韓瀟

[摘 要]財務(wù)共享服務(wù)是近幾年新興的一種先進(jìn)的財務(wù)管理模式，它將集團(tuán)內(nèi)不同施工地點的財務(wù)業(yè)務(wù)集中到共享中心，根據(jù)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行核算，能夠有效提高財務(wù)工作的效率與質(zhì)量，降低財務(wù)管理成本，加強(qiáng)財務(wù)風(fēng)險控制。從建筑企業(yè)目前的經(jīng)營現(xiàn)狀來看，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心對建筑企業(yè)具有積極影響。文章針對建筑企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享中心對財務(wù)管理工作的有利影響和操作中存在的問題進(jìn)行探討分析，提出了建筑企業(yè)構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的對策。

[關(guān)鍵詞]建筑企業(yè);財務(wù)共享服務(wù)中心;財務(wù)管理模式

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.27.190

隨著各行各業(yè)信息化進(jìn)程的不斷推進(jìn)，為降低運營成本、提高工作效率，國內(nèi)外一些規(guī)模較大的建筑企業(yè)逐步建立了財務(wù)共享服務(wù)中心。2013年，中國鐵建股份有限公司成為我國第一家建立財務(wù)共享服務(wù)中心的建筑企業(yè)。目前，我國許多大中型民營建筑企業(yè)也正在研究探索向這種模式轉(zhuǎn)變。

1 財務(wù)共享服務(wù)的內(nèi)涵

財務(wù)共享服務(wù)是一種將財務(wù)工作進(jìn)行集中管理的服務(wù)模式，為了實現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)各分公司每項業(yè)務(wù)流程達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化、簡約化的一種創(chuàng)新手段。針對大量重復(fù)性財務(wù)核算工作，將建筑企業(yè)財會工作進(jìn)行規(guī)范、精簡的財務(wù)管理新模式是財務(wù)共享服務(wù)的最大優(yōu)勢。

基于這種創(chuàng)新的管理模式，財務(wù)共享服務(wù)中心通過流程梳理制定統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，然后將這些統(tǒng)一流程通過平臺集中，從而實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的財務(wù)管理。該創(chuàng)新管理模式主要業(yè)務(wù)功能包括資金的收付管理、固定資產(chǎn)管理、存貨管理和總賬管理等，利用專業(yè)的信息系統(tǒng)整合建筑企業(yè)涉及的各項業(yè)務(wù)，并進(jìn)行統(tǒng)一管理。這種管理模式很好地實現(xiàn)了信息共享，有利于提高工作效率、強(qiáng)化內(nèi)部控制、降低經(jīng)營成本、防控經(jīng)營風(fēng)險、提升客戶滿意度以及優(yōu)化資源管理配置。

2 構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心對建筑企業(yè)財務(wù)管理工作的影響

2.1 降低經(jīng)營成本、提高工作效率

通過構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，使財務(wù)各項工作流程以統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)運行，從而保證了管理的規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化和集中化，削減了業(yè)務(wù)流程中不必要的環(huán)節(jié)，減少了重復(fù)性財務(wù)工作，從而提高了工作效率。同時，整合各分公司的資源有利于將企業(yè)的眾多財務(wù)會計工作進(jìn)行集中管理，實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置，降低了企業(yè)成本。

2.2 強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)控，加強(qiáng)風(fēng)險管理

構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心必然要求有一整套完善的管理制度和管控流程做保障，從事前、事中、事后全程監(jiān)督管理，實現(xiàn)風(fēng)險全程、集中控制，進(jìn)而強(qiáng)化整體風(fēng)險管控能力。建筑企業(yè)由于施工周期長、涉及面復(fù)雜、投資規(guī)模大，財務(wù)風(fēng)險存在項目施工的始終。從建筑行業(yè)整體來看，其行業(yè)利潤率處于偏低水平，施工過程中涉及工種多、交叉作業(yè)多，其核算業(yè)務(wù)涉及的稅種復(fù)雜，面臨的涉稅風(fēng)險、訴訟風(fēng)險及其他隱性風(fēng)險逐年增高，企業(yè)抗風(fēng)險能力相對薄弱，加上缺乏科學(xué)有效的監(jiān)督管理機(jī)制、人才流失嚴(yán)重等原因都使得財務(wù)風(fēng)險隱患加大。財務(wù)共享服務(wù)中心的建立能有效強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)控，加強(qiáng)風(fēng)險管理，使得企業(yè)在不斷變化的外部環(huán)境下增強(qiáng)其對風(fēng)險的抵御能力。

