劉明玲

摘要：隨著我國改革不斷推進，對于國有企業(yè)的人才隊伍建設工作提出了更高的要求，但我國國有企業(yè)人才隊伍建設的相關改革制度還沒有得到完全的執(zhí)行，相關的政策實施也沒有達到預期的效果，使得我國國有企業(yè)人才隊伍建設工作成績并不理想。本文分析了國有企業(yè)人才隊伍建設存在的不足，并針對相關的問題探索加強國有企業(yè)人才隊伍建設的主要途徑，為國有企業(yè)的人才隊伍建設提供了一定的理論依據。

關鍵詞：國有企業(yè);隊伍建設;培養(yǎng)教育

隨著我國改革體制的不斷健全，黨中央在相關的一系列文件中對于國企的人才隊伍建設提出了許多明確的要求，對國企工作人員的經濟待遇做出了原則規(guī)定，是我國國企人才隊伍建設工作得以順利進行的保證。但現階段的人才隊伍仍然存在老齡化程度較為嚴重，青年人才隊伍建設程度不能滿足現階段國有企業(yè)的發(fā)展需要，同時人才管理觀念陳舊、方法單一，使得人才隊伍建設舉步維艱，與社會經濟發(fā)展要求還有很大差距等問題，這就造成了我國國有企業(yè)的改革動力不足，甚至在改革中產生了很多的阻礙，使我國國企改革面臨較大考驗。

一、加強國企人才隊伍建設的重要性

隨著我國現代化經濟的快速發(fā)展，國有企業(yè)改革進一步深入推進，國有企業(yè)人才隊伍的建設工作是增強國有企業(yè)核心競爭力和持續(xù)發(fā)展的關鍵因素，從根本上關系到國有企業(yè)的未來發(fā)展。人才是企業(yè)發(fā)展的第一資源，企業(yè)的競爭就是人才的競爭，大力推進國有企業(yè)人才隊伍建設，擁有高素質的人才團隊，才能減少外界因素及自身因素的制約，才能使國有企業(yè)得到可持續(xù)性的發(fā)展。

二、國有企業(yè)人才隊伍建設存在的不足

（一）用人觀念較為傳統(tǒng)

在國有企業(yè)的人才隊伍建設過程中，人才的選拔是企業(yè)發(fā)展的重要環(huán)節(jié)，而部分國有企業(yè)在人才的選聘上仍然延續(xù)使用傳統(tǒng)的用人制度，使得在人才的選拔上存在著諸多不足。一方面，將學歷和能力混淆，只重視人才的學歷程度而忽視了個人能力，使得在工作任務承擔上不能達到基本的工作要求;另一方面，在提供的工作崗位上不能充分的發(fā)揮出相關人才的特長和技能，不能充分展現才能，存在業(yè)務技能與工作崗位不匹配的現象，如何解決人員素養(yǎng)和崗位分布與企業(yè)需要不相符問題，是人力資源配置的主要問題。

（二）考核制度與激勵機制尚不完善

在部分國有企業(yè)中，企業(yè)內部的人才隊伍建設考核制度和激勵制度尚不健全，對員工的業(yè)績考核缺少明確的制度，在員工的業(yè)績評估中多數依靠上級的經驗和對員工的基本印象來做決定，違背了人才薪資的按勞分配原則，在工作中對于工作業(yè)績比較突出的員工沒有適當獎勵措施，使得員工的工作積極性不高，對企業(yè)的發(fā)展產生了不利影響。

（三）對青年人才的培養(yǎng)教育不重視

在人才隊伍建設過程中，部分國有企業(yè)只重視對人才的使用卻忽略對人才的培養(yǎng)，尤其是缺乏對青年人才的培養(yǎng)意識，導致了國有企業(yè)在人才的管理制度、運行方向和崗位技能上出現明顯的落后，進而導致相關的人才所掌握的專業(yè)技能不能順應時代的發(fā)展需求，使得企業(yè)在持續(xù)的發(fā)展過程中缺少強大的動力和競爭力。

