李莉

[摘? ? 要] 隨著改革開放進(jìn)程不斷推進(jìn)，許多中國企業(yè)走出國門尋求國際化發(fā)展，并購國外企業(yè)，但跨國并購不順利。其中文化差異造成的收并購雙方?jīng)_突十分明顯，這直接或間接導(dǎo)致了并購的失敗。文章結(jié)合具體案例，對(duì)中國企業(yè)跨國并購中的文化沖突和整合進(jìn)行闡述，為中國企業(yè)處理跨國并購時(shí)遇到的文化沖突問題提供參考。

[關(guān)鍵詞] 文化沖突;文化整合;跨國并購

doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2020. 15. 050

[中圖分類號(hào)] F270? ? [文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼]? A? ? ? [文章編號(hào)]? 1673 - 0194（2020）15- 0118- 02

0? ? ? 引? ? 言

在全球化進(jìn)程中，生產(chǎn)資源合理分配的有效辦法之一是跨國并購，各國企業(yè)積極參與其中[1]。然而在跨國并購中，因文化差異所造成的沖突無時(shí)無刻不在上演。并非所有企業(yè)都能成功實(shí)現(xiàn)并購。隨著中國綜合國力日益強(qiáng)大，中國企業(yè)在跨國并購舞臺(tái)上逐漸顯現(xiàn)自己的實(shí)力。但是由于中國文化和外國文化之間的差異這道鴻溝，導(dǎo)致很多中國企業(yè)無法實(shí)現(xiàn)并購。尤其并購后整合問題是中國企業(yè)最難解決的問題，整合不當(dāng)所帶來的損失也是巨大的。在心理契約理論中，文化差異多導(dǎo)致雙方企業(yè)的員工溝通聯(lián)系不順暢問題，雙方心理契約很難達(dá)成一致，最終契約破裂，并購因此宣告失敗[2]。

1? ? ? 并購中的文化沖突

不同的企業(yè)所處的國家環(huán)境、社會(huì)文化環(huán)境是不同的，并且企業(yè)在自己經(jīng)營過程中也會(huì)形成自己所特有的價(jià)值觀和經(jīng)營特點(diǎn)。在進(jìn)行企業(yè)并購時(shí)，中國企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)被并購的外國企業(yè)在面臨新的、從未接觸的中國文化時(shí)會(huì)不由自主地想要表現(xiàn)自己特有的文化。因此企業(yè)文化也是獨(dú)立于國家文化、社會(huì)文化之外的一種文化，常被人稱為亞文化，這種文化具有鮮明的獨(dú)屬于自己國家和民族的特點(diǎn)。

因此，文化差異必然會(huì)導(dǎo)致并購中出現(xiàn)文化沖突。這種沖突通常有以下幾種表現(xiàn)形式[3]。

第一種是對(duì)事物及語言錯(cuò)誤的理解所導(dǎo)致的沖突。例如，吉利汽車公司在并購沃爾沃汽車公司的時(shí)候，沃爾沃汽車公司的工程師們對(duì)即將被中國企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和管理這件事很難接受，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為只有他們?cè)瓉淼钠髽I(yè)高層才更懂得沃爾沃公司的企業(yè)文化。從這一點(diǎn)就能看出明顯的文化沖突問題。因此，跨國并購中企業(yè)之間出現(xiàn)文化沖突在所難免，其中一個(gè)重要的因素就是如果一方企業(yè)要將自己的文化強(qiáng)行灌輸?shù)搅硪患移髽I(yè)文化中，而自己不做出任何改變，則必將導(dǎo)致文化沖突。一家經(jīng)歷長期發(fā)展的企業(yè)必然有特有的企業(yè)文化，這種文化根深蒂固，在短時(shí)間內(nèi)很難改變。所以，在跨國并購中文化沖突必然會(huì)發(fā)生，而且很難解決。

第二種是管理理念及制度方面的沖突。再以吉利汽車公司收購沃爾沃汽車公司為例，吉利汽車公司為了尊重沃爾沃汽車公司原有的企業(yè)文化，保留了沃爾沃公司的管理者們。過了一段時(shí)間以后，吉利高層發(fā)現(xiàn)，兩家公司的高層經(jīng)常就企業(yè)未來發(fā)展方向發(fā)生沖突。沃爾沃的管理層希望沃爾沃繼續(xù)以安全性為發(fā)展方向，而吉利的高層則希望研發(fā)大體積的豪華車，因?yàn)檫@樣在中國國內(nèi)吉利能夠和寶馬、奔馳這樣的品牌進(jìn)行競爭。這引起了雙方管理層的不滿。最后，以吉利汽車公司高管的妥協(xié)收?qǐng)觥?/p>