2.3 提升工作質(zhì)量，保障信息準(zhǔn)確

財務(wù)共享服務(wù)中心能夠?qū)崿F(xiàn)操作流程的標(biāo)準(zhǔn)化，可以根據(jù)共享中心的特點和財務(wù)人員職能重新構(gòu)建業(yè)務(wù)操作模型，對工作任務(wù)進(jìn)行專業(yè)化分工，每一個員工的職責(zé)更加明確，工作質(zhì)量明顯提升。服務(wù)中心工作人員的人事管理直接歸集團(tuán)服務(wù)中心，不受各分公司領(lǐng)導(dǎo)管理，同時績效考核也由財務(wù)共享中心統(tǒng)一評價，這樣的激勵效果更加明顯，從而保證了高質(zhì)量的財務(wù)工作。

財務(wù)共享服務(wù)中心能為企業(yè)提供及時、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，從服務(wù)中心獲取業(yè)務(wù)單元信息和數(shù)據(jù)以支持經(jīng)營分析、預(yù)測和決策。由于共享中心的數(shù)據(jù)具備處理成批量化、統(tǒng)一性的優(yōu)勢，可以有效提高統(tǒng)計數(shù)據(jù)的速度和效率，從而有利于數(shù)據(jù)使用者能夠?qū)崟r動態(tài)獲知整個集團(tuán)的財務(wù)信息，做到數(shù)據(jù)更加真實且透明。

2.4 提高企業(yè)能力，增強(qiáng)行業(yè)優(yōu)勢

財務(wù)共享服務(wù)中心能夠?qū)⑷粘I(yè)務(wù)進(jìn)行流程化處理，財務(wù)人員分工更為精細(xì)化，各項資產(chǎn)、負(fù)債、費用等財務(wù)信息的時效性和真實性分辨得更加清晰。會計職責(zé)有明確清晰的定位，有利于更好地實現(xiàn)高效管理。共享服務(wù)中心通過優(yōu)化人員配置，有效降低了各分公司的人工成本，提高了財務(wù)管理水平，有利于提高企業(yè)競爭力。

3 建筑企業(yè)財務(wù)管理存在的問題

為了適應(yīng)全球化經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，近幾年我國不斷調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)模式，建筑企業(yè)在“一帶一路”的新發(fā)展機(jī)遇下，給企業(yè)帶來新的考驗，業(yè)務(wù)發(fā)展與傳統(tǒng)管理模式矛盾愈演愈烈，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心已是大勢所趨。然而，傳統(tǒng)建筑企業(yè)的財務(wù)工作存在構(gòu)建共享平臺困惑多、業(yè)財融合進(jìn)度慢、核算標(biāo)準(zhǔn)差距大等諸多問題。

3.1 構(gòu)建平臺困惑多

對于建筑企業(yè)而言，建設(shè)財務(wù)共享服務(wù)中心前期資金的需求量較大，包括信息平臺的搭建、財務(wù)人員的培訓(xùn)、各分公司磨合成本、日常辦公費用、后期系統(tǒng)升級維護(hù)等，使很多企業(yè)因構(gòu)建財務(wù)共享中心投資過大、回收期長的因素望而卻步。其次，傳統(tǒng)的建筑企業(yè)由于內(nèi)部管理層組織機(jī)構(gòu)繁冗，執(zhí)行力度僵化，效率較低，領(lǐng)導(dǎo)對新生事物存在顧慮。長期的集團(tuán)和分公司分權(quán)管理，導(dǎo)致分公司獨立性較強(qiáng)，有較大的資金、賬務(wù)管控權(quán)，集團(tuán)如果采用高度集中管理，分公司缺乏靈活自治管理，無法根據(jù)實際情況進(jìn)行經(jīng)營，開展業(yè)務(wù)的難度大。所以，構(gòu)建財務(wù)共享中心存在資金投入大和管理模式轉(zhuǎn)變難的雙重困惑。

