尚軍潔

摘要：近年來，EPC總承包模式逐漸在我國建筑工程領(lǐng)域中得以廣泛應(yīng)用。由于該模式在項目成本控制、建設(shè)周期控制、工程質(zhì)量控制等方面相較于傳統(tǒng)模式有較為突出的優(yōu)勢，故該模式已獲取從政府層面到市場層面的全面認可。但相較于傳統(tǒng)模式，EPC模式存在總承包方管理難度大、技術(shù)要求高、風險高等特點。

關(guān)鍵詞：建筑工程;EPC總承包;管理模式

EPC總承包工程項目運行過程中，總承包商自身承擔的工作任務(wù)較多，工程整體的設(shè)計、主要建筑材料、設(shè)備采購、工程施工、調(diào)試試運行、竣工驗收等貫穿于項目的整個建設(shè)過程中?？偝邪髽I(yè)要對工程建設(shè)中的各項因素都應(yīng)當進行協(xié)調(diào)和配置，進而做到資源的最大化利用，并且能夠?qū)崿F(xiàn)工程建設(shè)的最佳性價比，幫助企業(yè)獲得更為深厚的經(jīng)濟效益。但是由于總承包企業(yè)負責承擔工程項目運行中的風險，這樣一來企業(yè)自身的經(jīng)營壓力較大，應(yīng)當針對工程項目中存在的風險和隱患進行詳細的整合和研究，繼而有效處理風險擴大化的問題，提升企業(yè)的經(jīng)營管理效果。

1 EPC概念綜述

EPC總承包模式主要是指總承包商（包括承包商聯(lián)合體）與建設(shè)投資方簽訂的工程設(shè)計、施工、設(shè)備采購及運營的交鑰匙工程合同，EPC總承包商根據(jù)建設(shè)投資方對整個工程的定義而全方位實施，在安全管理、質(zhì)量管理、進度管理、費用管理方面均對建設(shè)方全面負責。EPC總承包模式具有高效率、高效益、成本可控的優(yōu)勢，目前已成為我國主要項目建設(shè)形式之一，被廣泛應(yīng)用于大型公共建筑工程及公共基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)項目中。

2 建筑工程中EPC總承包管理模式

2.1 風險管理

2.1.1 風險回避

在EPC總承包項目中風險回避即是風險發(fā)生概率在80%以上，且存在較為嚴重的后果，但承包商一時之間又無有效舉措，只能“避重就輕”進行化解，主動調(diào)整目標方案、放棄行動的方式。采取風險回避策略需要充分認識風險形成的原因，準確把握風險出現(xiàn)的可能性及后果。承包商在風險回避措施中放棄現(xiàn)有項目設(shè)計方案、技術(shù)及資源，重點考慮多重風險，以科學管理措施及技術(shù)進行有效回避。

2.1.2 風險轉(zhuǎn)移

風險轉(zhuǎn)移即是將自身承包項目中存在的風險以其他方式轉(zhuǎn)移給個人或集體承擔的方法。以合伙風險降低個人風險概率，其目的是通過借用風險轉(zhuǎn)移協(xié)議等方式在發(fā)生風險事故時能夠降低自身損失，其與不計后果降低風險亦有較大區(qū)別。對于EPC總承包項目風險而言，其中存在風險概率小但損失極大的可能性，而承包商針對此種情況通常采用風險轉(zhuǎn)移方式控制風險。借助協(xié)議或合同是實現(xiàn)風險轉(zhuǎn)移的主要方式，真實含義即是將自身在承受風險時所受到的損失或責任由協(xié)議內(nèi)容轉(zhuǎn)嫁給他人。通常情況下，出售與發(fā)包作為風險轉(zhuǎn)移的主要方式，能夠幫助承包商利用合同轉(zhuǎn)移條款開脫自身責任，從而降低損失。

