摘 要：2020年春節(jié)，突如其來的新冠肺炎疫情對各行各業(yè)的生存和發(fā)展產(chǎn)生了很大的威脅，但對于生鮮新零售企業(yè)來說，“挑戰(zhàn)”與“機遇”并存。同時，疫情也對生鮮新零售企業(yè)原有人力資源體系產(chǎn)生巨大沖擊，引發(fā)出生鮮新零售企業(yè)特殊時期人力資源管理工作方面的系列難題。文章從探究生鮮新零售企業(yè)現(xiàn)有商業(yè)模式出發(fā)，探析疫情背景下生鮮新零售企業(yè)面臨的機遇和挑戰(zhàn)，以此有針對性地構建生鮮新零售企業(yè)人力資源管理新模式。

關鍵詞：新冠疫情;跨界用工;共享員工;數(shù)字化人力資源

2020年春節(jié)，突如其來的新冠肺炎疫情對消費者的健康、出行、購物等生活方式產(chǎn)生了巨大影響。不外出、減少接觸、避免聚集成了疫情之下消費者新的生活方式。隨之而來，各行各業(yè)的生存和發(fā)展受到了很大的威脅，尤其是生鮮新零售企業(yè)。新冠疫情下，諸多生鮮新零售企業(yè)客流量急劇下滑，被迫關閉實體門店，紛紛轉戰(zhàn)線上業(yè)務，對其原有人力資源體系產(chǎn)生巨大沖擊，引發(fā)出生鮮新零售企業(yè)特殊時期人力資源管理工作方面的系列難題。疫情期間及疫情后，生鮮新零售企業(yè)基于未來可持續(xù)發(fā)展，需要對現(xiàn)有的人力資源管理模式進行一次堅決的“斷舍離”。因此，探究生鮮新零售企業(yè)現(xiàn)有商業(yè)模式及疫情背景下面臨的機遇和挑戰(zhàn)，有針對性地構建生鮮新零售企業(yè)人力資源管理新模式具有重要的現(xiàn)實意義。

一、新零售下生鮮電商商業(yè)模式分析

新零售時代，伴隨著社區(qū)團購模式的興起，阿里、京東、蘇寧、步步高等電商巨頭們紛紛角逐生鮮賽道，搶奪生鮮電商市場。據(jù)相關數(shù)據(jù)不完全統(tǒng)計，國內生鮮銷售渠道中農(nóng)貿市場占比為73%，超市渠道市場占有率為22%。鑒于商超生鮮市場的巨大發(fā)展空間，可以預見，生鮮電商市場的搶灘戰(zhàn)未來將愈演愈烈。

縱觀生鮮零售發(fā)展歷程，現(xiàn)階段除傳統(tǒng)生鮮電商運作模式外，生鮮零售還逐漸探索出以京東到家為代表的平臺型到家模式、每日優(yōu)鮮的前置倉到家模式、盒馬鮮生的到店+到家模式、食享會的社區(qū)拼團等模式。生鮮零售各商業(yè)模式運作特點如表所示。

二、新冠疫情防控背景下生鮮新零售企業(yè)面臨的機遇分析

1.線上生鮮電商由冷轉熱，到家業(yè)務發(fā)展迅猛

近年來，借勢互聯(lián)網(wǎng)的東風，互聯(lián)網(wǎng)大佬們瘋狂注資新零售，大批生鮮零售門店猶如“雨后春筍”般蓬勃發(fā)展，生鮮新零售步入野蠻生長時代。但是，任何事物的發(fā)展必須遵循一定的發(fā)展規(guī)律，可以預見，風光無限的生鮮新零售在急速擴張的同時必將遭遇減速剎車。果不其然，生鮮新零售在2019年遭遇裁員、資金鏈斷裂、關店等事件，呆蘿卜、我廚等曾經(jīng)風光無限的生鮮企業(yè)被爆經(jīng)營困難，整個生鮮行業(yè)被死亡陰影籠罩著。但2020年新冠疫情的爆發(fā)卻讓生鮮電商“活”了過來。受疫情影響，雖然人們外出消費大幅減少，但民以食為天，生鮮商品消費不可或缺，于是更多消費者對生鮮商品的購買需求集中到了線上，生鮮電商企業(yè)得到了良好的發(fā)展機遇，尤為凸顯的是配送到家業(yè)務迎來發(fā)展的春天。據(jù)相關統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，春節(jié)期間，北京地區(qū)美團買菜平臺的日均訂單量是春節(jié)前的2-3倍;叮咚買菜平臺僅除夕一天的訂單量比2019年11月增長超300%;每日優(yōu)鮮從除夕到大年初八的訂單實收交易額相比2019年同期增長350%。

