韓丹丹

關(guān)鍵詞：事業(yè)單位 人力資源管理 激勵(lì)理論 激勵(lì)機(jī)制

事業(yè)單位具有服務(wù)性和公益性的特征，一般分為全額撥款事業(yè)單位、差額撥款事業(yè)單位和自主事業(yè)單位。本文所述的事業(yè)單位為全額撥款事業(yè)單位，它的運(yùn)作狀況對政府形象和公信力、公眾滿意度和社會(huì)穩(wěn)定性影響甚大。而員工的工作質(zhì)量在很大程度上決定了事業(yè)單位的服務(wù)質(zhì)量。因此，提高人力資源管理水平是事業(yè)單位工作的重中之重。而激勵(lì)作為人力資源管理工作的核心內(nèi)容之一，目的在于激發(fā)員工的工作熱情和潛能，只有員工的工作熱情和潛能發(fā)揮出來了，才能更好地完成工作，進(jìn)而更好地為社會(huì)和人民服務(wù)。本文就從員工激勵(lì)的角度探討改進(jìn)事業(yè)單位的人力資源管理工作。

一、激勵(lì)理論的內(nèi)涵和分類

（一）激勵(lì)理論的內(nèi)涵

激勵(lì)就是組織通過設(shè)計(jì)適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)酬形式和工作環(huán)境，以一定的行為規(guī)范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發(fā)、引導(dǎo)、保持和規(guī)范組織成員的行為，以有效地實(shí)現(xiàn)組織及其個(gè)人目標(biāo)的過程。在事業(yè)單位中，激勵(lì)形式多樣，手段各異，但目的都是通過激發(fā)員工的工作熱情，讓其主動(dòng)改進(jìn)工作態(tài)度，提升工作技能，提高服務(wù)質(zhì)量，以達(dá)到更好地為社會(huì)服務(wù)的目的。

激勵(lì)與員工的需求、動(dòng)機(jī)、目標(biāo)和行為密切相關(guān)，激勵(lì)作用在于協(xié)調(diào)管理好這四個(gè)關(guān)鍵因素。

（二）激勵(lì)理論的分類

主流的激勵(lì)理論主要分三大類：一是內(nèi)容型激勵(lì)理論，著重研究激發(fā)動(dòng)機(jī)的誘因， 圍繞著如何滿足人的需要進(jìn)行研究的，故又稱為需要理論。 最具代表性的有馬斯洛需求層次論，認(rèn)為人的需求從低到高為生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。并且提出當(dāng)某一級的需要獲得滿足以后，這種需要便中止了它的激勵(lì)作用;二是過程激勵(lì)理論，該理論認(rèn)為通過滿足人的需要實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)有一個(gè)過程，即需要通過制訂一定的目標(biāo)影響人們的需要，從而激發(fā)人的行動(dòng)。最具代表性的是弗洛姆的期望理論，他認(rèn)為一個(gè)目標(biāo)對人的激勵(lì)程度受目標(biāo)效價(jià)和期望值兩個(gè)因素影響。另外一個(gè)有名的理論是公平理論，該理論是研究人的動(dòng)機(jī)和知覺關(guān)系的一種激勵(lì)理論，認(rèn)為員工的激勵(lì)程度來源于對自己和參照對象的報(bào)酬和投入比的主觀比較感覺;三是行為改造激勵(lì)理論，是指關(guān)于研究如何改造和轉(zhuǎn)化人的行為，如何使人的心理和行為由消極轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極，從而有益于組織運(yùn)作和發(fā)展的理論，不同的心理學(xué)派還提出了不同的細(xì)化理論，有以人本主義為基礎(chǔ)的歸因理論，有以行為主義為基礎(chǔ)的強(qiáng)化理論，也有兩者結(jié)合的挫折理論等。

以上三大類激勵(lì)理論各有研究側(cè)重。筆者認(rèn)為，可以綜合運(yùn)用以上幾種激勵(lì)理論，通過了解事業(yè)單位員工的內(nèi)心需求，設(shè)置合理的工作目標(biāo)，并輔以科學(xué)的管理手段，必定能對員工起激勵(lì)作用。