2.1.3 接受風險

接受風險即是指承包商自留風險，是指在面對風險時管理層有計劃的主動承擔因風險發(fā)生而產(chǎn)生的后果。此種情況的前提即是自身具備承擔損失的能力，風險評估結(jié)果對于管理者而言，是其在選擇風險轉(zhuǎn)移還是承擔風險的重要前提，只有能夠準確判斷風險概率，在權(quán)衡利弊后承擔損失，即能夠在項目內(nèi)部留置風險。承包商通過客觀且理性的思考后對比風險概率及收益成效，以自身實際情況進行比對，充分利用風險因素拓展自身利潤空間。

2.2 打造項目層“三維矩陣”體系

在傳統(tǒng)項目中，管理體系通常為以職能部門為主的二維矩陣。而在工期緊、體量大的項目中我們構(gòu)建“職能部門、工區(qū)、專業(yè)”的“三維矩陣”式組織管理體系，職能部門、專業(yè)組、工區(qū)按照崗位融合、資源共享、流程簡化的原則，實現(xiàn)解決事項的流程最短，效率最高，并在不同階段進行組織結(jié)構(gòu)動態(tài)調(diào)整和矩陣的強弱轉(zhuǎn)換;項目職能部門，統(tǒng)籌各工區(qū)、各專業(yè)制定總體實施計劃，指揮實施;工區(qū)是以各個工區(qū)的建造生產(chǎn)為主線，負責統(tǒng)籌工區(qū)內(nèi)各專業(yè)綜合實施的協(xié)調(diào)和指揮;專業(yè)組負責所屬專業(yè)全過程建造工作。項目初期階段，弱化工區(qū)，強化專業(yè)和職能部門。集中有限的資源，解決項目初期各項問題，統(tǒng)籌制定實施策劃，為現(xiàn)場建造創(chuàng)造大干快上的條件;項目中后期階段，強化工區(qū)，弱化專業(yè)運行主體和職能部門;尤其在項目后期的收尾和運營維護階段，需要進一步強化工區(qū)，加強工區(qū)內(nèi)的統(tǒng)一協(xié)調(diào)?？偠灾枰鶕?jù)項目實際情況，及時動態(tài)調(diào)整工區(qū)、專業(yè)與職能部門的主從關(guān)系，確保項目有序推進，高效履約。

2.3 材料與設(shè)備質(zhì)量管控

在EPC總承包項目建設(shè)過程中，建設(shè)質(zhì)量的管理與控制極為重要，若質(zhì)量管理與控制沒有達到要求的標準，就會降低項目建設(shè)的整體經(jīng)濟效益?？偝邪髽I(yè)要重視質(zhì)量管理工作，從材料管理與控制入手，嚴格控制材料質(zhì)量，在把握整體建設(shè)情況的基礎(chǔ)上，建立健全的管理體系，多方面控制材料質(zhì)量，如：廠家、品牌、參號、質(zhì)量檢測等?？偝邪髽I(yè)要組織工作人員學習相關(guān)管理要點，提高工程管理人員的材料質(zhì)量意識，對管理人員進行集中培訓(xùn)，促使其能夠全面掌握材料質(zhì)量檢測方法，學習材料管理方法，從而能夠明確辨別材料質(zhì)量，避免材料遭受損壞;材料進場之后，管理人員要進行首次驗收，避免存在質(zhì)量隱患的材料進場，從根源保證項目建設(shè)質(zhì)量，體現(xiàn)經(jīng)濟管理功能。