2.生鮮電商線上平臺訂單激增，需求側通道大幅度拓寬

新冠疫情防控背景下，“宅”成為進入2020年的第一個主題詞?！罢?jīng)濟”下，線上下單線下送貨到家的購物方式已成為消費者購買生鮮產(chǎn)品的首先。此背景下，眾多生鮮零售商線上平臺銷售訂單勢如破竹般井噴增長。據(jù)相關公開數(shù)據(jù)統(tǒng)計顯示，2020年春節(jié)期間，生鮮零售商線上平臺的用戶規(guī)模日均近1009萬，較2019年用戶規(guī)模增長91.46%。以京東生鮮為例，2020年春節(jié)期間，京東線上平臺的海鮮水產(chǎn)、禽肉蛋品、豬牛羊肉等產(chǎn)品的成交額與2019年春節(jié)相比增長均達到了300%以上，包子、饅頭、花卷、水餃等冷藏冷凍食品成交額同比增長264%，蔬菜水果成交額同比增長216%。

3.消費者生鮮網(wǎng)購消費習慣逐步養(yǎng)成，用戶留存率進一步提高

據(jù)電子商務研究機構發(fā)布的公開數(shù)據(jù)顯示，2013年到2018年，生鮮電商的滲透率分別為0.36%、0.59%、1.29%、2.02%、2.97%、3.8%。這些數(shù)據(jù)表明，絕大部分消費者的生鮮購物模式較為傳統(tǒng)，局限于線下采購，尚未形成生鮮網(wǎng)購消費習慣。然而，受疫情防控背景下產(chǎn)生的“宅”經(jīng)濟影響，相當一部分消費者與時俱進地借助手機APP線上下單購買生鮮果蔬，對于生鮮的需求部分或全部轉移至線上。伴隨著“宅”時間的不斷延長，消費者基于生鮮電商提供的低價、豐富、優(yōu)質、便捷、高效的極致服務，生鮮購物體驗滿意度持續(xù)提升，生鮮網(wǎng)購模式逐漸由初步試用轉變?yōu)橹鲃舆x擇，最后發(fā)展成為生鮮電商忠實客戶。可見，生鮮電商開始逐步進入大眾消費者視野，成為消費者獲取生活必需品的首選渠道，在便民利民的同時也在不斷地塑造和影響著消費者的購物習慣。

三、新冠疫情防控背景下生鮮新零售企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)分析

1.市場競爭激烈，多商業(yè)模式并存格局持續(xù)

生鮮電商區(qū)別于其他電商的本質特征在于其“鮮”，為消費者提供低價、豐富、新鮮、優(yōu)質、便捷、快速送達的極致服務。受疫情影響，目前生鮮電商企業(yè)獲得了一定的發(fā)展機遇，但生鮮電商的回暖究竟是曇花一現(xiàn)，還是重獲新生，尚未可知。毋庸置疑，打造具有核心競爭力的運營模式，乃生鮮電商當下尋求可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。現(xiàn)階段除傳統(tǒng)生鮮電商運作模式外，生鮮零售還逐漸探索出以京東到家為代表的平臺型到家、每日優(yōu)鮮的前置倉到家、盒馬鮮生的到店+到家、食享會的社區(qū)拼團等到家模式，但還沒有哪種模式能夠真正在生鮮電商市場中一騎絕塵。未來，生鮮電商市場群雄爭霸、多種商業(yè)模式并存的格局仍將持續(xù)。

