李豫紅

摘要：隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快和我國國際地位的提升，海外工程建設業(yè)務得到了拓展，越來越多的大型國際工程投入建設，國際工程在業(yè)主溝通與工程施工建設上具有一定的特殊性，因此國際工程項目管理更應當朝著高質(zhì)與高效的方向發(fā)展。目前EPC項目管理模式普遍運用于國際工程項目管理工作之中，通過這種總承包式的項目管理能夠改進和優(yōu)化項目管理工作的流程，進一步明確責任主體，提升對國際工程項目的綜合管控能力，從而保證工程項目的建設質(zhì)量和建設效益。本文主要圍繞國際工程EPC項目管理的要點以及管理對策進行分析和研究，目的是為我國建筑企業(yè)海外業(yè)務的拓展積累項目管理經(jīng)驗，提升項目管理水平。

關鍵詞：國際工程;EPC項目管理要點;管理對策

Abstract： With the acceleration of the global economic integration process and the promotion of China's international status， overseas engineering construction business has been expanded， and more and more large-scale international projects have been put into construction. International engineering has certain particularity in communication between owners and construction. Therefore， international engineering project management should develop towards high quality and high efficiency. At present， EPC project management mode is widely used in international engineering project management. General contracting project management can improve and optimize the process of project management， further clarify the subject of responsibility， and enhance the ability to comprehensively control international engineering projects， so as to ensure the quality and efficiency of construction projects. This paper mainly analyzes and researches the main points of international engineering EPC project management and management countermeasures. The purpose is to accumulate project management experience for the expansion of overseas business of Chinese construction enterprises and improve the level of project management.

Keywords： International engineering; main points of EPC project management; management countermeasures

一、前言

EPC是Engineering（設計）-Procurement（采購）-Construction（施工）的簡稱，顧名思義，EPC項目管理模式主要就是指建筑公司受業(yè)主的委托按照合同的相關約定對工程建設項目提供從設計、采購、施工、安裝、試運行一直到工程竣工這一全過程的建設管理服務，因此，EPC項目管理模式也被稱為總承包項目管理。目前許多基礎設施的國際工程都普遍采用這一模式來進行項目管理，基于EPC模式的總承包商，也就是建設單位，需要對項目進行整體性的構思和優(yōu)化設計，強調(diào)工程項目管理的綜合性與協(xié)調(diào)性，從信息管理、風險管理、采購管理、質(zhì)量管理、施工管理、成本管理以及人員管理等方面入手，構建更為完善的EPC項目管理體系，切實提升項目管理質(zhì)量和水平[1]。探討國際工程EPC項目管理具有現(xiàn)實意義。

二、EPC項目管理的特點

（一）風險集中

EPC項目管理模式具有風險集中的特點。由于在EPC模式下工程承包商需要提供全過程的服務，在設計階段，不僅包括具體的設計計算書和施工設計圖紙的提供，還要包括整個建設工程內(nèi)容的總體策劃，以及整個建設工程施工組織管理的策劃和具體實施，同時還需要結(jié)合業(yè)主的具體要求，對相關設計方案進行可行性研究，并且明確是否提供配套公共工程設計服務或輔助工程設計服務等工作[2]。另外EPC模式下設計階段就要將采購工作囊括其中，對于所要使用的材料和設備進行初步的明確。在采購階段，除了傳統(tǒng)意義上的建筑設備材料采購之外，還需要負責項目施工期間的融資工作、土地購買合同管理工作以及施工工藝、專利產(chǎn)品管理等各項工作。而在施工階段，除了項目施工現(xiàn)場管理以及質(zhì)量管理之外，還要包括施工方案管理、成本管控、風險管控以及工程進度管理，設備安裝與調(diào)試、組織技術培訓等內(nèi)容，可以說這一整個國際工程項目是由承包商全權負責的，因此就具有風險自擔的特點（如圖1所示）。

（二）綜合協(xié)調(diào)

EPC總承包的項目管理方式方法并不是簡單的任務總和的疊加，而是要根據(jù)不同的施工任務特征來做出合理的規(guī)劃與安排，目的就是為業(yè)主提供最為優(yōu)質(zhì)的服務產(chǎn)品，因此需要對每個環(huán)節(jié)進行細節(jié)把控，從而制定完善的EPC項目管理方案[3]。首先就是借助于自身的管理優(yōu)勢，來實現(xiàn)從設計、采購到施工、試運行等各個階段的相互銜接，以避免各工序之間相脫節(jié)的問題，實現(xiàn)對工程項目的交叉、動態(tài)與連續(xù)性的管理，從而有效的縮短工程項目建設周期，提高管控水平。其次就是通過采用EPC項目管理的模式真正的發(fā)揮設計的主導作用，將采購也納入到設計程序中來，從設計階段就已經(jīng)劃定了項目管理的目標、采購的數(shù)量，從而有效的進行全過程成本費用管控和施工進度控制，幫助建設單位節(jié)省投資，提高工程建設的經(jīng)濟效益。