第三種是生產(chǎn)經(jīng)營方式不同導(dǎo)致的沖突。以聯(lián)想收購IBM公司電腦事業(yè)部為例。聯(lián)想公司具有中國大多數(shù)國企所具有的特點(diǎn)，那就是上級(jí)進(jìn)行決策，下級(jí)執(zhí)行，而且上級(jí)在進(jìn)行決策時(shí)，很少聽下級(jí)的意見。而IBM公司的特點(diǎn)是上下級(jí)之間沒有明顯的地位問題，上級(jí)在做決策的時(shí)候常常會(huì)聽下級(jí)的意見。兩個(gè)公司生產(chǎn)經(jīng)營方式的不同，導(dǎo)致IBM公司員工在很長時(shí)間內(nèi)無法適應(yīng)聯(lián)想公司文化，雙方員工之間也常常發(fā)生沖突，生產(chǎn)效率也因此受到影響。

2? ? ? 并購中的文化融合及其措施

進(jìn)行跨國并購中的文化融合至關(guān)重要。融合并不是收購方公司將自己的文化全盤托出，被收購方公司將自己的文化全部否定，這是一個(gè)相互借鑒、相互學(xué)習(xí)的長期的過程[4]。其最終目的是形成一個(gè)更加完善的企業(yè)文化。如果只是單純地復(fù)制粘貼，必然會(huì)導(dǎo)致文化沖突。雙方企業(yè)應(yīng)本著相互尊重的態(tài)度，積極加強(qiáng)交流，這樣雙方企業(yè)文化才能更好地融合。

跨國并購成功的關(guān)鍵點(diǎn)在于實(shí)現(xiàn)完美的文化融合，其最終目的是消除文化差異給跨國并購帶來的障礙。我們不能否認(rèn)中國企業(yè)和外國企業(yè)之間的文化差異巨大，而且這種差異短期內(nèi)是無法消除的，也是不可能消除的。因此收購?fù)鈬髽I(yè)以后就馬上開始中國特色的文化融合是不明智的，也會(huì)不可避免地引起文化沖突。上文中提到的吉利汽車公司的做法就是明智的選擇，既然無法短期內(nèi)改變，那就先保留。但也有很大的問題，就是文化融合所帶來的好處吉利汽車公司享受不到了，例如錯(cuò)失了自己管理層學(xué)習(xí)如何管理外國員工的機(jī)會(huì)[5]。

正確的文化融合應(yīng)該包括以下措施：（1）在跨國并購前應(yīng)仔細(xì)調(diào)查被收購公司。采取這種措施，可以讓收購方盡早發(fā)現(xiàn)文化差異方面的問題，早發(fā)現(xiàn)早解決，這樣進(jìn)行后續(xù)工作就會(huì)容易得多。前期如果發(fā)現(xiàn)兩者文化之間存在無法融合的問題，那么收購就可以立刻停止，避免造成后期的損失。前期調(diào)查要完善，要充分保證企業(yè)文化鞏固融合。（2）成立收購團(tuán)隊(duì)。該團(tuán)隊(duì)主要任務(wù)就是解決文化融合問題，采取措施解決文化沖突，使得收購方和被收購方能夠在平等互利的基礎(chǔ)上，促進(jìn)雙方公司都能夠有更好的發(fā)展。成立團(tuán)隊(duì)最關(guān)鍵的問題就是找到能夠領(lǐng)導(dǎo)這個(gè)團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)，這個(gè)領(lǐng)導(dǎo)要具有絕對(duì)威信。（3）采取行之有效的融合方式。解決文化差異的方法主要有四種：凌越、妥協(xié)、合成和隔離?？梢葬槍?duì)不同文化類型采取不同的融合方法。因此，企業(yè)要具體問題具體分析，收購公司不同，采取的方法也要妥當(dāng)，這樣可以實(shí)現(xiàn)成功的并購。（4）文化培訓(xùn)。通過文化培訓(xùn)，收購方和被收購方之間都能夠?qū)?duì)方的國家文化、社會(huì)文化、企業(yè)文化和飲食習(xí)慣等有所了解，這樣可以讓雙方產(chǎn)生某種默契，為后期的成功并購奠定基礎(chǔ)。（5）組織愿景規(guī)劃。在初步了解對(duì)方文化后，就可以建立起相同的組織愿景，并且為這一愿景進(jìn)行規(guī)劃，如果這一規(guī)劃能夠得到雙方認(rèn)可，之后的并購也會(huì)變得順利。例如前面提到的聯(lián)想公司，聯(lián)想公司用了很長時(shí)間將自己的企業(yè)文化與外來文化進(jìn)行融合，形成了具有開放性和包容性的“新聯(lián)想文化”，由此可見組織愿景規(guī)劃的重要性。

