摘? 要：在當(dāng)前國際工程市場上，EPC總承包模式是較為流行的合同模式之一。在國內(nèi)，大型工程項目也越來越多地采取這種合同模式，當(dāng)前承包商綜合能力參差不齊，設(shè)計管理能力不足是EPC總承包管理不能達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的主要原因?；诖耍疚姆治隽薊PC工程總承包模式下的項目設(shè)計管理，以供參考。

關(guān)鍵詞：EPC工程總承包;項目設(shè)計;管理

中圖分類號：TU71? ? 文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A? ? 文章編號：2096-6903（2020）10-0000-00

0 引言

EPC總承包模式是指承包商對整個工程的設(shè)計、采購、工程施工、調(diào)試的全過程承擔(dān)完全責(zé)任，責(zé)任的第一終點是項目進入商業(yè)運行，第二終點是質(zhì)保期結(jié)束，最終責(zé)任的交接則是各種缺陷責(zé)任期的結(jié)束。EPC全過程順暢的前提是設(shè)計、采購和施工三者的有效結(jié)合，設(shè)計為采購提供技術(shù)支持，同時設(shè)計和采購的成果又是施工的基礎(chǔ)，設(shè)計管理主要由設(shè)計進度管理、設(shè)計變更管理、設(shè)計質(zhì)量管理和設(shè)計成本管理四部分組成。

1 設(shè)計進度管理

按照EPC總承包模式執(zhí)行項目時，技術(shù)文件以及招標(biāo)要求是采購的基礎(chǔ)，現(xiàn)場施工的基礎(chǔ)是圖紙資料，主要的技術(shù)要求都是在設(shè)計階段確定。設(shè)計是龍頭，是關(guān)鍵路徑上繞不開的起始階段，所以EPC承包商對于設(shè)計階段的進度控制能夠?qū)φ麄€項目的工期起到重要影響。設(shè)計過程中的進度管理一般有以下三個層次。

（1）設(shè)計里程碑進度控制。對于EPC合同來講，設(shè)計里程碑點是合同付款點的重要組成部分，其決定了承包商一定要把設(shè)計里程碑點的控制作為設(shè)計進度控制的關(guān)鍵點，里程碑點的進度控制也是承包商高層應(yīng)關(guān)注的重點。（2）設(shè)計三級計劃控制。EPC承包商采用三級計劃來衡量和控制設(shè)計承包商的日常工作進度，設(shè)計計劃由設(shè)計承包商來進行編制，但須報請EPC承包商批準(zhǔn)后方可實施，設(shè)計所需資源的配置調(diào)整就是設(shè)計三級計劃的完成情況。（3）設(shè)計交付物時間控制。設(shè)計工作的交付物主要包括用于采購階段的技術(shù)規(guī)范書以及用于現(xiàn)場的施工圖紙、設(shè)備材料清單。在明確了設(shè)計交付物的內(nèi)容后，EPC承包商需要和設(shè)計承包商一起確定各項設(shè)計交付物的交付進度，設(shè)計承包商編制設(shè)計進度報告，并在設(shè)計過程中對比設(shè)計計劃做出原因分析及補救措施。

2 設(shè)計變更管理

項目執(zhí)行過程中，由于外部環(huán)境的改變，發(fā)包方對項目功能有了新的需求或者承包商出于成本的原因?qū)υO(shè)計進行優(yōu)化，設(shè)計變更都有可能產(chǎn)生。對于設(shè)計變更，多數(shù)EPC承包商的重視程度其實不夠，應(yīng)從項目開始就注重設(shè)計變更及時確認(rèn)配用專門的團隊管理變更問題。根據(jù)設(shè)計變更發(fā)生的原因，設(shè)計變更主要分為以下幾種：

（1）由發(fā)包方提出，此類變更得以執(zhí)行的可能性非常大，但也有可能因為承包商對此類變更引起的工期和造價的變化期望過高而取消。（2）由承包商提出，主要出發(fā)點是對設(shè)計進行優(yōu)化、將過高的設(shè)計要求降到正常水平或者合同變化范圍內(nèi)等。此類變更通過承包商的努力一般能夠獲批，但往往需要付出一定的對價。（3）因為發(fā)包方與承包商因?qū)贤枋龅睦斫獠煌鴮?dǎo)致的不一致，此種情況承包商更愿意定義為變更，但執(zhí)行的可能性較小，如果能夠得以執(zhí)行往往意味著成本的下降。

加強EPC承包商內(nèi)部設(shè)計變更管理。在合同雙方對此達(dá)成了一致意見的前提下，設(shè)計變更才能得以執(zhí)行，設(shè)計變更的確認(rèn)流程一般在開工會上確定。在開工會上發(fā)包方要對于EPC承包商編制的設(shè)計變更程序進行審核，使得執(zhí)行階段的設(shè)計變更有據(jù)可依。EPC承包商根據(jù)提交的設(shè)計變更程序編制內(nèi)部設(shè)計變更管理工作辦法，重點是責(zé)權(quán)利統(tǒng)一，目標(biāo)是全員參與，過程中必須專人負(fù)責(zé)、定期總結(jié)，使整個項目管理團隊對于設(shè)計變更的理解一致，關(guān)鍵是抓好設(shè)計變更的落實。重點是變更達(dá)成一致后一定要落實到合同偏差中，以書面形式提交發(fā)包方。同時為便于這些合同偏差被接受，對于偏差造成的造價降低，可以采用節(jié)約資金與發(fā)包方分成的方式進行彌補，這樣合同偏差才易于被接受。