二、事業(yè)單位在激勵(lì)方面存在的問題

（一）崗位職責(zé)不明確

事業(yè)單位的崗位一般分為管理崗位、技術(shù)崗位和工勤崗位三類。一些單位崗位職責(zé)不清晰，員工聘用的崗位和實(shí)際的工作內(nèi)容并不匹配。比如技術(shù)崗的人做的是工勤崗的事情，低崗級的員工做的是高崗級的員工的事情，而高崗級員工做的是低崗級員工做的事情。事業(yè)單位中，員工所聘崗位和實(shí)際工作內(nèi)容不相符，付出和報(bào)酬不匹配的現(xiàn)狀不是個(gè)例。此外，有些領(lǐng)導(dǎo)在分配工作時(shí)，沒有充分考慮每個(gè)崗位的工作職責(zé)，總是喜歡把任務(wù)布置給那些認(rèn)真、及時(shí)完成工作的員工，久而久之，導(dǎo)致崗位之間工作量分配嚴(yán)重不均，有些人工作越做越多，需要經(jīng)常加班加點(diǎn)完成，而有些人工作越做越少，整日無所事事。這種不平衡會(huì)讓事業(yè)單位員工工作積極性嚴(yán)重受挫，極不利于單位工作順利展開。

（二）薪酬機(jī)制不靈活

全額撥款事業(yè)單位中的薪酬管理制度是由相關(guān)政府部門統(tǒng)一制定，主要是以崗位工資，薪級工作，各種補(bǔ)貼以及績效工資組成，相對單一固化。其中的績效工資也是政府部門對相關(guān)或相近業(yè)務(wù)單位進(jìn)行綜合排名后確定系數(shù)，再乘以基數(shù)確定績效工資總額，主要體現(xiàn)的是本事業(yè)單位與其他事業(yè)單位的績效工資差異。很多事業(yè)單位內(nèi)部并沒有真正意義上的績效考評，而最直接、最能讓員工感受到的，最能起鯰魚效應(yīng)的卻是事業(yè)單位內(nèi)部的績效工資差異。有些單位內(nèi)部雖然實(shí)施了有效的績效考核，但是薪酬體制由政府部門制定，由財(cái)政部門統(tǒng)一支付，事業(yè)單位本身并沒有自由支配的資金或調(diào)整薪酬分配的權(quán)限，績效考核的優(yōu)劣無法通過薪酬體現(xiàn)，這就無法發(fā)揮出薪酬機(jī)制應(yīng)有的激勵(lì)作用。

（三）考評機(jī)制缺乏

目前很多事業(yè)單位采用同一套考核體系，內(nèi)容包括德、能、勤、績、廉等幾個(gè)方面，一般一年一測評，員工之間互相打分后取平均分，科長打分，單位領(lǐng)導(dǎo)打分，這三部分按一定系數(shù)算出總分，取前10%左右的員工為優(yōu)秀員工。筆者認(rèn)為這套考核體系存在較大的缺陷：一是考核內(nèi)容太過籠統(tǒng)，無法量化;二是測評要求在幾天內(nèi)完成，絕大部分員工都會(huì)在半天內(nèi)完成打分，時(shí)間倉促，只憑主觀感覺進(jìn)行打分，不夠客觀公正;三是領(lǐng)導(dǎo)的評分占比過大，有失公允。四是對于考評結(jié)果的獎(jiǎng)懲力度不夠，一般只是在公示墻公示考評優(yōu)秀的人，缺少更大力度的精神和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，讓正向激勵(lì)作用大打折扣;對排名末尾的員工也沒任何懲罰措施，缺乏反向激勵(lì)作用。

（四）晉升機(jī)制不健全

晉升是事業(yè)單位中體現(xiàn)地位、展現(xiàn)個(gè)人才能、提高薪酬水平的有效途徑，絕大部分員工都很看重晉升。管理崗位的晉升主要依靠職務(wù)的提升，而專業(yè)技術(shù)崗位的晉升更多地依靠自身能力的提升，事業(yè)單位員工可以自由選擇管理崗位或?qū)＜紞徫唬沁@兩個(gè)系列都有政府部門核定的名額，越往上名額越少。事業(yè)單位管理崗位的人員主要是從科員晉升為副科，最后晉升為正科，職務(wù)提升幅度非常有限。此外，事業(yè)單位有部分“雙肩挑”崗位，領(lǐng)導(dǎo)可以享受專技職稱待遇。這樣一來，對于普通員工來說，專技崗位的晉升渠道變窄，很多人即使努力工作，干到退休還是普通員工。在晉升過程中，一些事業(yè)單位沒有把員工的工作表現(xiàn)和工作績效放在第一位，而是過多地考慮了單位一把手對員工的個(gè)人看法以及員工資歷。晉升渠道狹窄和不公平嚴(yán)重打擊了員工的積極性。

事業(yè)單位的每個(gè)崗位都應(yīng)該設(shè)置相應(yīng)的績效考核辦法，考核內(nèi)容可量化，具有操作性，盡量做到考評內(nèi)容和過程公平

三、健全事業(yè)單位激勵(lì)機(jī)制的對策

因?yàn)槿~撥款事業(yè)單位具有較強(qiáng)的公益屬性，工作環(huán)境、薪酬體制受政策限制較多，缺少靈活性。員工普遍關(guān)心且具有較大操作空間的有以下幾個(gè)方面：崗位設(shè)置、考評機(jī)制、晉升機(jī)制。

