稟賦效應(yīng)

有句諺語說，世上從來沒有人會(huì)去洗租賃的車。這是稟賦效應(yīng)在作祟，也就是當(dāng)一個(gè)人沒擁有某件物品時(shí)，他就傾向于低估這件物品的價(jià)值，而當(dāng)他一旦擁有了該物品，就會(huì)傾向于高估它的價(jià)值。

在一項(xiàng)證實(shí)稟賦效應(yīng)作用力的研究中，諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者丹尼爾·卡尼曼及其同事做了一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)，他們把被試者隨機(jī)分成兩組，并給第一組每人發(fā)放了一個(gè)咖啡杯，然后問第一組人，“這個(gè)咖啡杯你們想要賣多少錢？”問第二組人，“你們?cè)敢饣ǘ嗌馘X來買這個(gè)杯子？”結(jié)果擁有杯子的人表示，低于5.25元不賣；而沒有杯子的人，只愿意花2.25-2.75元來買這個(gè)杯子。僅僅是因?yàn)閾碛械木壒?，就讓這些杯子的主人們高估了杯子的價(jià)值，并且更加不愿意舍棄它們。

在生活中，有很多這樣的東西，一旦你想要放棄它們的時(shí)候，會(huì)覺得舍不得，不管它們對(duì)你是否有用。如果你是團(tuán)隊(duì)主管，一項(xiàng)毫無進(jìn)展的工作項(xiàng)目就會(huì)顯得格外要緊；如果你是某項(xiàng)活動(dòng)的召集人，那么不讓你參加這項(xiàng)活動(dòng)就難上加難。當(dāng)我們感到自己是某項(xiàng)活動(dòng)的主人時(shí)，就倍加欲罷不能。

湯姆斯·塔福德描述了一種簡(jiǎn)單的克服稟賦效應(yīng)的方法，不要問“這件物品我估值多少”，而是問“如果手頭沒有，我愿意花多少錢來得到它”。對(duì)于機(jī)會(huì)和義務(wù)，也應(yīng)該采取同樣的方法，不要問“如果錯(cuò)過了這個(gè)機(jī)會(huì)，我會(huì)有怎樣的感受”，而是要問“如果我沒有這個(gè)機(jī)會(huì)，我愿意花多大的代價(jià)去得到它”。同樣，我們也可以問，如果我不是已經(jīng)參與了這個(gè)項(xiàng)目，我愿意費(fèi)多大的勁兒來參與其中？

企業(yè)生命周期理論

管理學(xué)家伊查克·愛迪斯曾用20多年的時(shí)間研究企業(yè)如何發(fā)展、老化和衰亡。他把企業(yè)看成一個(gè)有機(jī)體，而不僅僅是一個(gè)組織，并將企業(yè)生命周期分為十個(gè)階段，即孕育期、嬰兒期、學(xué)步期、青春期、壯年期、穩(wěn)定期、貴族期、官僚化早期、官僚期、死亡。愛迪斯揭示了企業(yè)生命周期的基本規(guī)律，以及生存過程中基本發(fā)展與制約的關(guān)系。

愛迪斯畫了一條像山峰輪廓的企業(yè)生命周期曲線，據(jù)說這條曲線可以延續(xù)幾十年甚至上百年，而實(shí)際上，很多企業(yè)僅僅還在成長(zhǎng)期就夭亡了。原因是企業(yè)成長(zhǎng)中會(huì)遇到許多陷阱，很多企業(yè)沒有跳過去，尤其是民營(yíng)企業(yè)。處于不同生命周期階段的企業(yè)要找到與其相適應(yīng)、并能不斷促其發(fā)展的組織結(jié)構(gòu)形式，從內(nèi)部管理上找到相對(duì)較優(yōu)的模式來保持企業(yè)的發(fā)展能力，在每個(gè)生命周期各階段內(nèi)充分發(fā)揮特色優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而延長(zhǎng)企業(yè)的生命，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

企業(yè)生命周期曲線是非常理想的，實(shí)際上很多企業(yè)在發(fā)展過程中，由于種種原因與正常曲線分離而掉落。它們是在一個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)上出了問題。從生命周期曲線上看，這樣的轉(zhuǎn)折點(diǎn)非常多，恰如英特爾公司前總裁格魯夫所說：“當(dāng)一個(gè)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，就會(huì)面臨一個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)?！币虼?，企業(yè)的戰(zhàn)略管理不能局限于一個(gè)平臺(tái)上量的增長(zhǎng)，必須不斷構(gòu)筑新的平臺(tái)，尋找更適用的方法。如果不改變管理方式、管理制度、組織結(jié)構(gòu)，一味沿用老辦法應(yīng)對(duì)新情況，就很難實(shí)現(xiàn)永續(xù)經(jīng)營(yíng)。