路力超

摘 要：本文選取高校校辦企業(yè)為視角，對其財務內部控制的薄弱環(huán)節(jié)進行簡要分析，并提出相應的改善舉措，望對業(yè)內人士起到一定參照作用。

關鍵詞：校辦企業(yè)? 內部控制? 風險評估

一、校辦企業(yè)財務內部控制的相關概述

內部控制是指由企業(yè)上至董事會、監(jiān)事會與經理層，下至全體員工可共同實施的，目的在于保證企業(yè)實際運營合規(guī)、資產安全合法、財務真實可靠，管控高質高效，以促進企業(yè)良性發(fā)展的一系列方法與措施。內控與校辦企業(yè)有效結合，還需考慮校辦企業(yè)固有特性。校辦企業(yè)都屬于高校創(chuàng)辦或控股的企業(yè)，其與高校關聯(lián)的復雜性與特殊性不言而喻。因此，強化內控，加強內控合法性、整體性、針對性、經濟性與適應性，才能有效保障校辦企業(yè)建立更為精準的風險預警與內控制度，從而順應當今時代發(fā)展的客觀需求。

二、高校校辦企業(yè)內部控制薄弱環(huán)節(jié)淺析

現(xiàn)階段，高校校辦企業(yè)財務內控的有效運營仍有較大的改善空間，具體而言，包括如下幾個方面：

（一）控制環(huán)境方面

對校辦企業(yè)而言，大多數(shù)投資主體較為單一，企業(yè)內部雖設經營性資產管理委員會、校辦企業(yè)監(jiān)督委員會，但涉及“三重一大”問題，發(fā)揮效果不佳;再加上高校常以寬松的人文氛圍著稱，亦會導致校辦企業(yè)缺乏內控意識，相關制度執(zhí)行不力。

（二）風險評估方面

目前，校辦企業(yè)競爭意識不強，面臨風險時不能采取有效轉移、規(guī)避等措施，使其經營活動受到影響。而風險無處不在，譬如：資金借用方面，多數(shù)為內部同控企業(yè)資金拆借，借出資金由盈利企業(yè)流向虧損企業(yè)，會導致資金存在無法收回的壞賬風險，而領導層往往站在解決當前問題角度出發(fā)，未能考慮財務核算長遠意義。

（三）控制活動方面

執(zhí)行力高低，完全能夠影響企業(yè)各項經濟效率。而高校校辦企業(yè)雖制定相關控制政策和運作程序，但在執(zhí)行層面，卻存在瑕疵，主要體現(xiàn)在資金采購環(huán)節(jié)，未對采購人員實行定期輪崗，未對供應商進行資信調查;還有外包活動，對合同管理不善等，使得內控活動不僅起不到實際效果，還造成了人財物資源耗費。

（四）信息溝通與交流方面

高校存在多個跨行業(yè)經營的校辦企業(yè)現(xiàn)象，而各企業(yè)往往相對獨立，互不了解，因此，優(yōu)質信息不能得到及時共享。另外，單個企業(yè)內部信息溝通也存在問題，導致工作效率低下，從長遠角度出發(fā)，不利于企業(yè)健康發(fā)展。

（五）對內控監(jiān)督方面

控制能否發(fā)揮效能，不能流于形式，更要重視監(jiān)督與檢查，在監(jiān)督過程中，企業(yè)應當及時糾偏，保障內控規(guī)范運行。而校辦企業(yè)卻缺乏有效監(jiān)督機制，缺少專業(yè)內審人才，把財務管控更多重點放在收支方面，疏于內控監(jiān)督，使內控流于表象。

三、高校校辦企業(yè)內控特殊性與內控薄弱原因

（一）經營管理模式獨特性

由于校辦企業(yè)投資主體為高校，因此，高校實際掌握了校辦企業(yè)運營管理的主要權力，校辦企業(yè)重大經營管理事項需報高校相關主管領導決定或者相關領導按照高校議事程序進行決策，而主管領導往往還兼管校內教育事務，使得校辦企業(yè)決策具有行政化思維，因此，由于校辦企業(yè)內控建設以行政干預為主，導致其自身內控建設源動力不足。

（二）校辦企業(yè)與高校人、財、物關聯(lián)關系復雜

校辦企業(yè)系高校投資形成，其人、財、物直接受到高校的控制管理。校辦企業(yè)董事會成員和部分高管多由校方管理人員轉任，財務負責人多由高校委派。高校享有校辦企業(yè)利潤分配處置權，高校重大人、財、物的處置變動都需要上報高校管理層批準或者授權。