（三）固定總價

EPC項目管理模式還具有固定總價的特征。前文提到EPC項目管理模式更加適用于一些冶金、交通和石油化工類的大型國際工程項目，由于這類項目普遍建設規(guī)模大、投入資金多、施工周期長，同時在施工的過程中，所運用到的各項施工技術和工藝也比較復雜，因此這類工程項目大多都是采用固定總價的方式來進行成本管控，這樣能夠盡可能的減少國際工程項目管理中的風險因素，保證工程項目的建設質(zhì)量。

三、國際工程EPC項目管理的要點分析

（一）管理環(huán)境的優(yōu)化

當前我國社會經(jīng)濟同國際化接軌的程度日益加深，國內(nèi)的建設公司或集團企業(yè)所承包的國際工程項目的數(shù)量越來越多，規(guī)模也越來越大，伴隨著激烈的市場競爭，企業(yè)要想更好的運用EPC總承包模式來進行項目管理，提高自身的管理水平來贏得業(yè)主的信賴，最終獲得綜合效率的提高，其關鍵就在于不斷的優(yōu)化項目管理的環(huán)境[4]。要提升EPC項目管理效率和水平，就要提供信息化、程序化、系統(tǒng)化、標準化與網(wǎng)絡化的管理環(huán)境，尤其是要重視項目管理信息化與標準化水平的提升，增強企業(yè)在進行EPC項目管理時各部門與各環(huán)節(jié)之間的協(xié)調(diào)性，同時更好地完成資金合理配置與施工進度管理。

（二）管理體系的完善

國際工程EPC項目管理的要點還在于管理體系的不斷完善。首先就是從項目管理的階段性來看，分為項目前期管理、項目實施管理和項目竣工管理，要根據(jù)項目管理的不同階段來進行層次化的管控（如圖2所示）。其次就是EPC項目組織管理體系的建立健全，主要包括在項目可行性研究階段信息管控機制的建立，設計階段范圍管理機制、質(zhì)量管理機制以及風險管理機制的建立，采購階段的采購管理機制、成本管理機制的建立，在施工階段進度管理機制和人員管理機制的建立，以及后續(xù)的試運行階段相應的項目評價機制和分析機制的建立等[5]。通過完善上述管控體系，明確各部門的責任，積極融入現(xiàn)代項目管理理念，從而更加符合國際工程建設運行的需要。

（二）管理風險的應對

國際工程EPC項目管理工作的實施要點還在于對管理風險的有效應對。項目風險管理指對影響項目目標實現(xiàn)的不確定性因素及其可能給項目帶來機會或損失的管理，是對項目風險進行識別、評估、應對和動態(tài)監(jiān)控的過程。項目風險管理貫穿于項目生命周期全過程，其管理目標是損失最小化，并遵循“全面管理，預防為主”的原則。

由于EPC模式下施工管理風險相對集中，如果缺乏風險管控意識，忽視項目管理中存在的各項風險因素，一旦發(fā)生違規(guī)操作行為或者其他風險問題，那么將會給工程承包企業(yè)帶來巨大的經(jīng)濟損失，同時還會降低企業(yè)的市場競爭力，對企業(yè)百害而無一利[6]。因此企業(yè)必須要重視風險管控工作的有效開展，構建完善的風險管控機制，建立項目風險管理組織保障體系和過程方法體系，明確風險管理職責、規(guī)范與要求。主要包括對合同風險的預防，在項目工作計劃制訂過程中對各項工作開展的前提條件、資源需求量、持續(xù)時間、所需費用等估計依據(jù)的不確定性程度進行分析，識別不確定性因素及其可能導致的風險事件，并對風險事件對項目的影響進行評估，據(jù)此對項目工作計劃的相關內(nèi)容進行調(diào)整或制訂專門的應對措施與方案。要有專業(yè)的法務人員同技術人員進行對接，明確合同內(nèi)容，提高預防和轉(zhuǎn)移風險的能力。同時還需要強化對項目施工過程的風險管控，明確各部門的主體責任，編制風險管控方案，同時利用先進的信息技術來進行市場信息收集和整理，從而有效的進行風險分析與識別，制定相應的風險評估標準，提高風險管控與應對能力。最后是要重視對財務風險的監(jiān)管，運用全面預算管理的方法來加強成本管理，盡可能地減少經(jīng)濟風險問題的發(fā)生，保障承包企業(yè)的財務資金安全。