2.4 進度管理

在市場需求不斷增加的背景下，項目進度管理越來越引起企業(yè)與個人的重視。許多研究人員對項目進度管理進行了研究，各種實際案例被引入，相關(guān)理論成果也變得越來越多，體系也逐步得到了完善。劉歡等人指出，通過加強合同意識、增加合同效力、明確管理措施、制定風險流程、建立應(yīng)急機制、做好計劃接口管理、進行動態(tài)統(tǒng)籌調(diào)整、提高施工組織水平等措施可以優(yōu)化進度管理效果，并在菲律賓項目實施中得到了有效證明。李玲針對某項目的管控問題，提出進度管理控制的方法，即點面控制和關(guān)鍵路徑及排序控制;并提出進度管理措施，即進度管理組織控制、進度管理技術(shù)控制、進度管理合同控制、進度管理經(jīng)濟控制;最后從對進度計劃的監(jiān)控和對進度進化的糾偏兩方面來對進度進行控制。江信軼以建筑工程EPC總承包項目進度為研究對象，將關(guān)鍵鏈技術(shù)引入項目進度管理中，結(jié)合工序的持續(xù)時間、資源需求、與其他相關(guān)工序的邏輯關(guān)系、安全時間、風險彈性系數(shù)等方面構(gòu)建基于關(guān)鍵鏈方法的EPC總承包項目進度管理模型，明確了當前的EPC項目進度管理辦法，并針對性提出加強EPC項目進度管理辦法的有效措施。

2.5 成本管理

EPC項目成本管理需要對整個項目各個環(huán)節(jié)進行充分考慮。項目成本不是一成不變的，其受諸多因素影響，是項目經(jīng)理需要重點關(guān)注的內(nèi)容。只有完善成本管理控制，才能達到項目預(yù)期的目標，盡可能實現(xiàn)低投入高產(chǎn)出，提高資金流動性。所以說，EPC項目的成本分析具有前瞻性，經(jīng)濟價值和社會價值都十分明顯。EPC項目成本管理需要系統(tǒng)研究與成體系的組織人員進行分析才能實現(xiàn)高效管理。根據(jù)EPC項目的規(guī)模、建設(shè)類型、業(yè)務(wù)進度、質(zhì)量目標和資源儲備情況，采用科學的方法進行分析，建立起高擬合度的理論模型對工程造價各項指標進行合理預(yù)測，這就是預(yù)管理。相關(guān)人員依據(jù)預(yù)測數(shù)據(jù)制訂合理的項目成本計劃，是項目其他部門與人員進行日常成本控制的重要參考。過程管理指的是項目成本控制的過程，在這個過程中，需要嚴格按照成本計劃進行各項費用的嚴格監(jiān)督，詳細羅列出項目進程中的支出。事件管理是指對項目成本的評估。這要求相關(guān)人員將反饋機制得到的數(shù)據(jù)與預(yù)期進行比較，找出存在的主客觀因素，并對實際情況進行分析，降低項目成本。我國市場經(jīng)濟體制在不斷深化改革，市場經(jīng)濟愈加成熟，但同時，企業(yè)所處的經(jīng)營環(huán)境也變得愈加復(fù)雜，這導(dǎo)致經(jīng)營管理過程中風險發(fā)生的概率提高。在這種情況下，企業(yè)唯有高效使用資金，才能進一步提升經(jīng)營效率。因此，成本管理就變得較為重要，加強成本管理對企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展將會起到毋庸置疑的重要作用。

2.6 規(guī)范合同簽訂流程

合同對規(guī)避各種財務(wù)風險的發(fā)生起著非常重要的作用，為了讓合同真正發(fā)揮其作用，一定要規(guī)范合同簽訂的流程，和簽訂合同之前，應(yīng)該對合同中的每個細節(jié)和條款進行仔細的研究，并做好市場評估和調(diào)研，保證合同的合法性和規(guī)范性。在合同簽訂的過程中，一定要充分了解當前企業(yè)的實際情況，對企業(yè)可能出現(xiàn)的各種財務(wù)風險進行有效的規(guī)避。在施工過程中，應(yīng)該學會充分利用合同來保障自己合法權(quán)益，避免企業(yè)的利益受到侵害，保證企業(yè)對各種之處和融資項目都在合同的規(guī)定范圍之內(nèi)。在合同最后簽訂的環(huán)節(jié)，一定要注意對今后法律糾紛的防范，對合同中可能存在的法律問題應(yīng)該有明確的認識。