2.供應出現(xiàn)短缺，供應鏈能力建設迫在眉睫

受新冠疫情影響，消費者對于生鮮的需求部分或全部轉移至線上平臺，生鮮電商需求呈井噴式爆發(fā)。表面上看元氣滿滿、充滿互聯(lián)網(wǎng)氣息的生鮮電商迎來發(fā)展的春天，但建設有保障的供應鏈體系仍成為制約整個行業(yè)發(fā)展的核心痛點。大部分生鮮電商及線下商超在需求“爆單”的同時遭遇著供應“缺貨”、運力“斷流”等諸多難題。疫情之下的消費者需求側的井噴式增長是對生鮮電商貨品供應能力的一次巨大考驗，從短期來看，生鮮電商需要優(yōu)化貨品供應能力，快速補充市場需求。從長期來看，生鮮電商企業(yè)亟需加強供應鏈能力建設，構建完善的上行下達供應鏈體系，從而保障用戶持續(xù)獲得穩(wěn)定、可靠的購物體驗。

3.用戶存在流失風險，平臺服務質量需持續(xù)提升

隨著“宅”經(jīng)濟的興起，大量消費者自發(fā)培養(yǎng)了線上購買生鮮的習慣，生鮮電商在獲客成本下降的同時也獲取了大量不擅長手機、電腦等線上操作的中老年新用戶。伴隨著疫情的日趨穩(wěn)定，新增用戶中的部分用戶勢必會重返菜場或線下門店，生鮮電商現(xiàn)有客戶存在一定的流失風險。如何留住現(xiàn)有用戶資源、實現(xiàn)持久穩(wěn)定發(fā)展，成為擺在生鮮電商企業(yè)面前亟待解決的一道難題。毋庸置疑，在線下實體用戶和線上渠道用戶會出現(xiàn)回落分化之前，電商平臺需要進一步深耕供應鏈建設，持續(xù)提升價格、品質、速度等服務質量，將已經(jīng)爭奪的線上渠道用戶轉化為忠實用戶。

4.人員配置短缺，共享員工互利共贏

疫情之下，消費者買菜需求轉移至線上渠道，各生鮮零售商線上平臺銷售訂單激增。面對突如其來激增的訂單，解決生鮮零售商人力資源短缺問題迫在眉睫。與此同時，餐飲行業(yè)發(fā)展卻遭受重創(chuàng)，食客銳減、生意清淡、收入驟減、門店關閉、員工歇業(yè)、資金鏈斷裂等都是當下餐飲行業(yè)發(fā)展的面臨的困境。鑒于此，京東、阿里、永輝、沃爾瑪?shù)攘闶鄞罄羞\用跨界思維，與餐飲等行業(yè)組成異業(yè)聯(lián)盟、跨界合作，率先嘗試共享員工用工新模式，此舉措有效地緩解了生鮮零售商用工短缺的難題。

四、新冠疫情防控背景下生鮮新零售企業(yè)新型人力資源管理模式構建

疫情防控常態(tài)化背景下，面對中國經(jīng)濟總體下滑、消費者整體購買力下降的現(xiàn)實，諸多生鮮新零售企業(yè)尋求可持續(xù)發(fā)展的首選應對策略是盡可能縮減開支、控制成本，尤其是控制人力資源成本。企業(yè)人力資源成本，一方面是支付給員工的工資、福利、保險等人工成本費用，另一方面是人力資源管理部門開展日常人力資源管理活動而發(fā)生的諸如招聘、培訓、勞動爭議處理等費用。這些費用的收縮必將引發(fā)生鮮新零售企業(yè)人力資源管理模式的重構。

1.調整組織體系，保護核心人才，為企業(yè)發(fā)展提供持續(xù)驅動力

疫情防控背景下，首先，生鮮新零售企業(yè)應對自身的組織架構、管理機制、用工模式、核心人才類型等組織特性進行全盤審視，綜合評估組織在疫情沖擊下面臨的機遇和挑戰(zhàn)，以此調整組織運作體系、革新工作流程及績效管理體系，為經(jīng)營業(yè)務的有序恢復運作提供保障。其次，生鮮新零售企業(yè)應科學分析核算疫情對組織盈利的影響，根據(jù)運營成本、用工模式的變化，靈活調整薪酬福利體系，以應對組織薪酬成本壓力。再次，生鮮新零售“疫”外崛起后可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力源泉之一是人才，保護好并留住現(xiàn)有核心人才成為生鮮新零售企業(yè)的又一重要工作。短期內，生鮮新零售企業(yè)需要優(yōu)化人才結構，梳理識別關鍵人才及關鍵崗位，避免核心人才流失，為組織良好運轉提供保障。中長期而言，企業(yè)應著手布局環(huán)境變化后的中長期人才發(fā)展，提前儲備所需的戰(zhàn)略性人才。

