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        淺析事業(yè)單位激勵(lì)機(jī)制

        2020-10-20 05:39:38韓丹丹
        財(cái)經(jīng)界·上旬刊 2020年10期
        關(guān)鍵詞:激勵(lì)理論激勵(lì)機(jī)制人力資源管理

        韓丹丹

        關(guān)鍵詞:事業(yè)單位 人力資源管理 激勵(lì)理論 激勵(lì)機(jī)制

        事業(yè)單位具有服務(wù)性和公益性的特征,一般分為全額撥款事業(yè)單位、差額撥款事業(yè)單位和自主事業(yè)單位。本文所述的事業(yè)單位為全額撥款事業(yè)單位,它的運(yùn)作狀況對政府形象和公信力、公眾滿意度和社會(huì)穩(wěn)定性影響甚大。而員工的工作質(zhì)量在很大程度上決定了事業(yè)單位的服務(wù)質(zhì)量。因此,提高人力資源管理水平是事業(yè)單位工作的重中之重。而激勵(lì)作為人力資源管理工作的核心內(nèi)容之一,目的在于激發(fā)員工的工作熱情和潛能,只有員工的工作熱情和潛能發(fā)揮出來了,才能更好地完成工作,進(jìn)而更好地為社會(huì)和人民服務(wù)。本文就從員工激勵(lì)的角度探討改進(jìn)事業(yè)單位的人力資源管理工作。

        一、激勵(lì)理論的內(nèi)涵和分類

        (一)激勵(lì)理論的內(nèi)涵

        激勵(lì)就是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境,以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施,借助信息溝通,來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)范組織成員的行為,以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其個(gè)人目標(biāo)的過程。在事業(yè)單位中,激勵(lì)形式多樣,手段各異,但目的都是通過激發(fā)員工的工作熱情,讓其主動(dòng)改進(jìn)工作態(tài)度,提升工作技能,提高服務(wù)質(zhì)量,以達(dá)到更好地為社會(huì)服務(wù)的目的。

        激勵(lì)與員工的需求、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)和行為密切相關(guān),激勵(lì)作用在于協(xié)調(diào)管理好這四個(gè)關(guān)鍵因素。

        (二)激勵(lì)理論的分類

        主流的激勵(lì)理論主要分三大類:一是內(nèi)容型激勵(lì)理論,著重研究激發(fā)動(dòng)機(jī)的誘因, 圍繞著如何滿足人的需要進(jìn)行研究的,故又稱為需要理論。 最具代表性的有馬斯洛需求層次論,認(rèn)為人的需求從低到高為生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。并且提出當(dāng)某一級的需要獲得滿足以后,這種需要便中止了它的激勵(lì)作用;二是過程激勵(lì)理論,該理論認(rèn)為通過滿足人的需要實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)有一個(gè)過程,即需要通過制訂一定的目標(biāo)影響人們的需要,從而激發(fā)人的行動(dòng)。最具代表性的是弗洛姆的期望理論,他認(rèn)為一個(gè)目標(biāo)對人的激勵(lì)程度受目標(biāo)效價(jià)和期望值兩個(gè)因素影響。另外一個(gè)有名的理論是公平理論,該理論是研究人的動(dòng)機(jī)和知覺關(guān)系的一種激勵(lì)理論,認(rèn)為員工的激勵(lì)程度來源于對自己和參照對象的報(bào)酬和投入比的主觀比較感覺;三是行為改造激勵(lì)理論,是指關(guān)于研究如何改造和轉(zhuǎn)化人的行為,如何使人的心理和行為由消極轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極,從而有益于組織運(yùn)作和發(fā)展的理論,不同的心理學(xué)派還提出了不同的細(xì)化理論,有以人本主義為基礎(chǔ)的歸因理論,有以行為主義為基礎(chǔ)的強(qiáng)化理論,也有兩者結(jié)合的挫折理論等。

        以上三大類激勵(lì)理論各有研究側(cè)重。筆者認(rèn)為,可以綜合運(yùn)用以上幾種激勵(lì)理論,通過了解事業(yè)單位員工的內(nèi)心需求,設(shè)置合理的工作目標(biāo),并輔以科學(xué)的管理手段,必定能對員工起激勵(lì)作用。