2.7 管理協(xié)調(diào)

為保證建筑工程項目安排緊湊有序，及時有效處理項目中的問題，傳達決策和計劃需進行管理協(xié)調(diào)，應(yīng)在確保建筑工程質(zhì)量、安全、工期、合同權(quán)益的條件下，促進工建筑程建造施工進展進行管理協(xié)調(diào)。建立溝通機制、管理協(xié)調(diào)制度，明確管理協(xié)調(diào)的程序、方式、內(nèi)容和合同責任。開展碰頭會、管理例會、專題會議、視頻會議等各種協(xié)調(diào)會議分析問題和矛盾，確定解決方法和協(xié)調(diào)措施。項目部應(yīng)運用管理協(xié)調(diào)權(quán)力，協(xié)調(diào)建筑工程建造雙方義務(wù)與應(yīng)承擔的責任的矛盾，協(xié)調(diào)施工工程質(zhì)量進度與工程款支付的矛盾，協(xié)調(diào)施工中各方矛盾，以減少糾紛，促進工程進展及保證權(quán)益及效益。

3 結(jié)語

綜上所述，EPC項目總承包模式為我國建設(shè)行業(yè)的發(fā)展帶來了較大優(yōu)勢，且有效提高了我國大型建設(shè)工程項目的效率與效益。結(jié)合現(xiàn)階段EPC總承包項目在經(jīng)濟管理方面存在的問題，總承包單位要積極面對問題，分析EPC總承包模式的應(yīng)用優(yōu)勢，結(jié)合相關(guān)管理案例，探求經(jīng)濟管理方面問題的本質(zhì)原因，從而尋求出有效的解決方法?；诖?，EPC總承包單位要從安全管理、材料與設(shè)備質(zhì)量管控、審核工程造價、建立工程項目管理體系、明確合同管理責任等多個方面入手，全面提升EPC總承包項目的經(jīng)濟管理水平，從而強化項目建設(shè)質(zhì)量，保證項目建設(shè)進程順利推進。

參考文獻：

[1]安洋，平瀅鈺.EPC總承包工程項目風險管理分析[J].城鎮(zhèn)建設(shè)，2019，（10）：60.

[2]王伍仁.EPC工程總承包項目執(zhí)行中的風險管理[J].施工企業(yè)管理，2019，（9）：61-63.

[3]張洪宇.談市政工程項目EPC總承包模式的風險管理[J].工程建設(shè)與設(shè)計，2019，（16）：197-198.

[4]林偉.淺析EPC總承包模式下工程項目投資管理及風險控制[J].建設(shè)監(jiān)理，2019，（7）：44-47.

[5]尋鈺，賀益龍.項目管理軟件在EPC工程總承包項目進度管理中的應(yīng)用——以P6為例[J].項目管理技術(shù)，2011，000（008）：52-57.

[6]許志宏.關(guān)于業(yè)主對EPC工程總承包項目管理的幾點思考[C]2010年石油石化行業(yè)建設(shè)工程總承包與項目管理論壇.

[7]胡強，蔣思佳，閆曉娜.淺析深圳市水務(wù)工程EPC總承包模式存在的問題及對策[J].水利規(guī)劃與設(shè)計，2018（08）：100-102+136.

[8]蔡麗萍.工程項目EPC總承包模式下的建筑經(jīng)濟管理探討[J].城市建設(shè)理論研究（電子版），2018（30）：34.

[9]張知明.工程項目EPC總承包模式下建筑經(jīng)濟管理與發(fā)展探討[J].住宅與房地產(chǎn)，2017（27）：22.

[10]劉林曦.工程項目EPC總承包模式下建筑經(jīng)濟的管理與發(fā)展路徑[J].企業(yè)改革與管理，2017（15）：37-38.