2.構建跨界用工生態(tài)，借力合作伙伴，共享員工，創(chuàng)新人力資源服務新形式

疫情防控背景下，面對不確定性經(jīng)營環(huán)境，生鮮新零售企業(yè)需要敞開胸懷，打開組織邊界，主動擁抱新零售生態(tài)圈中其他企業(yè)，協(xié)同創(chuàng)新發(fā)展、異業(yè)合作共贏，構建跨界臨時用工生態(tài)，創(chuàng)造“共享員工”新模式。“共享員工”即共享人力資源，勞動者同時為多家企業(yè)或多個平臺提供服務或產(chǎn)品，實現(xiàn)企業(yè)與勞動者資源共享。疫情下，生態(tài)圈中合作企業(yè)與生鮮新零售企業(yè)的“共享員工”模式在保障員工收入的同時，也使兩個用工單位的用工問題得到補充和調劑?！肮蚕韱T工”是生態(tài)圈中合作企業(yè)與電商新零售企業(yè)之間自主配置人力資源，解決特殊時期企業(yè)員工短缺的一種靈活用工新形式。一方面，生態(tài)圈中合作企業(yè)與員工簽有勞動合同，但合作企業(yè)正處于停產(chǎn)放假階段，員工延遲復工;另一方面，生態(tài)圈中合作企業(yè)與生鮮新零售企業(yè)存在合作關系，員工與生鮮新零售企業(yè)簽訂臨時勞動合同，獲得“停工”期間的收入。

3.人力資源管理職能外包化，多元化用工，創(chuàng)新新型勞動關系

疫情防控背景下，為應對不確定性市場風險，人力資源管理職能外包將逐漸成為生鮮新零售企業(yè)人力資源管理模式的新選擇。首先，人力資源外包能夠有效降低生鮮新零售企業(yè)人力資源管理開支，減少了分配在行政性、事務性活動上的人力、物力、財力、時間等成本，其次，外包的專業(yè)人力資源咨詢機構能夠為生鮮新零售企業(yè)提供快速獲取和持續(xù)性擁有新信息、新技術、新設備等人力資源專業(yè)技術的途徑。再次，實施人力資源外包后的生鮮新零售企業(yè)可以專注于核心人力資源管理業(yè)務，充分利用優(yōu)勢資源構建競爭優(yōu)勢。最后，疫情防控背景下，員工離職、合同違約、核心人才短缺等用工風險將會持續(xù)影響生鮮新零售企業(yè)一定的時間，人力資源外包通過共享人力資源的模式，能夠幫助生鮮新零售企業(yè)分擔部分用工風險。同時，后疫情時期，生鮮新零售企業(yè)宜采用多元化用工管理模式，按照自身實際情況，根據(jù)具體崗位工作內容科學合理地配搭不同用工形態(tài)，形成合規(guī)、多元且有效的用工模式。

4.利用信息化技術，重構數(shù)字化管理機制，圍繞供給側能力加速人才培養(yǎng)

新體驗經(jīng)濟時代，伴隨著新信息技術的問世及逐漸普及，數(shù)字化人力資源管理（E-HR）應運而生。數(shù)字化人力資源工具軟件不僅可以實現(xiàn)遠程服務，而且數(shù)字化辦公系統(tǒng)也大大節(jié)約了人力和時間，在幫助企業(yè)降低人力資源成本、提升工作效率的同時，還可以大大提高人力資源管理水平，加快先進人力資源舉措落地實施。疫情防控之下，出于成本管控及圍繞供給側能力做組織和人才投入，生鮮新零售企業(yè)充分利用信息化技術來完善自身的人力資源管理體系，建設數(shù)字化人力資源管理系統(tǒng)迫在眉睫。

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作者簡介：陳小云（1982- ），女，湖北襄陽人，中南財經(jīng)政法大學碩士，安徽商貿職業(yè)技術學院講師，研究方向：企業(yè)管理