摘要：聯想集團成立于1984年，現如今發(fā)展成為一家多元化的國際公司。2004年，聯想收購IBM PC標志著其正式進入國際市場。如今，作為有影響力的跨國企業(yè)，聯想集團在全球市場上占有很大份額。聯想在競爭激烈的全球市場中立足的能力與集團采用的相關價值創(chuàng)造策略有一定關系。

關鍵詞：聯想集團;國際市場;價值創(chuàng)造策略

1.引言

在2004年，聯想集團收購了IBM個人計算機業(yè)務部;此后，聯想集團宣布已完成摩托羅拉智能手機和IBM X86服務器的業(yè)務。 2019年中國制造業(yè)500強發(fā)布企業(yè)聯想集團有限公司排名第16。因此，它是一家專注于計算機開發(fā)，制造和銷售的多元化發(fā)展的跨國企業(yè)集團。

2.聯想集團的價值創(chuàng)造策略

2.1差異化戰(zhàn)略

是指企業(yè)通過向消費者提供來自同一行業(yè)競爭對手的不同產品和服務，從而在滿足客戶關注的某些方面，從而在該行業(yè)中建立獨特的競爭優(yōu)勢的基礎上，拓展國外市場的企業(yè)[1]。實例表明，差異化戰(zhàn)略可以謀求更高的經濟利益，增強企業(yè)的市場競爭力。

ThinkPad是2005年之前由IBM PC擁有的便攜式計算機品牌，它的強大和可靠的特性在業(yè)界享有很高的聲譽。聯想收購IBM PC部門后，ThinkPad歸聯想所有[2]。自問世以來外觀一直未改變，并在技術上擁有自己獨特的見解，例如：TrackPoint（俗稱小紅點），全尺寸鍵盤和APS（主動保護系統(tǒng)）。 ThinkPad被定位為商務辦公系列，面向商業(yè)市場，其外觀成熟穩(wěn)定，客戶追求穩(wěn)定的性能和更全面的保護。后來，聯想創(chuàng)建了IdeaPad，以呼應ThinkPad品牌。Idea Pad是一個專門為消費者提供面向娛樂的筆記本電腦系列。Idea系列筆記本電腦也比Think便宜，適合大眾消費者。同時，Idea Pad取代了全球的LENOVO3000系列和中國的天翼系列。

2.2本土化戰(zhàn)略

首先，聯想為全球客戶提供屢獲殊榮的Think Pad筆記本電腦和Think Center臺式機，及Think Vantage、Technologies軟件工具，Think Vision顯示器以及一系列PC配件和選件。然而，在中國，聯想個人計算機產品的市場份額接近三分之一。 憑借其領先的技術，易于使用的功能，個性化的設計和多樣化的解決方案，它受到了中國用戶的好評。聯想在中國市場也擁有豐富的產品線，包括手機，服務器，外圍設備和數字產品等。

2.3國際化戰(zhàn)略

兩種國際發(fā)展方式：1）自身2）并購。 聯想選擇了第二種方式。2004年，它以15美元的價格收購了IBM的PC部門，使其成為當時世界第三大PC制造商[3]。聯想完成對IBM個人計算機部門的收購后，三個海外私人投資機構向新聯想投資了3.5億美元。投資戰(zhàn)略實施兩年后，聯想在全球60個國家或地區(qū)設立了分支機構，覆蓋了全球160個國家或地區(qū)的銷售網絡，為公司帶來了豐厚的利潤。此外，聯想以MOTO品牌進軍歐美市場。

2.4低成本策略

低成本策略也稱為成本領先策略。當企業(yè)銷售相同的產品和服務時，通過加強內部控制以及研究，生產和銷售，將成本降低到最低，從而提高企業(yè)的市場份額和利潤[1]。

聯想集團一直在利用貼近市場的優(yōu)勢，并采取低價策略來贏得市場。劉傳志主席曾說：“降低成本是我們競爭的關鍵?！?/p>

2.4.1 縮短供應鏈

聯想并非一味追求降價，而是保證了長期的低成本。聯想與英特爾，惠普，希捷和東芝不僅建立了貿易關系，還建立了技術和產品合作關系。現在，聯想不僅從事裝配生產，而且還從事設計和生產。正是這種戰(zhàn)略關系使聯想始終處于技術和管理的最前沿，并最終以最快的速度為客戶提供最新技術和卓越質量。

2.4.2 培養(yǎng)成本管理意識

聯想培養(yǎng)員工的意識和成本管理能力。同時，它建立了一個成本管理模型，該模型使企業(yè)中的每個人都知道，每一分錢都會降低競爭力和利潤的一個百分點。因此，公司每次花費一分錢，都必須詢問它可以為產品帶來什么價值。聯想認為使用成本比控制成本更好。

3.分析聯想集團戰(zhàn)略

3.1差異化戰(zhàn)略的積極因素

3.1.1提高客戶滿意度

聯想的Think系列更適合商務人士。根據面向大眾市場消費者的時尚筆記本電腦的當前需求，將創(chuàng)建Idea系列，這將打破聯想在國際市場上的單一產品困境。聯想提供不同種類的產品以滿足不同消費者的需求，這有利于建立更大的忠實客戶?？蛻舨粫D向競爭對手的品牌，因為他們可以得到他們想要的東西。

3.1.2擴大市場規(guī)模

在競爭日益激烈的計算機市場上，聯想擁有不同品牌的產品系列，因此不會大大降低市場份額。在中國市場，聯想還向消費者提供移動產品，確保他們在中國市場的長期市場份額。同時，在國際市場上，聯想通過并購積極提高了品牌知名度，從而可以在國際PC市場上提高市場份額。

