蔡卉卉

摘要：隨著經(jīng)濟全球化進程的加快，國家與國家之間的企業(yè)交流也越來越密切。在激烈的全球競爭背景下，如何提高企業(yè)跨文化人力資源管理的水平，是當前我國企業(yè)面臨的一個核心問題。與此同時，跨文化的人力資源管理也給領(lǐng)導力帶來了一定挑戰(zhàn)，企業(yè)的管理者只有及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理存在的問題并及時研究對策，才能保證跨文化人力資源的能力。

關(guān)鍵詞：跨文化;人力資源管理;領(lǐng)導力

一、跨文化管理概述

跨文化的經(jīng)營管理與各國之間的商業(yè)貿(mào)易密不可分，然而直到上個世紀其實年代，跨文化管理才被正式作為一門學問納入管理學的研究范圍，多年以來很多管理學家，通過研究和調(diào)查總結(jié)出了一系列跨文化管理的類型與特例，一些管理學家認為跨文化管理的有效性是存在一種潛在的協(xié)調(diào)和作用，它能夠減少工作過程中所產(chǎn)生的問題，并緩解問題給企業(yè)帶來的損失，與此同時跨文化管理也被認為是一種文化上的協(xié)調(diào)配合，這種說法包含了經(jīng)理和組織成員之間的互相聯(lián)系，由不同的當事人所組成的文化模型，能夠為組織帶來一個系統(tǒng)的方針和解決問題的辦法，這個過程則被稱為文化的協(xié)調(diào)與配合，不僅如此，在這種文化背景下所產(chǎn)生的管理組織形式與個體的文化模式大有不同，由于跨文化管理存在較大的思想差異，如何吸取其中的有利因素是其研究的核心。而我國的管理學者將跨文化管理的理念與我國特有的企業(yè)特點相結(jié)合，提出了共同管理文化模式，這種模式認為合資雙方應(yīng)當有共同的目標，也就是說他們是利益共同體的關(guān)系，在經(jīng)營過程中雙方可以根據(jù)不同的理念文化對組織進行整合協(xié)調(diào)，最終形成一種雙方員工都能接受的企業(yè)管理文化_[1]。

隨著時代的發(fā)展，企業(yè)類型的逐漸增多，可供跨文化人力資源管理的研究案例也在一直增加，在跨國公司的管理過程中，不同的文化背景對管理學的理解也各有不同，其中，市場對跨文化人力資源管理的影響是最大的，同時不同國家的市場也增加了跨國管理的困難，人們認為分公司與總公司之間的各項差距也會對跨文化人力資源管理造成影響，例如如果分公司與總公司之間，建立的年限差距較大，或者規(guī)模差距較大，就會使兩個公司的管理理念大有不同，總公司派出的管理人員無法適應(yīng)，新公司的管理模式不僅如此跨文化人力資源管理受到內(nèi)在因素和外在因素的影響，外在因素主要包括市場環(huán)境競爭者的條件以及國際形勢，而內(nèi)部因素則包括企業(yè)的戰(zhàn)略實力以及管理方式。所以對跨文化人力資源管理的分類主要可分為以下三種：第一類是民族中心模式，第二類是多中心模式，第三類是全球中心模式。除此之外也有管理學者將跨國企業(yè)跨文化人力資源管理分為地理中心型人力資源模式，古國中新型人力資源模式和多元中心型人力資源模式三類，這兩者分類的區(qū)別主要在于后者更偏向于當今全球化各國之間存在的文化差異和不同的維度高低。

二、跨文化人力資源管理的主要特點

（一）企業(yè)成員社會價值存在沖突

眾所周知，跨國企業(yè)涉及到不同的民族文化，因此在進行跨文化人力資源管理過程中，企業(yè)需要考慮到美一個職員所在國家的不同社會結(jié)構(gòu)和文化特點，同時也要考慮到每個國家所處的發(fā)展階段，跨文化企業(yè)的成員在不同文化背景的影響下形成的價值觀念各有不同，他們在處理問題過程中往往會依據(jù)自身的價值觀與行為標準，這樣是不利于企業(yè)內(nèi)部和諧統(tǒng)一的，因此在多文化的國際環(huán)境中不同文化背景下不同價值取向和行為方式存在的沖突也是不可避免的，跨文化人力資源管理不僅需要解決各個成員思維方式和行為能力的不同，也要盡量緩解因文化不同而帶來的沖突。不僅如此，員工的思維方式和文化理念會影響其對公司目標和戰(zhàn)略的理解，有一些員工愿意將公司的目標作為自身發(fā)展的目標與公司共同努力，而有一些員工則自身利益為上，忽略了企業(yè)整體的發(fā)展，對一個企業(yè)來說上下一心，凝聚力較強，是其核心競爭力提高的基本保證，如果企業(yè)的員工并不能從意識上達到一致，是不利于企業(yè)往可持續(xù)化方向發(fā)展的_[2]。