3 設(shè)計質(zhì)量管理

采購和施工的基礎(chǔ)是設(shè)計工作，采購和施工質(zhì)量的下限很大程度上由設(shè)計工作的質(zhì)量決定。對于多數(shù)非設(shè)計院出身的EPC承包商來說，設(shè)計的質(zhì)量管理又可以細(xì)分為EPC承包商內(nèi)部的設(shè)計質(zhì)量管理和對設(shè)計分包商質(zhì)量管理兩部分。

（1）對EPC承包商內(nèi)部的設(shè)計質(zhì)量管理。初步設(shè)計階段，EPC總承包商對于設(shè)計的管理主要集中在工程建設(shè)規(guī)模、項目范圍、廠址、系統(tǒng)配置、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范、建筑物型式及設(shè)計工期的控制，重點是重大方案的確定以及對于設(shè)計引起的造價的變化。詳細(xì)設(shè)計階段的重點則是對于各個外部單位的接口管理，主要包括相互提資、文件傳遞及邊界條件、設(shè)計與設(shè)備、生產(chǎn)之間的進度協(xié)調(diào)以及對于具體設(shè)計文件的審查等。審查過程中，審查的重點一是技術(shù)可行性和可施工性。選用材料的合理性，確保把設(shè)計失誤中的“錯、漏、碰、缺”消滅在工程施工之前。對于設(shè)計過程中出現(xiàn)的重大問題及決策，要通過定期設(shè)計審查會的形式來集中解決。（2）對設(shè)計分包商的設(shè)計質(zhì)量管理。首先，設(shè)計分包商要針對項目編制設(shè)計質(zhì)量保證程序，制定設(shè)計審查制度，使得接下來所有的設(shè)計質(zhì)量管理工作能夠有據(jù)可依。其次，幫助設(shè)計承包商確定設(shè)計的邊界條件及基礎(chǔ)信息，重點是準(zhǔn)確性和完整性。再次，做好設(shè)計分包商與其余分包商之間的接口管理，重點是解決設(shè)計過程中文件傳遞的準(zhǔn)確性與時效性問題，難點是如何確保多部門同時完成對傳遞文件的審查。對于設(shè)計分包商質(zhì)量的管理，其模塊化、標(biāo)準(zhǔn)化是提高設(shè)計質(zhì)量的有效途徑，多應(yīng)用成型設(shè)計，少采取專項設(shè)計，以期較少甚至避免設(shè)計錯誤。

4 設(shè)計成本管理

設(shè)計對整個工程投資和成本影響的可能性會隨著項目的執(zhí)行由高至低，初步設(shè)計階段對投資額的影響在70%左右，詳細(xì)設(shè)計階段對于投資額的影響降至30%左右，而到了施工圖出圖階段，項目的投資額已經(jīng)基本確定，不會有大的變化。雖然設(shè)計費本身在EPC總造價中所占的比重不大，但設(shè)計工作對整個項目的成本控制影響很大，EPC承包商必須注重設(shè)計工作對于項目成本的影響。設(shè)計中的成本管理主要包括以下幾方面。

（1）依照合同，界定工作范圍。項目的工作范圍在EPC合同中有明確要求，主要包括承包商的工作范圍、發(fā)包方的工作范圍以及兩者之間的接口等。有些合同中技術(shù)要求比較簡單，承包商在設(shè)計階段需要自己做出選擇的條目就會比較多;有的合同要求比較詳細(xì)，承包方的設(shè)計只需要在合同要求的基礎(chǔ)上進行詳細(xì)擴展就可以了。針對不同的合同，設(shè)計范圍的管理也不一樣。對于前者，設(shè)計范圍管理是滿足標(biāo)準(zhǔn)和業(yè)主的最低要求，而對于后者，就應(yīng)該注重發(fā)現(xiàn)合同文件可以改進的地方，盡量減少工作范圍。（2）做好重大方案審核。初步設(shè)計的主要內(nèi)容包括選址、總圖、主要系統(tǒng)配置、標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范等，特別是對于標(biāo)準(zhǔn)的選擇能從根本上影響項目造價。國際EPC項目一般都采用國際標(biāo)準(zhǔn)，但如果各個專業(yè)都按照國際標(biāo)準(zhǔn)對項目的造價影響比較大。我們就需要分專業(yè)與發(fā)包方進行討論，爭取在設(shè)計工作開始早期推動國內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)可，以求降低整個項目的造價，將重點放在有一定體量但又不是核心范圍的部分。（3）做好技術(shù)規(guī)范書審核。主要用于設(shè)備采購階段。這里應(yīng)該注意：不要限定太少的供貨廠家，盡量使用通用型號以及目前的主流設(shè)備，目的是提高競爭性;如果有革命性新技術(shù)推出能夠降低整個工程造價的話，要積極采用。（4）做好工程量控制?？刂圃靸r的途徑一是在施工前一定要消滅“錯、漏、碰、缺”現(xiàn)象，避免返工;要優(yōu)化設(shè)計方案，盡可能多的增加工廠工作量，降低現(xiàn)場工程量;最后選取現(xiàn)場容易采購的材料作為施工對象，達(dá)到是控制工程造價的目的。

5 結(jié)語

綜上所述，隨著國際上越來越多的項目采用EPC總承包模式，各承包商應(yīng)該主動或者被動的去適應(yīng)這種市場環(huán)境，無論承包商成長于設(shè)計單位、工程公司或是制造廠家，項目管理過程中都需要重視對于設(shè)計的管理，高質(zhì)量的設(shè)計工作是后續(xù)工作的基礎(chǔ)。

收稿日期：2020-09-03

作者簡介：馬玉辛（1979—），男，河北景縣人，本科，高級工程師，研究方向：管理。