3.2 業(yè)財融合進(jìn)度慢

建筑公司財務(wù)共享中心的業(yè)務(wù)人員都是從原部門及分公司中調(diào)配組成，因之前各分公司之間、分公司與部門之間交流不暢通，業(yè)務(wù)與財務(wù)融合度較低，從而致使財務(wù)人員的綜合能力與財務(wù)共享的需求不相匹配。此外，共享服務(wù)中心的財務(wù)人員不完全了解項目工程中的具體情況，不同業(yè)務(wù)的收入確認(rèn)、工程結(jié)算方式不盡相同，信息孤島尚未打通，實現(xiàn)事前、事中、事后的控制和分析存在困難。財務(wù)核算往往處于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營信息處理的末端，對前端業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)不能夠及時參與監(jiān)管，致使財務(wù)核算存在潛在風(fēng)險。

傳統(tǒng)財務(wù)人員缺乏業(yè)務(wù)管理的參與性，對各項經(jīng)營業(yè)務(wù)對接較少，仍然停留在傳統(tǒng)記賬、報表報送等“核算型”工作層面，傳統(tǒng)后知后覺型財務(wù)，很難在業(yè)財融合進(jìn)程中實現(xiàn)良好的融合。例如每月的財務(wù)報表，按照共享中心的思路需要將財務(wù)與業(yè)務(wù)系統(tǒng)進(jìn)行連接匹配，實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息能夠跨系統(tǒng)傳遞，而現(xiàn)實情況是財務(wù)部門往往在月末才能取得經(jīng)營部門的數(shù)據(jù)和信息，在這樣的情況下，業(yè)財融合的程度較低，如果不能銜接通暢，將影響財務(wù)共享中心工作的實施效果，從而不能實現(xiàn)高效企業(yè)管理。

3.3 核算標(biāo)準(zhǔn)差距大

財務(wù)共享服務(wù)中心建立在統(tǒng)一規(guī)范的會計核算基礎(chǔ)上，而建筑企業(yè)現(xiàn)狀是施工項目分布地域廣，各項目管理模式、核算方式也不盡相同，每個分公司會計核算方法存在明顯差異性。雖然集團(tuán)制定了統(tǒng)一的核算標(biāo)準(zhǔn)，但是實際核算過程中，分公司往往會根據(jù)業(yè)務(wù)設(shè)計方便自己的核算模式?；谶@種情況，整個集團(tuán)的賬務(wù)出現(xiàn)形式各異的處理辦法，會計科目設(shè)置、輔助核算設(shè)置隨意性大，導(dǎo)致匯總財務(wù)報表難度增大。所以，構(gòu)建共享中心需要首先規(guī)范核算基礎(chǔ)。

4 解決建筑企業(yè)建設(shè)財務(wù)共享中心存在問題的對策

4.1 認(rèn)識共享平臺價值

構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心，是建筑企業(yè)集團(tuán)化發(fā)展的必由之路，在其運營成本與企業(yè)當(dāng)前規(guī)模下的財務(wù)成本持平時，財務(wù)中心還能夠持續(xù)擴(kuò)張為企業(yè)提供標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，管理及運行效率會逐步凸顯。所以，構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心是集團(tuán)化建筑企業(yè)發(fā)展的趨勢。其次，財務(wù)共享服務(wù)中心使建筑企業(yè)實施各項財務(wù)管理制度和規(guī)范統(tǒng)一業(yè)務(wù)處理流程更為便捷，能夠保證及時、準(zhǔn)確地了解到企業(yè)的真實狀況。比如通過財務(wù)共享中心可以對企業(yè)內(nèi)部各公司資金的盈缺情況進(jìn)行合理的調(diào)配，準(zhǔn)確地掌握企業(yè)自身的資金運行情況，優(yōu)化資源配置，降低企業(yè)管理風(fēng)險，提高企業(yè)的整體運營水平。財務(wù)共享中心也是建筑企業(yè)實現(xiàn)管理效益，做大做強(qiáng)必不可少的軟實力。