（二）溝通困難加大了管理難度

任何企業(yè)的發(fā)展都是以獲取利潤為目的，而我國跨文化國際市場的營銷企業(yè)往往將另一放在第一位，而忽略了與國外消費者的信息交流。文化差異往往導致溝通存在一定的障礙，甚至產(chǎn)生矛盾，這也是間接導致成本增加的原因之一。中國文化博大精深，在進行語言交流時往往比較婉轉(zhuǎn)，而美國人的態(tài)度則比較直接，當自己的觀點與討論的觀點不一致時就直接打斷，提出自己的看法，如果提出的觀點沒有遭到反對，那就默認全體贊同。而在中國商人的交談中，總是選擇適當?shù)臅r機提出不同的意見，當面反對在中國人眼里被視為不禮貌的表現(xiàn)，而美國商人反而認為中國商人出爾反爾，中國商人咋覺得美國商人不懂禮貌，甚至談生意態(tài)度不誠懇。隨著跨文化企業(yè)在國外有了更大的發(fā)展，不僅是消費者，許多員工也來自當?shù)貏趧恿Γ绻麥贤ǚ矫娲嬖谡系K，則會導致管理難度的增加，不同文化背景的員工在相處的過程中也會因為價值觀，思維觀的不同而產(chǎn)生不同的行為準則。

（三）企業(yè)文化建設(shè)困難

不同的文化形態(tài)受到了不同地理環(huán)境和不同歷史傳統(tǒng)的影響，因此跨文化企業(yè)的員工在這方面會表現(xiàn)出自己獨特的個性和特征，企業(yè)的目標決定了企業(yè)的整體文化，然而企業(yè)文化的融合并不僅僅是幾種不同文化的疊加。應(yīng)當是吸收每個文化的長處，形成一種特有的企業(yè)文化，在企業(yè)跨文化人力資源管理過程中，員工原有的價值觀應(yīng)當?shù)玫奖Ａ?，在此基礎(chǔ)上從外部輪廓做出文化構(gòu)建吸納不同文化的常處于優(yōu)點才是克服企業(yè)文化構(gòu)建困難的方法。同時，當員工來自不同的種族，他們在民族觀、價值觀和權(quán)力管理方面就會存在一定的差異。不同的國家對于文化有著不同的見解，譬如，我國自古以來的商人就將誠信二字作為生意之本，并且更加考慮集體的利益。而對于美國文化而言，個人利益和成就必然放在首位。再比如日本，日本國家集權(quán)程度較高，對于不確定性的因素，他們通常選擇回避，而并不是具有冒險精神，迎接挑戰(zhàn)。因此，在跨文化國際市場經(jīng)營過程中，必須對當?shù)匚幕M行深入了解，避免因為文化不同對企業(yè)文化建設(shè)造成的困難。

三、跨文化人力資源管理對領(lǐng)導力的挑戰(zhàn)

（一）對跨文化管理缺乏有效意識

現(xiàn)如今隨著經(jīng)濟全球化的不斷推進，各國企業(yè)都在向多元化的方向發(fā)展，跨國企業(yè)的數(shù)量也逐漸增加。然而一些國家在我國開設(shè)子公司招聘的管理人員中，有一部分是中國的管理人員也有一部分是從母國帶來的本土管理人員。這兩類管理人員共同對公司管理很容易產(chǎn)生分歧，首先本土的管理人員缺乏跨文化管理的經(jīng)驗，在與外國的管理人員進行交流時，缺乏必要的溝通技巧，很容易造成因文化差異和行為方式差異帶來的誤會和沖突，甚至會導致管理層內(nèi)部矛盾的產(chǎn)生。除此之外，本土的管理人員如果沒有建立跨文化管理的有效意識，就無法對下屬進行有效領(lǐng)導，員工如果不能服從管理者的管理，久而久之也會導致管理者領(lǐng)導力的喪失，甚至會給企業(yè)帶來市場危機。