三、加強國有企業(yè)人才隊伍建設的主要途徑

（一）創(chuàng)新國有企業(yè)選人用人機制

國有企業(yè)要根據企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，設置人才總量穩(wěn)定增長、人才結構優(yōu)化合理、人才素質逐步提升的人力資源配置目標，切實解決好人力資源配置和發(fā)展戰(zhàn)略不匹配的核心問題。企業(yè)要進一步加強企業(yè)領導班子隊伍建設，建立健全領導班子成員選聘和晉升機制，明確領導班子成員選拔、聘任、考核、激勵、退出等一系列管理機制，進一步強化綜合考評動態(tài)運行機制，要將領導班子主要業(yè)績指標、信訪維穩(wěn)、安全環(huán)保等有關工作情況進行匯總，多維度考評、多途徑了解，為能上能下機制提供有力支撐。同時企業(yè)要不斷推動用人制度改革，不斷優(yōu)化員工結構，企業(yè)要以“雙向選擇、競聘上崗、量才使用、適才適崗”為原則，以編制定崗定員為依據，通過進一步加強領導、精心組織、規(guī)范操作、嚴格程序，不斷完善企業(yè)選人用人機制，加強國有企業(yè)對企業(yè)人才的選聘工作，為企業(yè)專業(yè)技術人才和企業(yè)的經營管理隊伍建設提供有力支撐。

（二）完善企業(yè)員工激勵約束機制

國有企業(yè)要不斷完善收入分配制度，建立健全以崗位工資為主的基本工資制度，以崗位價值為依據，以業(yè)績?yōu)閷?，確定不同崗位的工資水平，并向關鍵崗位、生產一線崗位以及緊缺急需的高層次、高技能人才傾斜，合理拉開工資分配差距。還要不斷加強全員績效考核，使職工工資收入與其工作業(yè)績和實際貢獻緊密掛鉤，切實做到能增能減，實現薪酬與企業(yè)人才相匹配，促進人才的薪酬體系建設工作。同時堅持以利于企業(yè)的改革和生產經營的發(fā)展為原則，做好企業(yè)組織機構的建設工作，給優(yōu)秀人才提供更廣闊的空間和舞臺，使企業(yè)人才能夠在自己的工作崗位上充分發(fā)揮才能，為國有企業(yè)的發(fā)展提供源源不斷的動力源泉。

（三）市場化選拔、培養(yǎng)、使用人才

國有企業(yè)要在內部人才的安排上做好業(yè)務素質與相關工作崗位相匹配，做好人盡其才;在人才的培養(yǎng)上，要對職工定期舉行相關的專業(yè)培訓和提供考察學習的機會，從而提高人才的綜合素質和業(yè)務能力。同時，企業(yè)可以通過外部招聘和內部推薦等渠道引進豐富經驗的專業(yè)技術人才、關鍵操作崗位的技能人才以及懂得管理、善于經營的復合型人才，這些企業(yè)外聘管理人員、業(yè)務人員，在崗位工種、年齡結構、文化水平、貢獻份額上，成為國有企業(yè)內部不可忽視的一支重要力量，引進過程中要堅持嚴把“入口關”，優(yōu)化人才結構，提高人才素質，提高對企業(yè)的歸屬感、認同感和責任感，確保人才儲備與企業(yè)發(fā)展相適應。

（四）加大教育、關懷及培養(yǎng)青年人才

青年人才是國有企業(yè)競爭發(fā)展的重要力量，也是企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的中堅力量，因此要加強青年教育引領、關心關懷和培養(yǎng)塑造等工作，穩(wěn)步構建“鑄魂在企業(yè)、賦能在崗位”的青年人才培養(yǎng)體系。在教育引領方面重點引導青年員工認知、踐行企業(yè)文化，積極融入生產經營中心，置身于企業(yè)改革發(fā)展大局中去思考、去把握、去檢驗自己，找準位置、不辱使命。在關心關懷方面要以思想關懷為中心，以日常關懷為手段，要暢通青年線上線下溝通平臺，組織開展青年談心交流活動，及時疏導青年情緒、解答青年疑惑、解決青年困難，讓青年時刻感到受重視、得信任。培養(yǎng)塑造方面要大力開展“導師帶徒”和后備干部培養(yǎng)工作，積極組織開展內外學習、交流、實踐等活動，確定好技術類、黨政類、經管類等不同崗位青年人才的分類分項培養(yǎng)計劃，讓青年看得清提升方向，看得見發(fā)展希望。同時建立師徒互擇互評雙向機制，定期開展“金牌導師”“優(yōu)秀學徒”等評選激勵工作，促進師徒共成長。

四、結語

綜上所述，在新時代的背景下，國有企業(yè)要緊緊抓住人才隊伍建設過程中的重點工作，結合實際，強化管理，制定完善的管理措施，全力以赴抓好人才隊伍建設工作，努力實現人力資本價值最大化、人力資源活力充分激發(fā)、人力資源管理水平明顯提升、勞動生產效率不斷提高，為企業(yè)又好又快的發(fā)展提供堅強有力的人力資源保障。

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