        二、事業(yè)單位在激勵(lì)方面存在的問題

        (一)崗位職責(zé)不明確

        事業(yè)單位的崗位一般分為管理崗位、技術(shù)崗位和工勤崗位三類。一些單位崗位職責(zé)不清晰,員工聘用的崗位和實(shí)際的工作內(nèi)容并不匹配。比如技術(shù)崗的人做的是工勤崗的事情,低崗級的員工做的是高崗級的員工的事情,而高崗級員工做的是低崗級員工做的事情。事業(yè)單位中,員工所聘崗位和實(shí)際工作內(nèi)容不相符,付出和報(bào)酬不匹配的現(xiàn)狀不是個(gè)例。此外,有些領(lǐng)導(dǎo)在分配工作時(shí),沒有充分考慮每個(gè)崗位的工作職責(zé),總是喜歡把任務(wù)布置給那些認(rèn)真、及時(shí)完成工作的員工,久而久之,導(dǎo)致崗位之間工作量分配嚴(yán)重不均,有些人工作越做越多,需要經(jīng)常加班加點(diǎn)完成,而有些人工作越做越少,整日無所事事。這種不平衡會(huì)讓事業(yè)單位員工工作積極性嚴(yán)重受挫,極不利于單位工作順利展開。

        (二)薪酬機(jī)制不靈活

        全額撥款事業(yè)單位中的薪酬管理制度是由相關(guān)政府部門統(tǒng)一制定,主要是以崗位工資,薪級工作,各種補(bǔ)貼以及績效工資組成,相對單一固化。其中的績效工資也是政府部門對相關(guān)或相近業(yè)務(wù)單位進(jìn)行綜合排名后確定系數(shù),再乘以基數(shù)確定績效工資總額,主要體現(xiàn)的是本事業(yè)單位與其他事業(yè)單位的績效工資差異。很多事業(yè)單位內(nèi)部并沒有真正意義上的績效考評,而最直接、最能讓員工感受到的,最能起鯰魚效應(yīng)的卻是事業(yè)單位內(nèi)部的績效工資差異。有些單位內(nèi)部雖然實(shí)施了有效的績效考核,但是薪酬體制由政府部門制定,由財(cái)政部門統(tǒng)一支付,事業(yè)單位本身并沒有自由支配的資金或調(diào)整薪酬分配的權(quán)限,績效考核的優(yōu)劣無法通過薪酬體現(xiàn),這就無法發(fā)揮出薪酬機(jī)制應(yīng)有的激勵(lì)作用。

        (三)考評機(jī)制缺乏

        目前很多事業(yè)單位采用同一套考核體系,內(nèi)容包括德、能、勤、績、廉等幾個(gè)方面,一般一年一測評,員工之間互相打分后取平均分,科長打分,單位領(lǐng)導(dǎo)打分,這三部分按一定系數(shù)算出總分,取前10%左右的員工為優(yōu)秀員工。筆者認(rèn)為這套考核體系存在較大的缺陷:一是考核內(nèi)容太過籠統(tǒng),無法量化;二是測評要求在幾天內(nèi)完成,絕大部分員工都會(huì)在半天內(nèi)完成打分,時(shí)間倉促,只憑主觀感覺進(jìn)行打分,不夠客觀公正;三是領(lǐng)導(dǎo)的評分占比過大,有失公允。四是對于考評結(jié)果的獎(jiǎng)懲力度不夠,一般只是在公示墻公示考評優(yōu)秀的人,缺少更大力度的精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì),讓正向激勵(lì)作用大打折扣;對排名末尾的員工也沒任何懲罰措施,缺乏反向激勵(lì)作用。

        (四)晉升機(jī)制不健全

        晉升是事業(yè)單位中體現(xiàn)地位、展現(xiàn)個(gè)人才能、提高薪酬水平的有效途徑,絕大部分員工都很看重晉升。管理崗位的晉升主要依靠職務(wù)的提升,而專業(yè)技術(shù)崗位的晉升更多地依靠自身能力的提升,事業(yè)單位員工可以自由選擇管理崗位或?qū)<紞徫唬沁@兩個(gè)系列都有政府部門核定的名額,越往上名額越少。事業(yè)單位管理崗位的人員主要是從科員晉升為副科,最后晉升為正科,職務(wù)提升幅度非常有限。此外,事業(yè)單位有部分“雙肩挑”崗位,領(lǐng)導(dǎo)可以享受專技職稱待遇。這樣一來,對于普通員工來說,專技崗位的晉升渠道變窄,很多人即使努力工作,干到退休還是普通員工。在晉升過程中,一些事業(yè)單位沒有把員工的工作表現(xiàn)和工作績效放在第一位,而是過多地考慮了單位一把手對員工的個(gè)人看法以及員工資歷。晉升渠道狹窄和不公平嚴(yán)重打擊了員工的積極性。

        事業(yè)單位的每個(gè)崗位都應(yīng)該設(shè)置相應(yīng)的績效考核辦法,考核內(nèi)容可量化,具有操作性,盡量做到考評內(nèi)容和過程公平

        三、健全事業(yè)單位激勵(lì)機(jī)制的對策

        因?yàn)槿~撥款事業(yè)單位具有較強(qiáng)的公益屬性,工作環(huán)境、薪酬體制受政策限制較多,缺少靈活性。員工普遍關(guān)心且具有較大操作空間的有以下幾個(gè)方面:崗位設(shè)置、考評機(jī)制、晉升機(jī)制。

