摘要：海外并購(gòu)是國(guó)內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)獲取市場(chǎng)資源實(shí)現(xiàn)企業(yè)全球化、多元化戰(zhàn)略目標(biāo)的重要途徑。據(jù)權(quán)威數(shù)據(jù)調(diào)研機(jī)構(gòu)Newzoo報(bào)告顯示，截至2020年底全球游戲市場(chǎng)規(guī)模已經(jīng)高達(dá)1300億美元。本文以騰訊斥資86億美元收購(gòu)手游開(kāi)發(fā)商Supercell為例，，分析此次收購(gòu)事件的背景和動(dòng)因，分析存在的協(xié)同效應(yīng)及整合模式。希望通過(guò)此案例的分析，為中國(guó)企業(yè)如何通過(guò)并購(gòu)有效提升創(chuàng)新思維和能力提供啟示。

關(guān)鍵詞：協(xié)同效應(yīng);整合模式;并購(gòu)動(dòng)因

1.緒論

1.1選題背景

隨著科技的發(fā)展，手機(jī)電腦等電子產(chǎn)品早已進(jìn)入千家萬(wàn)戶(hù)，電子游戲也成了大多數(shù)年輕人打發(fā)時(shí)間休閑娛樂(lè)不可或缺的部分。電子游戲行業(yè)屬于朝陽(yáng)行業(yè)，截至2020年上半年，中國(guó)游戲用戶(hù)規(guī)模達(dá)到6.57億，全球游戲市場(chǎng)規(guī)模已達(dá)1600億美元。隨著手機(jī)的持有量不斷增加，游戲的戰(zhàn)場(chǎng)也逐漸有從電腦端轉(zhuǎn)向移動(dòng)端的趨勢(shì)，傳統(tǒng)的桌面端游戲開(kāi)發(fā)商以及以互聯(lián)網(wǎng)增值服務(wù)為主要營(yíng)收的互聯(lián)網(wǎng)巨頭公司進(jìn)軍移動(dòng)端游戲市場(chǎng)會(huì)比小公司面臨更多的阻礙。2016年6月21日，騰訊正式宣布了一次全球游戲行業(yè)規(guī)模最大的一次并購(gòu)，以86億美元從 Softbank手中全盤(pán)接收Supercell也就是芬蘭移動(dòng)游戲巨頭超級(jí)細(xì)胞。

1.2選題意義

本文將結(jié)合騰訊控股并購(gòu)Supercell的案例，收購(gòu)歷程入手，剖析收購(gòu)事件的背景和動(dòng)因，分析存在的協(xié)同效應(yīng)及整合模式，從而針對(duì)游戲類(lèi)上市公司的并購(gòu)提出合理化建議，而該研究成果可對(duì)中國(guó)其他企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)提升競(jìng)爭(zhēng)力有一定的借鑒意義。

2.文獻(xiàn)綜述

2.1并購(gòu)動(dòng)因

Hennart 和Park（1993）指出當(dāng)企業(yè)不具備資源或者能力優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，并購(gòu)可以幫助獲取該優(yōu)勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)協(xié)同效應(yīng)。

錢(qián)鑫和朱信凱（2015）則從企業(yè)的戰(zhàn)略角度出發(fā)構(gòu)建了跨國(guó)并購(gòu)動(dòng)因分析的理論框架，并結(jié)合實(shí)例進(jìn)行了探討。

張文佳（2015）指出我國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)并購(gòu)主要有三大原因：一是獲取海外資源，二是獲得先進(jìn)技術(shù)從而推動(dòng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，三是獲取國(guó)際化的品牌和市場(chǎng)資源。

2.2并購(gòu)戰(zhàn)略

企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略指并購(gòu)的目的及該目的的實(shí)現(xiàn)途徑，內(nèi)容包括確定并購(gòu)目的、選擇并購(gòu)對(duì)象等。并購(gòu)目標(biāo)直接影響文化整合模式的選擇。并購(gòu)戰(zhàn)略類(lèi)型對(duì)文化整合模式有影響力。目前關(guān)于企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略方面的理論文獻(xiàn)，主要包括五力模型理論（Michael Porter，1980） 等一系列理論。

3.騰訊并購(gòu)Supercell案例分析

3.1并購(gòu)方案介紹

2016年10月10日起至2016年10月12日期間，財(cái)團(tuán)和相關(guān)投資人簽訂購(gòu)買(mǎi)條款，然后共同投資人將公布購(gòu)買(mǎi)新財(cái)團(tuán)股份的事實(shí)，最后通過(guò)現(xiàn)金支付價(jià)值為85億的總對(duì)價(jià)。騰訊在財(cái)團(tuán)的間接投票股權(quán)將占到50%，其他的由共同投資者一起占有剩下的50%。財(cái)團(tuán)將不再為騰訊的附屬公司，在對(duì)Supercell進(jìn)行收購(gòu)的全部過(guò)程完成之后，財(cái)團(tuán)在Supercell證券份額中占到了76.9%。被并購(gòu)后的Supercell仍繼續(xù)以芬蘭為總部，在芬蘭納稅。且原有的管理層將繼續(xù)維持獨(dú)立營(yíng)運(yùn)，保持一定程度的控制權(quán)。