（四）管理人員的配置

國際工程EPC項目管理的人員管理同樣是項目管理的重中之重。但是就目前的情況來看，許多企業(yè)普遍缺乏具備專業(yè)能力和綜合素質(zhì)的EPC項目管理人員，對于EPC模式下的項目管理工作認知不夠全面，并且由于缺乏相應的管理經(jīng)驗，在進行項目進度管理、投融資管理、檔案管理和合同管理時存在著諸多的不足，影響了國際工程的順利實施。針對這種情況就要求企業(yè)必須要組建一支專業(yè)化的EPC項目管理人員團隊，尤其注重復合型人才的培養(yǎng)，結(jié)合當前國際工程項目施工管理的特點，為項目管理人員提供進修和學習的機會，了解國際工程項目的運作特點，在實踐中積累大量的管理經(jīng)驗，不斷提高自身的綜合能力。

四、國際工程EPC項目管理的優(yōu)化策略研究

（一）明確EPC項目管理跟蹤與控制范圍

要探索國際工程EPC項目管理的有效策略，還必須要明確EPC項目管理跟蹤與控制的主要范圍[7]。在進行質(zhì)量管理、采購管理、人員管理以及溝通管理的基礎上，還必須要實現(xiàn)動態(tài)化的項目管理，通過收集業(yè)主的需求以及施工過程中的實際數(shù)據(jù)，來不斷的優(yōu)化調(diào)整項目管理的范圍，實現(xiàn)工作分解，控制工程進度，同時還可以利用績效報告的形式來實施項目控制，尤其是在項目管理竣工階段，對于相關設備的安全管理與調(diào)試一定要做到位，同時對設備的運行進行自動化與智能化監(jiān)控，從而不斷地提高項目管理服務質(zhì)量和水平。

（二）重視對工程項目的前期管理

要進一步提升國際工程EPC項目管理水平，就要重視對工程項目的前期管理[8]。主要包括在項目啟動階段要根據(jù)相應的項目評估報告和立項決策書來對工程項目的工藝流程圖和工藝數(shù)據(jù)表進行明確，同時對于相關負責的職能部門和關鍵人員進行初步的選拔和設定，之后再根據(jù)對整個建設工程內(nèi)容的總體策劃來編制項目進度計劃表，并且根據(jù)設計中所設定的原始材料和設備來進行費用報價，完成初步的費用估算與概算工作，從而制定具備可行性與可操作性的項目管理方案。

（三）健全項目管理的體制機制

國際工程EPC項目管理還需要不斷的健全相應的體制機制。首先，要完善項目組織機構設置，實行項目經(jīng)理責任制和項目目標管理。根據(jù)EPC項目管理的特點，可以設立專門的設計部、采購部、施工部、控制部、試運部、質(zhì)量部、安全部、財務部和綜合部等機構，通過細化分工來規(guī)定各個部門的管理職責，利用崗位責任制來督促各項管理舉措的有效落實，一旦發(fā)生相應的風險問題可以進行部門追責，也就實現(xiàn)了EPC項目管理的制度化與標準化，進一步優(yōu)化了項目管理內(nèi)部環(huán)境[9]（如圖3所示）。其次，要重視監(jiān)理制度的完善，為了盡可能的保障業(yè)主方和承包企業(yè)雙方利益的最大化，減少雙方由于溝通不暢產(chǎn)生的各類問題，可以通過實施工程監(jiān)理制度的方法，來提高項目管理服務質(zhì)量和水平，項目管理部門可以協(xié)助監(jiān)理單位共同履行第三方管理職責，按照國家規(guī)定的總承包管理規(guī)范來對整個國際工程項目的組織體系以及人員構成進行監(jiān)督與審核，同時國家要從法律層面給予投資國際工程的建設企業(yè)一定的投融資優(yōu)惠，通過優(yōu)化項目管理的外部環(huán)境，來為國際工程項目的順利建設和運行創(chuàng)造良好的條件，也更加有利于我國的企業(yè)走出去，在國際市場競爭中占據(jù)有利地位[10]。

五、結(jié)語

隨著國際工程項目的增多，建設企業(yè)要不斷的總結(jié)項目管理的經(jīng)驗，從而形成可復制和可推廣的EPC項目管理模式，把握項目管理工作的要點，優(yōu)化項目管理策略，從而為我國建設企業(yè)打開海外市場奠定重要基礎。

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