        (一)設(shè)置合理的崗位職責(zé)

        崗位設(shè)置必須精心組織,嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致,合理安排。首先,由分管人事的單位領(lǐng)導(dǎo)牽頭,從人事科和各業(yè)務(wù)部門抽調(diào)人員成立崗位調(diào)查領(lǐng)導(dǎo)小組,單位領(lǐng)導(dǎo)任組長,統(tǒng)籌工作;其次,通過問卷、訪談等方式對各崗位的工作內(nèi)容、任務(wù)大小、難易程度和責(zé)任輕重等情況全面了解;再次,根據(jù)調(diào)查結(jié)果,從優(yōu)化工作流程、最大限度發(fā)揮人員專長、合理分配工作量的角度出發(fā),重新設(shè)置崗位,明確每個(gè)崗位的工作內(nèi)容,職責(zé)權(quán)限,并提出必要的任職條件。然后,由員工自主申報(bào)崗位,單位聘選,盡量做到人崗匹配,人盡其能;最后,每經(jīng)過一段時(shí)間,要重新進(jìn)行崗位調(diào)查、申報(bào)和聘選,形成一個(gè)動(dòng)態(tài)的閉環(huán)管理系統(tǒng)。

        (二)完善考評機(jī)制

        有一套科學(xué)完善的考評系統(tǒng),且根據(jù)考評結(jié)果做到賞罰分明,才能激勵(lì)和鞭策員工。首先,事業(yè)單位的每個(gè)崗位都應(yīng)該設(shè)置相應(yīng)的績效考核辦法,考核內(nèi)容可量化,具有操作性,盡量做到考評內(nèi)容和過程公平;其次,考評工作重在平時(shí),對員工的考勤、紀(jì)律、儀容儀表、工作態(tài)度、工作完成情況、同事之間的配合度都應(yīng)做日常記錄,作為最終考評的重要依據(jù);最后,重視考評結(jié)果,對考核優(yōu)秀的員工應(yīng)公開表彰,并給予技能培訓(xùn)、療養(yǎng)等福利,也可用單位的可自由支配資金進(jìn)行適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)。對考評末幾位的員工應(yīng)進(jìn)行公開點(diǎn)名批評,并由單位高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行約談,適當(dāng)運(yùn)用末尾淘汰制。這樣,優(yōu)秀的員工會(huì)因?yàn)榈玫秸J(rèn)同而變得更加優(yōu)秀;平庸的員工能找到自身不足,完善自己變得不再平庸;落后的員工會(huì)感受到危機(jī)感,進(jìn)而奮起直追。

        (三)建立公平的晉升機(jī)制

        晉升不僅能提升薪資待遇,也是員工施展抱負(fù),實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的有效途徑,因此職務(wù)和職稱的晉升是激勵(lì)事業(yè)單位員工的有效手段,但是有效的激勵(lì)離不開公平的晉升機(jī)制,否則會(huì)適得其反。首先,單位應(yīng)該制定完善的晉升制度,比如對學(xué)歷、工作年限、技能、年度考評結(jié)果、破格要求等有明確的規(guī)定。其次,在競聘過程中應(yīng)該公開、公正、公平,杜絕暗箱操作,讓那些主動(dòng)擔(dān)當(dāng),能力突出的員工優(yōu)先得到晉升,給所有員工起到一個(gè)良好的示范和引領(lǐng)作用。再次,要建立一個(gè)能上能下的晉升通道,對那些得過切過,不主動(dòng)擔(dān)當(dāng),不積極作為的領(lǐng)導(dǎo)干部,要有免職或降級的措施??傊?,要讓所有員工感受到,晉升的機(jī)會(huì)主要取決于個(gè)人的努力和付出,能力和擔(dān)當(dāng)。

        四、結(jié)束語

        當(dāng)前,我國經(jīng)濟(jì)社會(huì)進(jìn)入了一個(gè)快速發(fā)展的全新時(shí)期,事業(yè)單位的人力資源管理工作也應(yīng)與時(shí)俱進(jìn),在充分調(diào)研的前提下,靈活運(yùn)用各種激勵(lì)理論,借鑒他人成功經(jīng)驗(yàn),從合理設(shè)置崗位、完善考評機(jī)制,健全晉升機(jī)制等方面入手,制定出一套符合本單位實(shí)情、能被絕大部分員工認(rèn)可的激勵(lì)機(jī)制,不斷吸引人才,激勵(lì)人才,把員工的工作熱情和才能最大限度地發(fā)揮出來,從而增加事業(yè)單位的核心競爭力,為人民提供更好的服務(wù),為社會(huì)做出更多的貢獻(xiàn)。

        參考文獻(xiàn)

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