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        財務集中核算在建筑施工企業(yè)的管理實踐

        2020-10-20 06:32:11程麗波
        北方經(jīng)貿 2020年9期
        關鍵詞:財務集中管理

        程麗波

        摘要:本研究以建筑施工企業(yè)實行財務集中管理為例,結合管理實踐和切身體會,從項目獨立核算運行存在的問題入手,探討構建財務集中管理方案,實現(xiàn)財務管理規(guī)范化、標準化、集約化,提高管理效率和企業(yè)效益。

        關鍵詞:財務集中管理;管理流程集約化;會計核算一體化

        中圖分類號:F275? ? 文獻標識碼:A

        文章編號:1005-913X(2020)09-0086-02

        一、項目獨立核算運行帶來的積弊

        (一)制度執(zhí)行不嚴

        公司有健全的體系和各項管理規(guī)定,但在執(zhí)行上未完全落實到位,導致基礎工作缺乏基礎,不扎實,不規(guī)范。例如,材料采購、入庫、出庫管理,管理規(guī)定要求每一筆材料的購、消、存逐一記錄,每月稽核、盤點。但在實際工作中,有的項目圖省事實行所謂的“零庫存”,直接入庫一次性全部耗料,賬面零余額,又不進行實物盤點,材料成本真實耗用情況無人追蹤,公司的管理制度形同虛設。

        (二)缺乏有效監(jiān)管

        因授權不清及法律意識淡薄,個別項目經(jīng)理在項目執(zhí)行過程中未經(jīng)允許給相關單位和個人簽署了欠條、擔保、四方協(xié)議、違約金條款等,以致給公司帶來法律訴訟敗訴風險。有的項目經(jīng)理以公司名義給業(yè)主出具代付款協(xié)議,而總部缺少記錄和追蹤核對,造成重復付款給公司帶來無可挽回的損失。而這些項目簽署的文件,按照重大決策程序,是需要總部的有效授權和監(jiān)管才有權辦理的。

        (三)管理基礎薄弱

        近年來,國有企業(yè)黨建開展巡視巡查,抽查項目部生產經(jīng)營情況,反映出的有關費用審批、現(xiàn)場費用的計量、租賃資產實物交接等諸多問題,不同程度存在于各個項目。項目財務基礎工作薄弱,反映了更深層次的管理問題。

        (四)財務檔案缺失

        個別項目竣工結束多年,隨著組織機構的變更和財務人員的更換,賬套合并或分立,未能及時進行財務檔案的歸檔處理,等到項目撤銷多年以后,需要查閱檔案時發(fā)現(xiàn)財務檔案無從查起,分包結算和付款數(shù)據(jù)難以查實。

        (五)數(shù)據(jù)統(tǒng)計困難

        大量管理報表及數(shù)據(jù)統(tǒng)計,需要依托分公司、項目部逐級填報,一旦更換報表格式及時間,都需要重新組織填報,數(shù)據(jù)的真實準確,無從核對。缺少合同執(zhí)行情況的完整記錄臺賬,合同履約情況未及時記錄和掌握,這些都影響到公司運營的會計信息質量。

        二、推行總部集中管理

        (一)構建以會計集中核算為主導的集中管理體系

        最有效的內部控制為事前控制,從管理制度入手,整章建制,通過對企業(yè)制度、流程、體系、標準的重新梳理與規(guī)范,健全與完善各項內部控制制度,強化制度約束,確保各項業(yè)務有序銜接,加強基礎工作管理和制度執(zhí)行力,為風險管理與內部控制提供支持與保障,提升管控能力。

        (二)實現(xiàn)“一套賬”模式下的標準化財務管理

        推行公司層面的財務集中管理,改變以往每個責任中心單獨建立賬套的方式,為所有責任中心“一套賬”的集中管理模式,但并不改變原有的會計實體獨立核算,而是將所有會計實體的財務數(shù)據(jù)按照組織架構建立在統(tǒng)一的賬套中,統(tǒng)一組織數(shù)據(jù)與管理。一是公司范圍內的所有會計主體均建立統(tǒng)一的賬套管理,總部集中維護各種數(shù)據(jù)信息。二是每月定期對各成員單位進行會計稽查,對大額的賬戶變動及其對應原始憑證進行檢查,達到過程控制,防范風險。三是對所有財務用戶權限管理與權限變更實行總部統(tǒng)一審批,確保數(shù)據(jù)接觸與使用的安全。

        (三)強化全面預算管理

        實行項目預算和兩級機關費用預算的兩級預算管理體系,通過預算編制、執(zhí)行反饋、糾偏預警、評價考核形成管理閉環(huán),變“事前下達、事后考核”,為“事前預算、事中控制、事后反饋”,將項目預算工作落到實處,強化預算執(zhí)行、滾動調整、預算分析、評價與預警,從而有效掌控經(jīng)營風險。

        (四)強化資金計劃管理

        提高對資金的動態(tài)管理能力,加快資金周轉。實行資金集中管理,實現(xiàn)“統(tǒng)一結算、統(tǒng)一信貸、統(tǒng)一計劃、統(tǒng)一調度、統(tǒng)一監(jiān)管”,建立完善的資金管理內控體系,保障資金安全使用的前提下降低資金成本。

        (五)開展經(jīng)濟活動分析及財務分析

        設立預算分析、財務比率分析、核算管理、固定資產管理和資金管理等方面的數(shù)據(jù)分析系統(tǒng),集中進行收入、成本和利潤等預算執(zhí)行情況數(shù)據(jù)分析,對所有資產管理指標分析,進行債務分析和現(xiàn)金流分析等,掌握企業(yè)財務狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流情況。