（二）文化整合能力較低

一些跨國跨文化人力資源管理者缺乏對不同文化的整合能力，一味的按照自己國家的管理方式，對跨國員工進行管理，這非常不利于管理者管理理念的傳達，也不利于管理制度的形成，如果管理者長期缺乏這種能力，就會是上層領(lǐng)導者與下層員工之間無法默契配合組織結(jié)構(gòu)，也會不明了，產(chǎn)生混亂的現(xiàn)象，對于領(lǐng)導者下達的某一項任務(wù)，員工的不同文化背景會使員工產(chǎn)生不同的理解方式，因此他們完成任務(wù)的方式側(cè)重點和關(guān)注點都各有不同?？鐕髽I(yè)是眾多企業(yè)類型中較為新穎的一種，因此跨文化人力資源管理也應(yīng)當與時俱進，培養(yǎng)領(lǐng)導者的文化整合能力，使其對各種資源進行有效的配置。如果在進行跨文化人力資源管理過程中領(lǐng)導者不能從國際化的角度看待問題，只會使員工與員工之間的矛盾加劇，部門與部門之間無法有效溝通聯(lián)系，大大減少了企業(yè)的凝聚力_[3]。

（三）組織整合效果差

跨國企業(yè)中，不同組織內(nèi)部的員工之間會存在信息差異和溝通，溝通代溝等問題，這都是由于不同文化信息不對稱現(xiàn)象造成的?，F(xiàn)如今很多領(lǐng)導者在管理這種信息失真問題時，面臨很大障礙。他們不僅無法引領(lǐng)不同文化的員工之間加強溝通，甚至還與之在企業(yè)戰(zhàn)略目標的理解上存在很大偏差，這樣不僅會喪失管理者的領(lǐng)導能力，還會加大企業(yè)目標整合和實施的難度，最終造成企業(yè)組織結(jié)構(gòu)混亂降低了企業(yè)運行的效率，提高了成本。不僅如此，從外部角度來說，跨國企業(yè)很少能聘用到了解兩國文化的管理人員不論是中國本土的管理者還是跨國企業(yè)本國的管理者，他們的思維方式都已受到了文化定性的限制，所以國際人才的缺失也是跨國人力資源管理過程中領(lǐng)導力下降的原因之一。

四、跨文化人力資源管理領(lǐng)導力提升方向

（一）領(lǐng)導者個人能力的提升

要想提升企業(yè)的領(lǐng)導力，首先是要提升領(lǐng)導者個人的能力。領(lǐng)導者在跨文化人力資源管理過程中起到了至關(guān)重要的作用，無論是高層領(lǐng)導者還是中低層領(lǐng)導者，都是團隊的責任中心。領(lǐng)導者不僅是企業(yè)戰(zhàn)略的制定者，同時也可以影響員工為其達成目標，因此，領(lǐng)導者必須具有超強的領(lǐng)導能力。面對跨國公司的復雜管理背景，有些領(lǐng)導者在工作中總是覺得力不從心，許多決策對公司的發(fā)展并沒有起到有效作用，這樣會使領(lǐng)導者個人的領(lǐng)導能力逐漸下降，并且會使領(lǐng)導者產(chǎn)生不自信的現(xiàn)象。長時間之后，有些領(lǐng)導者甚至會采取放任自流的消極態(tài)度，這樣不僅會延誤工作，更會給企業(yè)帶來不可估量的損失。這些現(xiàn)象的產(chǎn)生都是個人領(lǐng)導力缺乏的表現(xiàn)。而要想彌補這方面的損失，就需要通過學習的方式提升個人領(lǐng)導力。為了使領(lǐng)導者的領(lǐng)導力提高，企業(yè)首先應(yīng)當注重領(lǐng)導者對于各方面知識的學習。領(lǐng)導者的領(lǐng)導力不僅僅與其地位和級別有關(guān)，而是與其心理素質(zhì)、文化素質(zhì)、人格魅力都有一定的關(guān)系，因此企業(yè)在督促領(lǐng)導者學習同時，也應(yīng)該注重這方面的培養(yǎng)。其次企業(yè)可以采取多種靈活的方式對領(lǐng)導者進行培訓，不僅要鼓勵領(lǐng)導者進行自我學習，還可以有組織的計劃，定期培訓，讓領(lǐng)導者在專家的指導下學習新的業(yè)務(wù)知識。除此之外，企業(yè)還可以采取讓領(lǐng)導者在工作崗位中角色互換的方法，讓其站在更加廣闊的角度看待問題。第三，企業(yè)還應(yīng)當完善領(lǐng)導者的考核，讓他們從實踐的基礎(chǔ)上不斷完善自身。