因此，建筑企業(yè)經(jīng)營者要正確認(rèn)識構(gòu)建財務(wù)共享服務(wù)中心的重要性以及緊迫性，立足長遠(yuǎn)利益，一方面要給予資金支持做保障，另一方面要統(tǒng)一各分公司經(jīng)營者的認(rèn)識，通過簽訂項目目標(biāo)責(zé)任書等經(jīng)營方式充分調(diào)動其認(rèn)同性、參與性和積極性。

4.2 加強(qiáng)業(yè)財融合程度

首先，建設(shè)財務(wù)共享中心之后要制訂企業(yè)發(fā)展規(guī)劃、加強(qiáng)績效管理，有效融合業(yè)務(wù)和財務(wù)指標(biāo)，互相兼顧、有效統(tǒng)一，實現(xiàn)業(yè)務(wù)、財務(wù)部門認(rèn)識高度統(tǒng)一，聯(lián)合助推業(yè)務(wù)和財務(wù)高度融合，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

其次，完善業(yè)務(wù)部門的信息系統(tǒng)建設(shè)，將財務(wù)和業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)打通，實現(xiàn)業(yè)財信息實時共享，從而有利于實時、全面掌握企業(yè)的動態(tài)消息，提高信息數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和有效性。

最后，要提高財務(wù)人員業(yè)務(wù)能力，熟悉公司的財務(wù)制度和經(jīng)營戰(zhàn)略，還要具備稅務(wù)籌劃、財務(wù)分析方面的能力，將財務(wù)觸角向業(yè)務(wù)前端延伸;財務(wù)人員通過逐步提高業(yè)務(wù)能力，實現(xiàn)充分了解前端業(yè)務(wù)，建立財務(wù)管理和建筑業(yè)務(wù)之間的橋梁和紐帶。

4.3 增強(qiáng)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)力度

財務(wù)共享服務(wù)中心是將企業(yè)具有可標(biāo)準(zhǔn)化的業(yè)務(wù)集中到共享中心進(jìn)行統(tǒng)一處理，實現(xiàn)規(guī)范、高效管理的目的。所以，建筑企業(yè)必須強(qiáng)有力地推進(jìn)各項流程標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)進(jìn)程，為后續(xù)財務(wù)共享服務(wù)中心的建立做好準(zhǔn)備，減少推廣財務(wù)共享服務(wù)中心的困難。在規(guī)劃設(shè)計財務(wù)共享服務(wù)中心標(biāo)準(zhǔn)化流程時，需要通過對現(xiàn)有流程的梳理，綜合企業(yè)會計準(zhǔn)則、企業(yè)內(nèi)部制度規(guī)范及業(yè)務(wù)需要等相關(guān)因素和集團(tuán)管控一體化發(fā)展的要求，不斷優(yōu)化，達(dá)到財務(wù)共享服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)流程的要求，最終使流程落地。

5 結(jié)論

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立是建筑企業(yè)一種創(chuàng)新的管理模式。打破傳統(tǒng)建筑公司的財務(wù)運營模式，將集團(tuán)和分公司的資金收付管理、固定資產(chǎn)管理、存貨管理和總賬管理集中到一個財務(wù)管理平臺，有利于節(jié)約企業(yè)的運營成本，加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部風(fēng)險控制。同時，財務(wù)共享服務(wù)中心將整個集團(tuán)的數(shù)據(jù)存儲在一起，通過數(shù)據(jù)進(jìn)行財務(wù)分析，獲取更多的商業(yè)信息，為建筑企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮更大作用。

參考文獻(xiàn)：

[1] 李任.試論財務(wù)共享服務(wù)中心對建筑施工企業(yè)項目管理的提升作用[J].現(xiàn)代國企研究，2016 （2）.

[2] 張延輝.論財務(wù)共享服務(wù)模式對企業(yè)財務(wù)管理的影響[J].財會學(xué)習(xí)，2016 （1）：11-12.

[3]顏慧麗.集團(tuán)企業(yè)財務(wù)管理中存在的問題及完善對策[J].中國集體經(jīng)濟(jì)，2017 （7）.