（三）高校社會公益性與校辦企業(yè)盈利屬性相矛盾

高校的主要職責還是教書育人，具有強烈的社會公益性，高校對校辦企業(yè)的盈利性要求并不強烈。而代表高校監(jiān)管校辦企業(yè)的管理人員，卻往往缺乏成熟企業(yè)管控經驗，以執(zhí)行行政命令為主，從而導致校辦企業(yè)內控執(zhí)行效果差強人意，這也是校辦企業(yè)內控薄弱的原因所在。

四、完善高校校辦企業(yè)財務內控建設要點

（一）完善內控體系，加強人才建設

良好的內控環(huán)境是高校企業(yè)有效運營的保障，而體系制度與人才建設是內控環(huán)境的兩大主要可控因素，保證內控體系、內控制度與人才建設隨時適度調整，強化制度管理與崗位職責，包括制定公司薪酬激勵、財務、采購、銷售方面等各項內控細則，執(zhí)行關鍵崗位不相容職務相分離，定期考核與輪崗制度，對于重大事項，執(zhí)行集體決策或聯(lián)簽，以防范過度集權和各個崗位制衡缺失的風險，在附加權責明晰、獎罰分明的工作機制，才能在結合學校專業(yè)特色和創(chuàng)新能力的前提下，實現(xiàn)校企合作的長期發(fā)展。

（二）建立預警機制，強調風險評估

高校校辦企業(yè)應針對現(xiàn)存財務管理不規(guī)范問題，如賬務處理不及時、長期往來款催收、清理不規(guī)范、存貨采購、領用手續(xù)不齊全、固定資產長期不盤點、投資活動流程設計缺失等問題進行及時整改，建立財務重點領域、關鍵資產的預警線，以切實規(guī)避校辦企業(yè)可能存在的經營、稅務等風險，進而實現(xiàn)國有資產保值增值。

（三）豐富控制手段，突出全面管理

高校校辦企業(yè)在內控執(zhí)行中控制手段有限，應積極加以改進，重視基礎管理，將合同、授權審批及預算管理等業(yè)務活動實行細化控制：以合同管理為基礎，成立合同定價小組，嚴格簽訂審批流程，定期評估履約情況，重點問題及時報送;以共享平臺為紐帶，通過平臺，構建層級授權機制，防止信息外泄;以全面預算為前提，依據企業(yè)實際情況，完善經營預算編制工作，保證各業(yè)務活動實現(xiàn)內控的事前、事中與事后全面管控。

（四）搭建信息平臺，實現(xiàn)良好溝通

提升會計信息系統(tǒng)管控水平離不開一支高素質的人才隊伍，同樣也離不開信息系統(tǒng)平臺的搭建與維護。校辦企業(yè)財務內部控制可參照近年來一些企業(yè)集團實踐發(fā)展起來的財務管理新模式，在一定條件下積極探索開發(fā)不同規(guī)模的財務共享中心建設，將基本業(yè)務由財務共享中心統(tǒng)一處理，使業(yè)務處理標準化、流程化;還可對資金控制采用結算中心模式進行統(tǒng)一籌資與撥付，減少費用的同時實現(xiàn)資金監(jiān)管。

（五）引入內審評價，執(zhí)行績效控制

在校辦企業(yè)管理實踐中，充分調動員工積極性也是實現(xiàn)內控的有效途徑。由于校辦企業(yè)員工任用分為學校委派和招聘兩種，同工不同酬現(xiàn)象便不可避免的存在，增加了激發(fā)崗位員工積極主動性的難度，這些問題需高層加以重視，并建立健全公平合理和有利于競爭的績效評價體系。除了績效考評獎懲機制的設立外，校辦企業(yè)可以設置負責內部監(jiān)督的審計部門，亦或是聘請專業(yè)資質的事務所進行外部審計，或者請求高校審計部門對校企內控進行監(jiān)督，均可以幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)內控缺陷，促進企業(yè)的價值提升與健康發(fā)展。

五、結束語

綜上所述，在經濟飛速發(fā)展的今天，各類企業(yè)均面臨著嚴峻的外部挑戰(zhàn)，因此，只有建立有效的財務內部控制體系，才能提升高校校辦企業(yè)的核心競爭力，以滿足其可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略訴求。

參考文獻

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