3.1.3規(guī)模經濟和學習效應

國際市場拓展后，聯想的規(guī)模也得到了擴大，在全球市場上已達到規(guī)模效應。國際市場也將其核心競爭力轉移到了全球的聯想集團。此外，聯想可以有很多在不同國家學習的機會。

3.2差異化策略的負面因素

3.2.1企業(yè)文化差異

聯想通過并購來擴展國際市場。但是，并購后的組織整合存在很多問題。例如，當聯想組織IBM PC部門的整合時，存在企業(yè)文化差異的問題，從而影響了公司的績效。因此，對于聯想而言，如何有效整合被收購公司是一個巨大的挑戰(zhàn)。

3.2.2集中的消費群體

聯想的消費者主要集中在PC上。在電子產品（例如手機，電視和平板電腦）的細分市場中，具有品牌意識的忠實消費者并不高，大部分消費者對這些聯想產品保持觀望態(tài)度，因此，聯想的市場份額較低且沒有競爭力。

3.3要素低成本策略的優(yōu)缺點

聯想的銷售系統(tǒng)是雙重商業(yè)模式。對于大眾消費者和中小企業(yè)，采用最經典的二次發(fā)行。對于大型客戶，銷售人員總是像直接銷售一樣直接面對客戶。供應鏈長度短，有效地降低了企業(yè)的生產成本。聯想集團已經樹立節(jié)約成本的意識，而不是節(jié)約成本，而是使每一分錢都盡可能有意義，從而有效地降低了運營成本。

對于一家公司來說，如果想繼續(xù)有效地運營并增加利潤，那么核心技術應該掌握在自己手中。通過這種方式，他們具有別人沒有的競爭優(yōu)勢，而不是與合作伙伴討價還價。因此，從聯想集團的財務報告中可以看出，它近年來也增加了研發(fā)投入。

4.分析對其戰(zhàn)略影響并提出建議

自2016年4月1日起，聯想集團成立了四個相對獨立的新業(yè)務集團，分別是個人計算機和智能設備集團，移動業(yè)務集團，數據中心業(yè)務集團和聯想風險投資集團。從聯想組織結構的調整中，我們可以看到聯想對市場變化做出了一定的調整。使用波士頓矩陣分析協會的現狀，并提出自己的建議：

4.1個人計算機是聯想的主要業(yè)務

隨著全球PC出貨量持續(xù)疲軟以及PC整體出貨量下降，如果聯想穩(wěn)定其PC市場份額，我認為應該向華為學習。盡管聯想已開始投資研發(fā)，但其所占比例仍然很小。在個人電腦市場趨于飽和的環(huán)境下，應努力增加個人電腦的研發(fā)投資，并建立自己的核心競爭力。隨著聯想的研發(fā)能力和專有技術數量的增加，聯想將更加活躍，并在國際PC市場中占有更大的市場份額。屆時，聯想的無形資產和凈利潤將實現巨大增長。

4.2自2014年聯想收購摩托羅拉以來，移動業(yè)務一直在虧損

截至2018年底，聯想的移動業(yè)務由于控制費用而獲得了第一筆利潤。顯然，移動業(yè)務是聯想的瘦狗業(yè)務。聯想在手機業(yè)務上既沒有技術優(yōu)勢，也沒有品牌優(yōu)勢。一方面，我認為聯想可以在勞動力廉價，法規(guī)不完善的新興國家開設更多生產工廠。另一方面，聯想應加大宣傳力度，在手機業(yè)務中樹立品牌定位。同時，聯想在銷售移動設備時不能使用原始的分銷方式，因為分銷商并不能使消費者真正了解這些產品。通過直銷，專業(yè)人員可以解釋產品的特征并回答客戶的問題，這也可以增加消費者的信譽并培養(yǎng)忠實的客戶。

4.3合資企業(yè)是聯想集團的問題業(yè)務

作為聯想的全球科技產業(yè)基金，它旨在整合聯想的全球資源，并通過投資和孵化來布局聯想的未來。目前，聯想創(chuàng)投專注于投資于面向未來的技術行業(yè)。這種投資在短期內不會看到明顯的收益，并且將來可能會失敗我認為，根據聯想的能力和判斷力，可以繼續(xù)投資某些項目，這可能會在未來為聯想帶來客觀的投資回報。但是，某些項目需要適當地放棄，以減少長期投資額并提高聯想的投資資本回報率。

4.4最后，聯想從根本上應立足于中國市場

因此，我認為，如果聯想集團要繼續(xù)保持國內銷售，就必須確保產品質量和服務。同時，積極樹立中國消費者的品牌知名度，甚至通過明星效應提高競爭力。雖然銷售費用會有所增加，但通過明星效應可能會帶來巨大的毛利。這也可以為拓展國際市場提供有力的保證。

5.總結

聯想的價值創(chuàng)造戰(zhàn)略使得自身占據一定的市場份額和品牌知名度，但要想穩(wěn)住現有的電腦市場以及一些新市場需要在一定程度上改善戰(zhàn)略，這樣才能夠穩(wěn)固集團的市場地位。

參考文獻：

[1]李靜.邁克爾·波特和他的競爭戰(zhàn)略[J].企業(yè)導報，2013（06）：238-239.

[2]孫康.聯想與戴爾的競爭力比較分析與評價[J].廈門大學碩士學位論文， 2008

[3]劉娟.聯想集團的發(fā)展歷程及其國際化戰(zhàn)略[J].經營與管理，2019（03）：26-28.

作者簡介：邢云（1995-），女，江蘇南通人，研究生，研究方向：國際商務與貿易。