3.2并購(gòu)前的動(dòng)因分析

3.2.1環(huán)境因素分析

全球游戲市場(chǎng)規(guī)模穩(wěn)步增長(zhǎng)，借助并購(gòu)持續(xù)占領(lǐng)市場(chǎng)游戲市場(chǎng)主要由以下三大部分組成：以Xbox、 Playstation為代表的主機(jī)游戲，個(gè)人電腦平臺(tái)上網(wǎng)頁(yè)、網(wǎng)絡(luò)和單機(jī)組成的桌面端游戲，智能手機(jī)和平板電腦平臺(tái)為代表的移動(dòng)端游戲。而如今隨著手機(jī)、平板電腦的普及，移動(dòng)游戲創(chuàng)造的收入逐漸趕上甚至超過(guò)桌面端游戲的收入，而騰訊的游戲業(yè)務(wù)主要還是集中在桌面端，因此在桌面游戲逐漸向移動(dòng)游戲轉(zhuǎn)移的過(guò)程中，國(guó)內(nèi)一些大的桌面游戲巨頭勢(shì)必面臨轉(zhuǎn)型。

3.2.2騰訊的并購(gòu)動(dòng)因

騰訊在游戲行業(yè)的發(fā)展，不難發(fā)現(xiàn)其自主研發(fā)能力并不突出。其早期成功主要取決于通過(guò)投資并購(gòu)獲得相應(yīng)的技術(shù)和智力資本，并利用自身強(qiáng)大的社交媒體優(yōu)勢(shì)。二者的結(jié)合在游戲中進(jìn)一步推動(dòng)了企業(yè)的發(fā)展行業(yè)騰訊發(fā)展進(jìn)入游戲行業(yè)之初，一些以盈利為目的的行為在玩家中并沒(méi)有很好的口碑，而Supercell是游戲行業(yè)中少有的具有創(chuàng)新傳統(tǒng)的企業(yè)。

3.2.3Supercell的動(dòng)因

中國(guó)市場(chǎng)雖然極具吸引力，但是受到相關(guān)政策的影響，海外游戲企業(yè)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的渠道受限，而騰訊擁有中國(guó)最大的網(wǎng)絡(luò)社交平臺(tái)，騰訊平臺(tái)覆蓋了約10億用戶(hù)，其中獨(dú)立用戶(hù)就超過(guò)了3億，這也就意味著借助騰訊的渠道Supercell可以讓自己的游戲迅速在中國(guó)打開(kāi)市場(chǎng)，將他們的游戲推向更多玩家，吸引大量的用戶(hù)。騰訊收購(gòu)管理Supercell的方式，和騰訊之前收購(gòu)其他游戲公司，例如拳頭公司，是一樣的。充分保留企業(yè)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的自主權(quán)，這一點(diǎn)對(duì)于有著獨(dú)立思想和創(chuàng)新能力的Supercell公司來(lái)說(shuō)尤為重要。

3.2.4并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)與整合模式

本次并購(gòu)則正好可以將騰訊所具備的平臺(tái)、運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)等與Supercell的頂級(jí)創(chuàng)新能力相結(jié)合此外，本次并購(gòu)也為騰訊和Supercell雙方的相關(guān)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了面對(duì)面學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，互相學(xué)習(xí)長(zhǎng)處從而進(jìn)行吸收互補(bǔ)。Supercell的團(tuán)隊(duì)最成功之處在于使用小而精的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行產(chǎn)品的研發(fā)，鑒于騰訊的研發(fā)創(chuàng)新能力較為薄弱，在并購(gòu)之后，騰訊可以派出相關(guān)的團(tuán)隊(duì)到Supercell進(jìn)行學(xué)習(xí)和借鑒其組建團(tuán)隊(duì)的模式和整體的研發(fā)過(guò)程進(jìn)行吸收。

3.2.5整合模式

由于整合模式的選擇會(huì)影響到企業(yè)的組織制度、公司國(guó)家文化以及企業(yè)的各項(xiàng)資源，因此如何選擇正確的整合模式，對(duì)于騰訊、Supercell來(lái)說(shuō)成了非常重要的問(wèn)題。根據(jù)協(xié)議內(nèi)容，在被并購(gòu)之后Supercell依然保持全球同服的理念，所有游戲核心功能玩法、收費(fèi)模式、經(jīng)濟(jì)體系等都將繼續(xù)保持全球統(tǒng)一。可以看出騰訊選擇的是分立模式的整合，并購(gòu)方與被并購(gòu)方企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境都不會(huì)發(fā)生太大的變化，過(guò)程十分平穩(wěn)，并且能夠形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。