3? ? ? 海爾公司成功并購對(duì)中國企業(yè)的啟示

中國極好的跨國并購政策，讓越來越多的中國企業(yè)走出國門，實(shí)現(xiàn)了跨國并購。中國企業(yè)跨國并購除了讓自身企業(yè)有一個(gè)新的發(fā)展機(jī)遇以外，也讓中國經(jīng)濟(jì)持續(xù)健康發(fā)展。從微觀層面來說，企業(yè)文化成就企業(yè)的靈魂，它能夠給企業(yè)提供源源不斷的動(dòng)力。并且隨著企業(yè)不斷發(fā)展，企業(yè)文化也在不斷改變[6]。下面以海爾成功并購三洋公司為例，對(duì)海爾所采取的文化融合措施進(jìn)行分析，希望對(duì)其他中國企業(yè)有所啟示。

（1）為成功對(duì)三洋公司進(jìn)行收購，海爾公司首先做了相關(guān)的文化調(diào)查，最終選擇采用合成式文化融合方式，使海爾成功并購三洋公司。（2）海爾為了更快實(shí)現(xiàn)對(duì)三洋公司的并購，引入了具有海爾特色的“人單合一”的組織模式，中國企業(yè)文化融合的關(guān)鍵點(diǎn)是雙方的管理模式，管理模式是企業(yè)不容撼動(dòng)的“骨骼”，是企業(yè)立于不敗之地的基石。中國企業(yè)在文化融合時(shí)要找到雙方文化的交融點(diǎn)，只有吸收雙方優(yōu)秀的管理方法，雙方充分溝通才能找到適合于并購后企業(yè)的組織模式，促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。（3）在并購前期，海爾公司通過“融心術(shù)”對(duì)三洋公司員工進(jìn)行融合，并通過文化培訓(xùn)讓三洋公司員工更好地了解中國文化，了解海爾文化，并且海爾公司充分做到了了解三洋公司員工的生活習(xí)慣和作息習(xí)慣，充分為三洋員工著想，讓三洋員工感受到家的溫暖，從而更好地留住了三洋員工，促進(jìn)了企業(yè)長久健康發(fā)展[7]。

海爾在成功對(duì)三洋公司整合后，又采取了一系列措施，并且也對(duì)自己所獲得的文化整合方面的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行了總結(jié)和研究。借助成功的融合經(jīng)驗(yàn)，海爾公司進(jìn)一步收購了費(fèi)雪派克（Fisher&Paykel）和通用家電（GE Appliances），并且在2019年1月完成對(duì)意大利家電企業(yè)Candy公司的收購。要想成功對(duì)新收購的企業(yè)進(jìn)行文化融合，海爾公司就要利用好自己成功整合三洋文化的經(jīng)驗(yàn)。其他企業(yè)也能從海爾公司身上得到啟示。

4? ? ? 結(jié)? ? 論

文化差異所導(dǎo)致的文化沖突在所難免，是選擇融合還是選擇獨(dú)立，每一家中國企業(yè)都應(yīng)該充分思考，找到適合自己企業(yè)發(fā)展的道路。不管采取哪種措施，文化融合都是一個(gè)十分難以解決的問題，需要認(rèn)真思考。中國企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)對(duì)外國企業(yè)的成功并購，離不開中華優(yōu)秀傳統(tǒng)文化。黨的十九大報(bào)告中提出要堅(jiān)定文化自信，所以，中國企業(yè)在進(jìn)行跨國文化融合過程中，要積極弘揚(yáng)中華文化，堅(jiān)持傳播中華文化。

主要參考文獻(xiàn)

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