)務(wù)四階段”與“目標(biāo)領(lǐng)域”相結(jié)合，我們就可以縮小范圍，明確重點(diǎn)，清晰思路，以事實(shí)為基礎(chǔ)，建立衡量行動與決策效益的可靠標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能有良好的判斷，推動組織的持續(xù)轉(zhuǎn)型升級。

作者單位 北京彼得·德魯克管理學(xué)院