（一）設(shè)置合理的崗位職責(zé)

崗位設(shè)置必須精心組織，嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致，合理安排。首先，由分管人事的單位領(lǐng)導(dǎo)牽頭，從人事科和各業(yè)務(wù)部門抽調(diào)人員成立崗位調(diào)查領(lǐng)導(dǎo)小組，單位領(lǐng)導(dǎo)任組長，統(tǒng)籌工作;其次，通過問卷、訪談等方式對各崗位的工作內(nèi)容、任務(wù)大小、難易程度和責(zé)任輕重等情況全面了解;再次，根據(jù)調(diào)查結(jié)果，從優(yōu)化工作流程、最大限度發(fā)揮人員專長、合理分配工作量的角度出發(fā)，重新設(shè)置崗位，明確每個(gè)崗位的工作內(nèi)容，職責(zé)權(quán)限，并提出必要的任職條件。然后，由員工自主申報(bào)崗位，單位聘選，盡量做到人崗匹配，人盡其能;最后，每經(jīng)過一段時(shí)間，要重新進(jìn)行崗位調(diào)查、申報(bào)和聘選，形成一個(gè)動(dòng)態(tài)的閉環(huán)管理系統(tǒng)。

（二）完善考評機(jī)制

有一套科學(xué)完善的考評系統(tǒng)，且根據(jù)考評結(jié)果做到賞罰分明，才能激勵(lì)和鞭策員工。首先，事業(yè)單位的每個(gè)崗位都應(yīng)該設(shè)置相應(yīng)的績效考核辦法，考核內(nèi)容可量化，具有操作性，盡量做到考評內(nèi)容和過程公平;其次，考評工作重在平時(shí)，對員工的考勤、紀(jì)律、儀容儀表、工作態(tài)度、工作完成情況、同事之間的配合度都應(yīng)做日常記錄，作為最終考評的重要依據(jù);最后，重視考評結(jié)果，對考核優(yōu)秀的員工應(yīng)公開表彰，并給予技能培訓(xùn)、療養(yǎng)等福利，也可用單位的可自由支配資金進(jìn)行適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)。對考評末幾位的員工應(yīng)進(jìn)行公開點(diǎn)名批評，并由單位高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行約談，適當(dāng)運(yùn)用末尾淘汰制。這樣，優(yōu)秀的員工會(huì)因?yàn)榈玫秸J(rèn)同而變得更加優(yōu)秀;平庸的員工能找到自身不足，完善自己變得不再平庸;落后的員工會(huì)感受到危機(jī)感，進(jìn)而奮起直追。

（三）建立公平的晉升機(jī)制

晉升不僅能提升薪資待遇，也是員工施展抱負(fù)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的有效途徑，因此職務(wù)和職稱的晉升是激勵(lì)事業(yè)單位員工的有效手段，但是有效的激勵(lì)離不開公平的晉升機(jī)制，否則會(huì)適得其反。首先，單位應(yīng)該制定完善的晉升制度，比如對學(xué)歷、工作年限、技能、年度考評結(jié)果、破格要求等有明確的規(guī)定。其次，在競聘過程中應(yīng)該公開、公正、公平，杜絕暗箱操作，讓那些主動(dòng)擔(dān)當(dāng)，能力突出的員工優(yōu)先得到晉升，給所有員工起到一個(gè)良好的示范和引領(lǐng)作用。再次，要建立一個(gè)能上能下的晉升通道，對那些得過切過，不主動(dòng)擔(dān)當(dāng)，不積極作為的領(lǐng)導(dǎo)干部，要有免職或降級的措施?？傊?，要讓所有員工感受到，晉升的機(jī)會(huì)主要取決于個(gè)人的努力和付出，能力和擔(dān)當(dāng)。

四、結(jié)束語

當(dāng)前，我國經(jīng)濟(jì)社會(huì)進(jìn)入了一個(gè)快速發(fā)展的全新時(shí)期，事業(yè)單位的人力資源管理工作也應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)，在充分調(diào)研的前提下，靈活運(yùn)用各種激勵(lì)理論，借鑒他人成功經(jīng)驗(yàn)，從合理設(shè)置崗位、完善考評機(jī)制，健全晉升機(jī)制等方面入手，制定出一套符合本單位實(shí)情、能被絕大部分員工認(rèn)可的激勵(lì)機(jī)制，不斷吸引人才，激勵(lì)人才，把員工的工作熱情和才能最大限度地發(fā)揮出來，從而增加事業(yè)單位的核心競爭力，為人民提供更好的服務(wù)，為社會(huì)做出更多的貢獻(xiàn)。

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