4.啟示

騰訊通過(guò)并購(gòu)Supercell快速地獲取了大量的海外游戲市場(chǎng)份額。對(duì)于同行業(yè)中有意開(kāi)拓海外市場(chǎng)的其他游戲企業(yè)或者其他類(lèi)型的企業(yè)來(lái)說(shuō)，借鑒騰訊并購(gòu)海外優(yōu)秀的游戲開(kāi)發(fā)商以獲取其已有的海外市場(chǎng)份額不失為一種快速且有效的方法。一方面，由于東西方文化的差異，能夠在中國(guó)取得成功的游戲產(chǎn)品在北美和歐洲市場(chǎng)上則不一定能夠達(dá)到同樣的效果，企業(yè)想要開(kāi)拓海外市場(chǎng)就需要重新組建合適的團(tuán)隊(duì)來(lái)研發(fā)融入相應(yīng)文化的產(chǎn)品，這就導(dǎo)致企業(yè)在開(kāi)拓海外市場(chǎng)時(shí)進(jìn)程緩慢：另一方面，即便企業(yè)組建了合適的團(tuán)隊(duì)來(lái)研發(fā)移動(dòng)端游戲，在移動(dòng)游戲數(shù)量爆棚的時(shí)期，其硏發(fā)的產(chǎn)品能否取得成功充滿(mǎn)了巨大的不確定性，一旦產(chǎn)品失敗就會(huì)造成企業(yè)進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)的效果不如戰(zhàn)略預(yù)期且會(huì)延長(zhǎng)進(jìn)入海外市場(chǎng)的時(shí)間。在企業(yè)雙方的資源對(duì)接方面，由于騰訊保持戰(zhàn)略投資者的身份，因此可以為Supercell提供財(cái)務(wù)及策略性支援，包括騰訊充裕的現(xiàn)金流資金、在中國(guó)發(fā)行游戲的專(zhuān)長(zhǎng)、擁有的海量用戶(hù)資源、龐大的互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)流量以及大數(shù)據(jù)精準(zhǔn)分析等;而Supercell由于保持了團(tuán)隊(duì)的獨(dú)立性，即保持了其以往的創(chuàng)新能力，能夠繼續(xù)以過(guò)去小而精的團(tuán)隊(duì)模式進(jìn)行游戲開(kāi)發(fā)，為騰訊在移動(dòng)端游戲領(lǐng)域的擴(kuò)展提供支持，并且Supercell還能夠幫助騰訊開(kāi)拓海外移動(dòng)游戲市場(chǎng)。對(duì)于并購(gòu)方騰訊來(lái)說(shuō)，騰訊直接在短時(shí)間內(nèi)獲得了一個(gè)完整的具有極強(qiáng)且持續(xù)創(chuàng)新能力的團(tuán)隊(duì)。騰訊在游戲方面一直以代理為主，本次并購(gòu)幫助其在研發(fā)能力、創(chuàng)新能力上更上一層樓。對(duì)于同行業(yè)的其他企業(yè)而言，想要超越騰訊和網(wǎng)易就需要多關(guān)注目前市場(chǎng)上眾多的獨(dú)立游戲工作室。

騰訊并購(gòu)Supercell的案例對(duì)我國(guó)企業(yè)提升競(jìng)爭(zhēng)力也有一定的啟發(fā)。騰訊在游戲上一直不是一個(gè)“創(chuàng)新”的公司，但利用此次收購(gòu)，通過(guò)納入創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，在很大程度上提升了自己的創(chuàng)新能力。對(duì)于我國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，不一定要死死想著如何進(jìn)行創(chuàng)新，可以通過(guò)收購(gòu)兼并，吸納優(yōu)秀的創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，提升企業(yè)創(chuàng)新思維和能力。

參考文獻(xiàn)：

[1]Hennart J F， Park Y R.Greenfield vs. Acquisition： The Strategy of Japanese Investors in the United States[J]. Management Science， 1993.

[2]錢(qián)鑫、朱信凱：《中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的動(dòng)因分析》，《現(xiàn)代管理科學(xué)》2015年第6期.

[3]張文佳.我國(guó)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的動(dòng)因分析[J].金融發(fā)展研究，2015，（3）：3-9. DOI：10.3969/j.issn.1674-2265.2015.03.001.

作者簡(jiǎn)介：張一棟（1997-）男，浙江嘉興人，上海大學(xué)2019級(jí)研究生，研究方向：金融。