        三、財務集中核算運行實踐

        (一)財務集中核算實施步驟

        為進一步提高會計工作規(guī)范化、標準化和程序化,公司開展了對市場化項目實行財務集中核算試點,采取分步實施的方式,穩(wěn)步推進財務集中核算的實現(xiàn)。

        第一,統(tǒng)一會計核算標準制度。整合完善了公司的會計制度辦法,統(tǒng)一會計政策,根據(jù)公司業(yè)務發(fā)展動態(tài),結合財政部修訂或新發(fā)布的會計準則以及國家最新發(fā)布的財政稅收文件,建立了《會計核算手冊》,規(guī)范各類會計科目的使用。

        第二,統(tǒng)一會計核算平臺。在FMIS系統(tǒng)中建立“財務集中核算”責任中心,區(qū)分于獨立核算項目,做好各項賬務初始化工作,以項目為單位,設置專項核算和輔助核算,每一項業(yè)務都分別計入專項管理,確保每一個項目的經(jīng)營成果都能夠完整反映。

        第三,設定人員權限。為納入集中核算責任中心的人員設置不同的權限,保證財務授權清晰,在確保正確的會計處理基礎上,符合財務不相容崗位互相分離的原則,滿足公司內部控制的需要。

        第四,設置項目編碼、往來編碼。各個項目可以在項目所在地以項目編碼進行該項目的會計核算,核算結果能上傳到集中管理的總賬,同時并不影響其他項目各自的財務狀況和經(jīng)營成果,達到總賬和分賬的不同要求。

        第五,組織召開專題會議,落實集中核算的設計理念,逐一解決各項目存在的問題,打消項目經(jīng)理對于總部集中管理的疑慮,匯報集中核算中心運行狀態(tài),展示各項目的經(jīng)營狀況,及時總結工作成果,取得各項目的支持。

        第六,定期開展財務分析。對項目進行成本分析、項目預算執(zhí)行情況分析、投入產出分析、“兩金”占用分析、現(xiàn)金流分析等,掌控每個項目的經(jīng)營狀況,監(jiān)督財務集中管理工作進展,糾正工作偏差,確保財務集中管理信息系統(tǒng)平穩(wěn)順暢運行。

        (二)財務集中核算成果

        財務是全部經(jīng)營活動的記錄和反映,從項目部到公司總部,每一項業(yè)務活動最終都會記錄在賬,形成總體經(jīng)營成果。目前16個項目在一套帳中核算,會計核算標準統(tǒng)一,業(yè)務處理流程統(tǒng)一,現(xiàn)場原始憑證匯集到公司,總部審核,裝訂存檔統(tǒng)一。

        集中核算的查詢功能,既能滿足全部科目全部項目的全貌,又能對應某個科目全部項目分析,也能反映單個項目整體經(jīng)營狀況,實現(xiàn)獨立項目業(yè)績考核,總部可以隨時了解和掌握項目財務狀況。截至目前,項目集中核算運行良好,各項財務狀況良好受控,在賬務清晰的基礎上,節(jié)省了一定的管理成本,創(chuàng)造了良好的管理效益,獲得項目經(jīng)理的廣泛認可。下一步以點帶面,探討將全部項目納入集中核算管理。

        集中管理,不僅是財務核算集中,將逐步展開與其他業(yè)務部門的接口,如:合同、預結算,確保業(yè)務系統(tǒng)與財務系統(tǒng)之間的聯(lián)合,為信息互相核對提供條件及內部控制有效銜接,確保各項經(jīng)濟行為合法合規(guī)。

        從財務內部控制的角度來講,集中管理力量實現(xiàn)從事前控制(預算、立項)、到事中執(zhí)行監(jiān)控(合同管理、資金管理、費用報銷及物流控制)、到事后分析與反饋的各環(huán)節(jié)有機聯(lián)系,全過程、全方位防范與監(jiān)控財務風險。

        四、打造規(guī)范、標準、高效的財務管理體系

        集中不等于集權,是把分散的管理統(tǒng)一起來,是在不斷授權的情況下,強化總部協(xié)同和風險防范,加強總部參與項目管理能力,注重資源的優(yōu)化配置、信息的集中共享、運作效率與質量的提升,突出總部管理核心與服務功能的實現(xiàn)。

        管控不等于管制,是強化總部的垂直管理和責任,給項目提供強大的后臺支持,強化風險控制,規(guī)范行為,規(guī)避風險,采用統(tǒng)一標準的流程,提升工作效率,降低運營成本,實現(xiàn)可持續(xù)、精細化的發(fā)展,達到各項預期財務目標。

        財務集中管理后,按區(qū)域設置現(xiàn)場財務,收集成本費用單據(jù)和簡單業(yè)務處理。在集中管理中心,按崗位設置成本管理、資金管理、預算分析等決策支持工作,促進本地和外地人員的業(yè)務交流。實現(xiàn)財務檔案統(tǒng)一歸檔,制定規(guī)范的人員交接手續(xù),加強對財務人員的培訓,確保人員的調整和更換不影響工作連續(xù)。實現(xiàn)財務報表匯報更加扁平高效,經(jīng)營風險有效管控,財務管理更加規(guī)范、標準和有效,為公司發(fā)展提供共享、高效、安全的財務服務。

        [責任編輯:王 旸]

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