（二）增強與跨文化被領(lǐng)導者的交流

提升領(lǐng)導力的實現(xiàn)是通過領(lǐng)導者被領(lǐng)導者與環(huán)境的相互作用形成的，只有領(lǐng)導者一個人的領(lǐng)導能力遠遠不夠，還需要得到被領(lǐng)導者的支持，才能順利完成領(lǐng)導者制定的目標?？鐕局械膯T工都來自不同國家，有著不同的文化背景和行為方式，對待領(lǐng)導者的態(tài)度也截然不同。如果單純采取一種領(lǐng)導方式而忽略員工之間的共性，就會使一些員工不服從管理。為了提高企業(yè)領(lǐng)導力，企業(yè)首先應(yīng)當提高員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)。員工的業(yè)務(wù)素質(zhì)并不僅僅要求員工有專業(yè)的工作基礎(chǔ)，在招聘的過程中也需要對員工的個人、工作態(tài)度精心把控，如果員工在工作中過于散漫，也會導致領(lǐng)導力下降，領(lǐng)導制定的目標難以完成，員工的招聘應(yīng)當根據(jù)崗位的需求嚴格制定，不僅要按照招聘的程序進行，還需要考慮到員工與崗位的匹配程度，在員工上崗之前需要對其進行上崗培訓，介紹企業(yè)的工作性質(zhì)及領(lǐng)導風格。除此之外，企業(yè)還應(yīng)當建立領(lǐng)導與員工的溝通渠道，減少員工在工作中產(chǎn)生的消極心理，也可以在這過程中宣傳企業(yè)文化，幫助員工樹立正確的價值觀，讓員工的工作目標與企業(yè)的工作目標相一致。

（三）拓寬招聘渠道

缺乏國際化的管理人才，是當前跨文化人力資源管理過程中，企業(yè)整體領(lǐng)導力匱乏的原因，只因此為了解決這一問題，企業(yè)應(yīng)當拓寬招聘渠道，由于跨國企業(yè)內(nèi)部有著不同的文化背景，因此在招聘管理人員時，應(yīng)當優(yōu)先考慮在外國有工作經(jīng)驗的人員，其次企業(yè)也可以實行內(nèi)部晉升和外部招聘并舉的模式。如果企業(yè)內(nèi)部有績效一直較高的員工，企業(yè)可以提拔他到某一個特定的管理崗位上去，內(nèi)部晉升的方式有利于降低招聘的成本，同時內(nèi)部晉升的員工在當前企業(yè)工作過一段時間，大大減少了對其培訓所需要的花費，這類人員也對企業(yè)文化有自己獨特的理解，能夠結(jié)合企業(yè)實際的情況，對企業(yè)其他員工進行管理，然而外部招聘也是企業(yè)必不可少的一種招聘方式。在當今時代，企業(yè)進行人員招聘時首先應(yīng)當考慮的就是知識型員工。這類員工通常會有很強的創(chuàng)造意識，能夠隨機應(yīng)變，并且在工作過程中不斷學習，提高自我。在崗位的設(shè)置上，企業(yè)可以提前設(shè)置好崗位再選拔適合這個崗位的人員，同時也可以根據(jù)招聘到的員工而為之設(shè)定特定的崗位，這都要依據(jù)跨國企業(yè)的實際發(fā)展狀況進行調(diào)整。

五、總結(jié)

總而言之，面對激烈的全球競爭，跨國企業(yè)更加應(yīng)該提高對跨文化人力資源管理者領(lǐng)導力培養(yǎng)的重視跨國企業(yè)要想建立起自己獨特的競爭優(yōu)勢，就應(yīng)當從外部環(huán)境和內(nèi)部管理條件入手，引導管理者學習跨文化的思想，讓他們善于接受時代的變化，同時重視他。團隊建設(shè)加強團隊之間的溝通，也要讓領(lǐng)導者個人能力不斷提高，只有這樣才能鼓勵被領(lǐng)導者接受他們的管理理念，為企業(yè)的長遠發(fā)展共同努力。

參考文獻

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[3]劉迎利.淺論跨文化人力資源管理[J].中國科技投資，2014：393.

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